Introdução
Goste ou não, você é um negociador. A negociação é um fato da vida. Você discute um aumento com seu chefe. Tenta chegar a um acordo com um estranho sobre o preço de compra da casa dele. Dois advogados buscam resolver um processo decorrente de um acidente de carro. Um grupo de petroleiras planeja criar uma joint venture para exploração offshore. Uma autoridade se encontra com líderes sindicais para evitar uma greve dos transportes. O secretário de Estado norte-americano se reúne com o primeiro-ministro russo para chegar a um acordo que limite o uso e o desenvolvimento de armas nucleares. Todos esses são exemplos de negociações.
Todo mundo negocia algo todos os dias. Assim como o personagem Monsieur Jourdain, de Molière, que ficou encantado ao saber que vinha falando em prosa durante toda a vida, negociamos mesmo quando não achamos que estamos fazendo isso. Você negocia com o cônjuge para decidir onde vão jantar e com o filho sobre a hora de dormir. A negociação é um meio básico de obter o que se quer dos outros. É uma comunicação de mão dupla projetada para chegar a um acordo quando você e a outra parte têm alguns interesses em comum e outros opostos (além de alguns interesses que podem simplesmente ser diferentes).
Cada vez mais ocasiões exigem negociação; o conflito é um setor em crescimento. Todos querem participar das decisões que os afetem, e cada vez menos pessoas aceitam decisões ditadas por outros. Os indivíduos são diferentes entre si e usam a negociação para lidar com essas diferenças. Seja numa empresa, no governo ou na família, a maioria das decisões é alcançada por meio da negociação. Mesmo quando vão ao tribunal, quase sempre as partes negociam um acordo antes do julgamento.
Embora a negociação aconteça todos os dias, não é fácil ser bom nisso. As estratégias-padrão de negociação muitas vezes deixam os negociadores insatisfeitos, desgastados ou indispostos – e com frequência as três coisas ao mesmo tempo.
As pessoas acham que precisam escolher entre duas formas de negociar: gentil ou firme. O negociador gentil quer evitar o conflito pessoal, por isso faz concessões para chegar a um acordo. Busca uma resolução amigável, mas às vezes acaba se sentindo explorado e amargurado. O negociador firme enxerga qualquer situação como uma queda de braço na qual vence quem assume as posições mais extremas e se mantém firme por mais tempo. Ele quer vencer, mas às vezes acaba instigando uma resposta dura que esgota seus recursos e prejudica o relacionamento com a outra parte. Outras estratégias de negociação se situam entre a firme e a gentil, mas todas elas envolvem um dilema entre obter o que se deseja e se relacionar bem com o outro lado.
Existe uma terceira maneira de negociar, nem só firme nem só gentil; em vez disso, firme e gentil. No método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no Projeto de Negociação de Harvard (Harvard Negotiation Project), o negociador decide as questões por seus méritos, e não por um processo de barganha focado no que cada lado diz que vai ou não fazer. Ele sugere que você busque ganhos mútuos sempre que possível e que, quando os interesses forem conflitantes, insista em fazer com que o resultado se baseie em critérios justos, seja qual for a vontade das partes. O método de negociação baseada em princípios é firme com os méritos e gentil com as pessoas. Não emprega truques e dissimulações. Ensina o negociador a obter o que merece sem abrir mão da integridade. Permite que ele seja justo ao mesmo tempo que o protege de quem quer tirar vantagem da sua justeza.
O fio condutor deste livro é o método de negociação baseada em princípios. O primeiro capítulo descreve os problemas que surgem quando, em vez dele, são usadas estratégias-padrão de negociação de posições. Os quatro seguintes apresentam os quatro princípios do nosso método. Os três últimos respondem às perguntas mais comuns sobre o método: E se o outro lado tiver mais poder? E se ele não cooperar? E se ele tentar usar truques sujos?
