Um novo jeito de trabalhar

Prefácio – O pesadelo
do orientador vocacional

Como criar o currículo perfeito para o Google

Meu primeiro contracheque chegou no verão de 1987, quando eu tinha 14 anos. Meu melhor amigo, Jason Corley, e eu havíamos sido convidados pela escola de ensino médio para nos matricularmos na turma de debates de um curso de verão. No ano seguinte, já estávamos dando aula. Ganhamos 420 dólares cada um.

Nos 28 anos seguintes, construí um currículo aleatório, que seria mais bem descrito como o pesadelo do orientador vocacional: trabalhei numa delicatéssen, num restaurante e numa biblioteca. Dei aulas particulares a alunos do ensino médio na Califórnia e lecionei inglês a alunos do ensino fundamental no Japão. Fui salva-vidas, primeiro na vida real, na piscina da faculdade, depois na televisão, em um episódio da série Baywatch (ou S.O.S. Malibu). Ajudei na fundação de uma entidade sem fins lucrativos de apoio a adolescentes problemáticos e trabalhei numa fábrica de materiais de construção. No percurso, surpreendi-me de repente como consultor em remuneração de executivos e, com toda a sabedoria de um jovem de 24 anos, constatei que recursos humanos era uma área estagnada e fugi em busca de um MBA. Dois anos depois, entrei na McKinsey & Company, empresa de consultoria em administração, onde trabalhei pouco com questões de RH. Durante a bolha pontocom, até o começo da década de 2000, assessorei empresas do setor de tecnologia em desenvolvimento de vendas, usuários e organizações. Quando a bolha estourou, continuei orientando empresas do setor de tecnologia, agora a respeito de como cortar custos, operar com eficiência e entrar em novos negócios.

Em 2003, porém, eu estava frustrado.

Frustrado porque até os planos de negócios mais bem elaborados fracassavam quando as pessoas não acreditavam neles. Frustrado porque os líderes sempre falavam em pôr as pessoas em primeiro lugar, mas, na prática, tratavam-nas como peças substituíveis.

Exerci funções braçais, trabalhei em escritório, recebi salário-mínimo e remuneração de seis dígitos, suei a camisa lado a lado com – e fui gerenciado por – pessoas que não concluíram o ensino médio e outras que fizeram doutorado nas melhores universidades do mundo. Trabalhei em ambientes nos quais o único propósito era mudar o mundo e em contextos onde tudo se resumia a gerar lucro para o dono.

Ao longo desse tempo, percebi que, para onde quer que eu me voltasse, as pessoas não eram bem tratadas no trabalho, e isso não fazia o menor sentido para mim. Você passa mais tempo trabalhando do que fazendo qualquer outra coisa na vida.¹ Não é justo que a experiência no trabalho, mesmo em algumas das melhores empresas, seja tão desmotivadora e desumana quanto se vê por aí.

Concluí que tinha dois caminhos pela frente. O primeiro era tratar melhor minhas equipes, ajudá-las a aumentar a produtividade e esperar que, com o passar do tempo, o meu exemplo fosse seguido. O segundo era encontrar um jeito de influenciar a maneira como empresas inteiras tratam as pessoas. Escolhi a segunda alternativa, pois acreditava que ela me proporcionaria as melhores chances de exercer um impacto maior, e decidi encontrar um emprego em recursos humanos.

Meus colegas de consultoria acharam que eu estava cometendo suicídio profissional, mas eu tinha feito o dever de casa. Na época, havia mais de 5 mil pessoas no banco de dados de ex-alunos da McKinsey, mas apenas uma centena deles trabalhava em recursos humanos, quase todos como consultores ou recrutadores. Concluí que meu treinamento e minha formação me destacariam no pool de talentos em RH e me ajudariam a encontrar novas soluções. E talvez, quem sabe, também me levassem a progredir com mais rapidez na carreira em vez de me arrastar durante 20 ou 30 anos na escalada da hierarquia organizacional. Quem sabe eu até chegasse a algum lugar onde viesse a exercer mais impacto em menos tempo.

Eu queria trabalhar onde pudesse aprender o máximo possível sobre RH, e, na época, Pepsi e General Electric eram os melhores laboratórios. Procurei com a cara e a coragem oito executivos de RH das duas empresas, mas só Anne Abaya, da GE, retornou minhas ligações. Anne, sempre disposta a arrumar alguns minutos para ajudar os outros, interessou-se pelo meu currículo e me apresentou a outros executivos da GE.

Seis semanas depois, eu era o novo vice-presidente de remuneração e benefícios da divisão de financiamento de equipamentos comerciais da GE Capital da General Electric Company. Eu estava entusiasmado por estar lá, embora meus amigos olhassem para o meu cartão de visita e achassem que eu estava louco. Meu primeiro chefe, Michael Evans, me deu enorme liberdade para explorar a empresa e me ajudou a compreender como a GE lidava com o talento.

As pessoas eram importantes para Jack Welch, presidente do conselho de administração e CEO da GE de 1981 a 2001. Jack dedicava mais de 50% do tempo a questões de pessoal² e, junto com Bill Conaty, superintendente de RH, desenvolveu um aclamado sistema de gerenciamento de pessoas, classificando rigorosamente os funcionários pelo nível de desempenho e estabelecendo mudanças de cargos para os melhores talentos a cada 12 ou 18 meses. Além disso, a empresa criou um centro de treinamento em Crotonville, em Nova York. Jack passara as rédeas para um novo CEO, Jeff Immelt, dois anos antes de minha entrada na empresa, o que me permitiu apreciar o que ele desenvolvera e observar como tudo havia mudado depois que Immelt deslocou o foco para outras áreas.

Welch e Conaty haviam adotado o critério de classificação do desempenho 20-70-10, pelo qual os funcionários da GE eram incluídos em três grupos: os 20% superiores, os 70% intermediários e os 10% inferiores. Os melhores eram recompensados com as melhores tarefas, programas de treinamento e opções de ações. Os 10% inferiores eram demitidos. Sob a direção de Immelt, a distribuição forçada foi atenuada e os rótulos objetivos “20% superiores”, “70% intermediários” e “10% inferiores” foram substituídos pelos eufemismos “talentos superiores”, “muito valorizados” e “em aprimoramento”. Os colegas me disseram que o alardeado processo de análise dos talentos, que durava um ano e envolvia 300 mil pessoas, “perdera a garra” e “não era a mesma coisa sem o foco de Jack”.³

Eu não tivera o privilégio de trabalhar no tempo dos dois presidentes-executivos, mas constatei como a personalidade e o foco do gestor moldam profundamente as instituições. Os CEOs, na maioria, são muito bons em muitas coisas, mas tornam-se CEOs por se distinguirem pela excelência em um ou dois aspectos, que tendem a se adequar às necessidades da empresa na época. Welch é mais lembrado pelo Seis Sigma – um conjunto de ferramentas para melhorar a qualidade e a eficiência – e pelo foco nas pessoas. Immelt enfatizou vendas e marketing, sobretudo por meio de iniciativas da marca ecomagination, um esforço para tornar a empresa conhecida pela criação e fabricação de produtos mais verdes e sustentáveis.

Em 2006, depois de três anos na GE, fui selecionado para trabalhar no Google como chefe de Operações de Equipe. Lembro-me da recrutadora, Martha Josephson, tentando me convencer a não usar terno para a entrevista. “Ninguém usa terno”, ela me garantiu, “e vão achar que você não conhece a cultura da empresa se o virem assim.” Aceitei seu conselho, mas ainda estava em dúvida, por isso meti uma gravata no bolso do casaco, só por precaução. Anos depois, entrevistei um candidato que obviamente tinha comprado um belo terno listrado para o evento, mas o cara era tão excepcional que eu tinha certeza de que ele seria contratado. Encerrei a entrevista mais ou menos nos seguintes termos: “Brian, tenho boas e más notícias. A boa notícia é que, embora você tenha outras entrevistas pela frente, posso afirmar que receberá uma oferta. A má notícia é que você nunca mais vai usar esse terno.”

Entrei no Google dois anos depois da oferta pública inicial de ações para a abertura de capital: o faturamento crescia ao ritmo de 73% ao ano; o Gmail acabara de ser lançado, com armazenamento gratuito inédito de um gigabyte (500 vezes mais espaço que os serviços de webmail então disponíveis – algo tão louco que muita gente imaginou ser uma brincadeira de Primeiro de Abril).⁴ O Google tinha 6 mil funcionários e queria dobrar de tamanho a cada ano. Também anunciava a missão bastante ambiciosa de organizar as informações do mundo – todas elas! – e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.

Essa missão, para mim, era de longe a mais arrebatadora. Nasci em 1972, na Romênia comunista, país comandado pelo ditador Nicolae Ceausescu e impregnado de segredos, mentiras e medos. É difícil imaginar isso hoje, mas a Romênia, na época, era muito parecida com a Coreia do Norte atual. De uma hora para outra, amigos e familiares desapareciam por terem criticado o governo. Os membros do Partido Comunista tinham acesso a roupas elegantes, bens de consumo e frutas e verduras do Ocidente, enquanto meus pais só foram provar uma banana depois dos 30 anos. Os filhos eram estimulados a espionar os pais. Os jornais e as rádios disseminavam pouco mais que mentiras sobre as qualidades do governo e sobre como os Estados Unidos eram opressores e malvados. Minha família fugiu da Romênia em busca de liberdade, do direito de ir aonde quisessem, de pensar e dizer o que achassem melhor e de se associar a qualquer pessoa.

A ideia de trabalhar numa empresa que cultivava o objetivo de tornar a informação disponível para todos me empolgava, porque a liberdade de expressão depende do acesso à informação e à verdade. Vivi e trabalhei em todos os tipos de ambiente e vivenciei muitos exemplos do que não funciona. Se esse lugar for de fato real, pensei, será o melhor emprego do mundo.

Desde que entrei no Google, a empresa cresceu de 6 mil para 60 mil funcionários, passando a ter mais de 70 escritórios em mais de 40 países. A Fortune elegeu o Google a “Melhor Empresa para Trabalhar” cinco vezes nos Estados Unidos (algo sem precedentes), assim como em numerosos outros países, como Argentina, Austrália, Brasil, Canadá, França, Índia, Irlanda, Itália, Japão, Coreia do Sul, Países Baixos, Polônia, Suíça e Reino Unido. É o lugar mais cobiçado para trabalhar no planeta, de acordo com o LinkedIn,⁵ e recebemos mais de 2 milhões de pedidos de emprego todos os anos, de candidatos com os mais diversos perfis e das mais variadas partes do mundo. Desses, o Google contrata somente vários milhares por ano,⁶ o que o torna 25 vezes mais seletivo do que Harvard,⁷ Yale⁸ ou Princeton.⁹

Longe de ser suicídio profissional, meus dias no Google têm sido uma aventura vibrante de criação e experimentação – às vezes exaustiva, às vezes frustrante, mas sempre avançando no sentido de criar um ambiente de propósito, liberdade e criatividade. Este livro é a história de como pensamos em nossos funcionários, do que aprendemos nos últimos 15 anos e do que é possível fazer para pôr as pessoas em primeiro lugar e transformar a maneira como vivemos e lideramos.

Por que as regras de trabalho
do Google serão úteis para você
As empresas surpreendentes (e de sucesso espantoso) que funcionam exatamente como nós

“Um bilhão de horas atrás, surgia o moderno Homo sapiens. Um bilhão de minutos atrás, nascia o cristianismo. Um bilhão de segundos atrás, era lançado o computador pessoal da IBM. Um bilhão de buscas no Google atrás… raiava esta manhã.”
– Hal Varian, economista-chefe do Google, 20 de dezembro de 2013

O Google completou 16 anos em 2014, mas tornou-se parte de nossa vida muito antes. Não fazemos buscas na internet – nós “jogamos no Google”. Mais de 100 horas de vídeo são carregadas no YouTube a cada minuto. A maioria dos dispositivos móveis, smartphones ou tablets, depende do sistema operacional Android, do Google, gratuito e de código aberto, que não existia no mercado antes de 2007. Mais de 50 bilhões de aplicativos já foram baixados da loja Google Play. O Chrome, lançado em 2008 como um browser de código aberto mais seguro e mais rápido que os demais, tem mais de 750 milhões de usuários ativos e é hoje o sistema operacional que roda nos laptops Chromebook.¹⁰

E o Google está apenas começando a explorar os limites do possível, de veículos autônomos ou autodirigíveis ao Projeto Loon, cujo objetivo é fornecer acesso à internet aos lugares mais remotos do planeta por meio de um balão; de produtos de computação que funcionam como acessórios, como o Google Glass, que funde a rede e o mundo numa lente minúscula instalada acima do olho direito (estamos trabalhando numa versão para canhotos), às Google Smart Contact Lens, lentes de contato que também atuam como monitor do nível de glicose no sangue para diabéticos.

Todos os anos, dezenas de milhares de pessoas visitam nossas instalações em todo o mundo. Aí se incluem empreendedores sociais e de negócios, estudantes do ensino médio e de nível superior, CEOs e celebridades, chefes de Estado, reis e rainhas. E, evidentemente, nossos amigos e familiares, que sempre se sentem felizes por poderem nos encontrar e almoçar conosco. Todos perguntam como dirigimos este lugar, como o Google funciona. Qual é a cultura por aqui? Como de fato conseguimos trabalhar em meio a tantas distrações? De onde vêm as inovações? As pessoas podem mesmo usar 20% do seu tempo para fazer o que quiserem?

Até os nossos funcionários, os “googlers”, como se autodenominam, às vezes se perguntam por que fazemos as coisas de certa maneira. Por que passamos tanto tempo recrutando? Por que oferecemos alguns benefícios, e não outros?

Um novo jeito de trabalhar é a minha tentativa de responder a essas perguntas.

No Google, não temos muitos códigos nem manuais de conduta, portanto este livro não é a orientação oficial da empresa. Na verdade, trata-se da minha interpretação de por que e como o Google funciona, a partir da perspectiva do que acredito ser verdadeiro – e do que revelam as mais recentes pesquisas em economia comportamental e psicologia – sobre a natureza humana. Como vice-presidente sênior de Operações de Equipe, para mim continua a ser um privilégio e um prazer contribuir, ao lado de milhares de googlers, para a maneira como os funcionários vivem e lideram.

A primeira vez que o Google foi eleito Melhor Empresa para Trabalhar nos Estados Unidos ocorreu um ano depois da minha entrada (não graças a mim – mas o momento não poderia ter sido mais oportuno). Os patrocinadores do prêmio, a revista Fortune e o Great Place to Work Institute, me convidaram para participar de um debate com Jack DePeters, vice-presidente sênior de operações de loja da Wegmans – rede de mercearias com 84 unidades no Nordeste dos Estados Unidos, que durante 17 anos seguidos integrou a lista de melhores empresas para trabalhar da Fortune, chegando à liderança em 2005 e, desde então, destacando-se sempre nas cinco primeiras posições.¹¹

O objetivo do encontro foi falar sobre nossas filosofias gerenciais distantes e deixar claro que há mais de um caminho para se tornar um ótimo empregador. A Wegmans é uma varejista regional de capital fechado que opera num setor em que a margem de lucro é de 1% e cuja força de trabalho, que é em grande parte local, tem escolaridade média de ensino médio. Está no mercado desde 1916, todo esse tempo como empresa familiar. O Google, uma empresa global do setor de tecnologia, de capital aberto, tinha nove anos de existência e uma margem de lucro de mais ou menos 30%; seus funcionários, oriundos de todo o mundo, colecionam títulos de Ph.D. As duas empresas não poderiam ser mais diferentes.

Fiquei impressionado quando descobri que as duas tinham mais em comum do que se poderia imaginar.

Jack explicou que a Wegmans adota praticamente os mesmos princípios do Google:

Nosso CEO, Danny Wegman, diz que “liderar com o coração pode construir uma empresa de sucesso”. Nossos funcionários são empoderados por essa visão para dar o melhor de si e não deixar nenhum cliente sair insatisfeito. E nos guiamos por ela ao tentar tomar as melhores decisões em relação às nossas pessoas, seja qual for o custo.

A Wegmans, que dá plena liberdade aos funcionários para cuidar da clientela, concedeu-lhes, em 2013, bolsas de estudos no valor de 5,1 milhões de dólares¹² e até encorajou um deles a abrir a própria confeitaria no interior de uma das lojas, ao reconhecer a qualidade de seus biscoitos caseiros.

Com o passar do tempo, aprendi que a Wegmans e o Google não estavam sozinhos na adoção desses métodos. O Brandix Group é uma empresa do Sri Lanka do setor de confecção de roupas com mais de 40 fábricas no país e operações de grande porte na Índia e em Bangladesh. Ishan Dantanarayana, gerente de RH, me disse que o objetivo deles era “inspirar a grande força de trabalho de mulheres”, estimulando-as a “explorar todo o seu potencial”. Além de garantir que o CEO e o conselho estejam acessíveis a todos os funcionários, a Brandix fornece suplementos alimentares e medicamentos às gestantes; oferece um programa de treinamento com direito a diploma e até os prepara para serem empreendedores e iniciarem os próprios negócios; constitui grupos de representação dos trabalhadores em todas as fábricas; e financia bolsas de estudos para os filhos dos empregados. A empresa também retribui à comunidade, através, por exemplo, do programa Água & Mulheres, que constrói poços nas aldeias. “Isso aumenta a importância de nossas colaboradoras na comunidade e lhes dá acesso a água limpa, que é escassa.”

Todas essas iniciativas transformaram a empresa no segundo maior exportador do Sri Lanka e lhe renderam vários prêmios pelas condições de emprego, pelo envolvimento com a comunidade e pelas práticas ambientais. “Quando os funcionários confiam nos líderes, tornam-se embaixadores da marca, algo que, por sua vez, leva a mudanças progressivas nas famílias, na sociedade e no meio ambiente. O retorno do investimento para a empresa é automático, com o aumento da produtividade e da satisfação dos clientes, além do crescimento do negócio.”

A abordagem da Brandix contrasta com o que levou ao desastre no edifício Rana Plaza em Bangladesh, em 24 de abril de 2013. Quinze confecções, um banco e várias lojas ocupavam o prédio de oito andares. Na véspera, apareceram rachaduras nas paredes e o edifício foi esvaziado. No dia seguinte, o banco e as lojas instruíram os funcionários a se afastarem do local. Já as confecções chamaram de volta os trabalhadores. Mais de 1.100 pessoas perderam a vida, inclusive crianças que estavam na creche de uma empresa no edifício.¹³

O filme de 1999 Como enlouquecer seu chefe, que ironizou os rituais e a burocracia sem sentido de uma empresa fictícia de tecnologia, tornou-se um sucesso cult por ter sido logo reconhecido como uma caricatura da realidade. No filme, o programador Peter Gibbons descreve seu trabalho para um hipnoterapeuta:

Peter: Eu estava sentado à minha mesa hoje e percebi que, desde que comecei a trabalhar, cada dia de minha vida tem sido pior que o anterior. Então isso significa que todo dia que você me vê aqui é o pior dia da minha vida.

Dr. Swanson: E quanto a hoje? É o pior dia de sua vida?

Peter: É.

Dr. Swanson: Nossa, está ruim mesmo!¹⁴

Pensei nesses exemplos bastante diferentes quando uma repórter da CNN International me entrevistou para um artigo sobre o futuro do trabalho. Ela argumentou que o modelo exemplificado por lugares como o Google – o que denomino abordagem de “alta liberdade”, em que os funcionários desfrutam de muita autonomia – era o caminho para o futuro. Os modelos de administração de cima para baixo, de comando e controle – os contextos de “baixa liberdade” – em breve desapareceriam.

Algum dia, talvez. Mas em breve? Eu não tinha tanta certeza. A administração por comando e controle, que oferece pouca liberdade, é comum, não só por ser lucrativa e exigir menos esforço, mas também pelo fato de a maioria dos gerentes morrer de medo da alternativa a isso. É fácil dirigir uma equipe que faz o que se pede. Ter que explicar a todos por que devem fazer isso e não aquilo e deixar que debatam se o que fazem está certo ou errado é outra conversa. E se discordarem de mim? E se a minha equipe não quiser fazer o que estou pedindo? É mais rápido e eficiente apenas dizer à equipe o que fazer e, então, acompanhar o andamento para ter certeza de que entregarão o serviço. Certo?

Errado. As pessoas mais talentosas do planeta dispõem de cada vez mais mobilidade física, estão cada vez mais conectadas por meio da tecnologia e, o mais importante, tornam-se mais e mais visíveis para os empregadores. Esses profissionais querem atuar em contextos de alta liberdade, razão por que fluirão para organizações que desenvolvem e cultivam esse tipo de ambiente.

É difícil, porém, construir esse lugar, porque a dinâmica do poder atua contra a liberdade. Os funcionários dependem dos gerentes e querem agradá-los. O foco em agradar o chefe, no entanto, significa que pode ser perigoso manter discussões honestas com ele. Mas, se não agradá-lo, talvez você se sinta receoso ou inseguro. Ao mesmo tempo, ele é responsável pelos resultados que você apresenta. E ninguém alcança os melhores resultados quando se perde nesse emaranhado de interesses e emoções, expressas ou tácitas.

A abordagem do Google procura desatar esses nós. De maneira deliberada, remanejamos o poder e a autoridade, deslocando-os dos gerentes para os subordinados. Entre as decisões que os gerentes do Google não podem tomar unilateralmente estão: contratações; demissões; avaliação de desempenho; aumento salarial, bônus e opções de ações; premiação do melhor gerente; promoções; sugestões a serem incluídas na base de código dos aplicativos da empresa; design final de um produto; e data de lançamento.

Cada uma dessas decisões compete a um grupo de pares, a um comitê ou a uma equipe específica. Muitos gerentes recém-contratados estranham essa política. Depois de se familiarizarem com os processos de contratação de pessoal, chega a hora das promoções, e eles ficam perplexos ao descobrirem que não podem promover por decisão unilateral as pessoas que consideram as melhores. O problema é que você e eu podemos definir de maneira diferente o “melhor funcionário”. Se o critério é fazer o que for o mais adequado para toda a organização – contribuindo para o aumento da confiança na empresa e fazendo com que as recompensas tenham mais significado –, os gerentes devem abrir mão do poder individual e permitir que os benefícios variem entre os grupos.

O que os gerentes podem fazer sem as tradicionais recompensas e punições? A única coisa que lhes resta fazer. De acordo com Eric Schmidt, nosso presidente do conselho, “Os gerentes servem às equipes”. Como em qualquer lugar, também abrimos exceções e cometemos erros, mas o estilo de liderança predominante no Google consiste em orientar os gerentes a se concentrarem não nos prêmios e castigos, mas, sim, na eliminação dos obstáculos e na inspiração das equipes. Um de nossos advogados descreveu sua gerente, Terri Chen, nos seguintes termos: “Você se lembra daquela tirada famosa do filme Melhor é impossível, em que Jack Nicholson diz a Helen Hunt: ‘Você faz com que eu queira ser um homem melhor’? É o que eu sinto em relação a Terri como gerente. Ela faz com que eu queira ser – e me ajuda a tentar ser – um googler melhor, um advogado melhor e uma pessoa melhor!”

Soa irônico, mas a melhor maneira de praticar uma gestão eficaz é descartar todas as ferramentas convencionais de gestão.

A boa notícia é que qualquer equipe pode se desenvolver em torno dos princípios adotados pelo Google. Mesmo na indústria de vestuário, o método funciona, conforme constatou Richard Locke, do MIT.¹⁵ Para tanto, ele comparou duas fábricas de camisetas Nike, no México. A Fábrica A dava mais liberdade aos trabalhadores, pedindo que participassem da definição de metas de produção, que se organizassem em equipes, que resolvessem entre si como dividir o trabalho e autorizando-os a parar a produção quando identificassem problemas. Já a Fábrica B controlava com rigor a mão de obra, exigindo que os trabalhadores se limitassem à execução das próprias tarefas e fixando regras austeras para os processos de produção. Locke descobriu que os trabalhadores da Fábrica A eram quase duas vezes mais produtivos (150 versus 80 camisetas por dia), ganhavam salários mais altos e representavam custos 40% mais baixos por camiseta (US$ 0,11 versus US$ 0,18) que os trabalhadores da Fábrica B.

O Dr. Kamal Birdi, da Universidade de Sheffield, e seis outros pesquisadores estudaram a produtividade de 308 empresas durante 22 anos e chegaram a conclusões semelhantes. Todas as empresas analisadas adotavam métodos de produção usuais, como “gestão da qualidade total (TQM)” e “controle de estoque just in time”. Birdi e sua equipe verificaram que esses programas às vezes aumentavam a produtividade em uma ou outra empresa, mas não detectaram “efeitos sobre o desempenho total” quando as empresas eram consideradas em conjunto. Em outras palavras, não havia evidências de que algum desses métodos melhorava o desempenho de maneira constante.

O que acontecia, então? O desempenho melhorava apenas quando as empresas implementavam programas para empoderar os funcionários (por exemplo, transferindo a autoridade para tomar decisões da gerência para os subordinados individualmente ou para as equipes), oferecendo oportunidades de aprendizado mais amplas que as necessárias para o exercício da função, promovendo a confiança no trabalho em equipe (concedendo mais autonomia às equipes e permitindo que se auto-organizassem) ou uma combinação de tudo isso. Esses fatores “explicavam 9% de aumento em valor agregado por funcionário em nosso estudo”. Em síntese, só quando as empresas agiam para dar ao seu pessoal mais liberdade o desempenho de fato melhorava.¹⁶

Isso não significa dizer que a abordagem do Google é perfeita nem que não cometemos nossa cota de erros. Também nos demos mal no percurso, como você verá no Capítulo 13. Espero que meus exemplos e argumentos sejam recebidos com certa dose de ceticismo em alguns contextos. Tudo o que posso dizer em minha defesa é que de fato é assim que as coisas funcionam no Google, e que é realmente por isso que dirigimos a empresa dessa maneira. Além disso, métodos semelhantes funcionam na Brandix, na Wegmans e em dezenas de outras organizações e equipes, grandes e pequenas.

Certa vez, dei uma palestra em Chicago, para um grupo de diretores de recursos humanos, sobre a cultura do Google. Depois da apresentação, um deles se levantou e comentou: “Tudo isso é muito bom e útil para o Google, que tem margens de lucro enormes e pode tratar as pessoas tão bem assim. Não temos condições de fazer isso.”

Eu me preparava para explicar que grande parte do que fazemos na verdade custa pouco ou nada. E que mesmo em época de achatamento salarial ainda é possível melhorar o trabalho e deixar as pessoas mais felizes. De fato, é justamente quando a economia vai mal que tratar bem as pessoas ganha mais importância.

Antes de eu articular a resposta, porém, outro participante retrucou: “O que você está dizendo? A liberdade é gratuita. Todos nós podemos agir assim.”

Ele estava certo.

Tudo de que precisamos é acreditar que as pessoas são essencialmente boas e ter coragem suficiente para tratá-las como donos, em vez de como máquinas. As máquinas executam as tarefas para as quais estão programadas; os donos fazem o que for necessário para garantir o sucesso de suas equipes e empresas.

Os profissionais passam grande parte da vida no trabalho, mas o trabalho é uma experiência opressiva e tediosa para a maioria deles – nada mais que um meio para alcançar os fins. Mas não precisa ser assim.

Não temos todas as respostas, mas fizemos algumas descobertas fascinantes sobre as melhores maneiras de encontrar, desenvolver e manter pessoas competentes em um ambiente de liberdade, criatividade e diversão.

Os segredos do sucesso dos funcionários do Google podem ser repetidos em organizações grandes e pequenas, pelos profissionais de baixo escalão e pelos CEOs. Nem todas as empresas terão condições de oferecer os mesmos benefícios, mas todas podem copiar o que torna o Google incrível.