A negociação baseada em princípios pode ser aplicada por diplomatas em negociações de controle do uso de armas, por investidores que negociam aquisições corporativas e por casais que querem decidir desde onde passar as férias até a divisão de bens no divórcio. É essencial até para negociadores que buscam a libertação de reféns de sequestro. Qualquer um pode empregar este método.
Cada negociação é diferente, mas os elementos básicos não mudam. A negociação baseada em princípios pode ser usada para um ou vários problemas; por duas ou mais partes; se há um ritual predeterminado, como é comum em negociações coletivas, ou se é de improviso, como em conversas com sequestradores. O método se aplica independentemente de o outro lado ser mais ou menos experiente e de ser um negociador difícil ou amistoso. A negociação baseada em princípios é uma estratégia para todos os fins. Ao contrário de quase todas as outras estratégias, não é mais difícil usá-la caso o outro lado a conheça; pelo contrário, torna-se mais fácil. Se ele tiver lido este livro, melhor ainda.
Parte I
O PROBLEMA
1. Não negocie posições
Nas mais diversas negociações – seja para tratar de um contrato, uma disputa familiar ou um acordo de paz entre países –, é comum pessoas se envolverem em uma negociação de posições. Cada parte assume uma posição, argumenta e faz concessões para chegar a um acordo. O exemplo clássico desse vaivém é a barganha que acontece entre uma freguesa e o dono de um bazar:
FREGUESA: Quanto você quer por este prato de bronze?
DONO DO BAZAR: Esta é uma bela antiguidade. Posso fazer por 75 dólares.
FREGUESA: Ora, por favor, está amassado. Eu pago 15.
DONO DO BAZAR: Eu poderia até considerar uma oferta séria, mas 15 dólares não é uma oferta séria.
FREGUESA: Bom, posso chegar a 20, mas 75 eu nunca pagaria. Faça um preço realista.
DONO DO BAZAR: Você é dura na queda… 60 dólares em dinheiro e negócio fechado.
FREGUESA: Dou 25.
DONO DO BAZAR: Ele me custou muito mais do que isso. Faça uma oferta séria.
FREGUESA: Então, 37,50. É o máximo que eu pago.
DONO DO BAZAR: A senhora notou a gravura no prato? Ano que vem, peças como esta vão valer o dobro do que você quer pagar hoje.
E assim continua a conversa. Talvez eles cheguem a um acordo, talvez não.
Qualquer método de negociação pode ser julgado imparcialmente conforme três critérios: deve levar a um acordo sensato – caso ele seja possível –, deve ser eficiente e deve melhorar ou, pelo menos, não prejudicar a relação entre as partes. (Um acordo sensato pode ser definido como aquele que, na medida do possível, atende aos interesses legítimos de cada lado, resolve conflitos de interesse de forma justa, é durável e leva em conta os interesses da comunidade.)
A forma mais comum de negociação, ilustrada pelo exemplo anterior, depende de as partes sucessivamente assumirem posições e depois abrirem mão delas.
Assumir posições, como fazem a freguesa e o lojista, tem algumas finalidades úteis numa negociação: diz ao outro lado o que você quer, fornece uma âncora em uma situação de incerteza e pressão, e às vezes pode produzir um acordo aceitável. Mas esses objetivos podem ser alcançados de outras formas. E a negociação de posições não atende aos critérios básicos para se produzir um acordo sensato de forma eficiente e amistosa.
Negociar posições gera resultados insensatos
Quando negociam posições, as partes tendem a se fechar nelas. Quanto mais você defende e deixa clara sua posição, mais se compromete com ela. Quanto mais tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar sua posição inicial, mais difícil se torna fazê-lo. Seu ego se identifica com sua posição. Você passa a ter o interesse de não parecer incoerente – conciliar a ação futura com posições passadas –, o que reduz a chance de um acordo que concilie de forma sensata os interesses originais das partes.
O perigo de se fechar na negociação de posições foi bem ilustrado em 1961, quando, durante o governo Kennedy, os Estados Unidos e a União Soviética interromperam o diálogo sobre uma possível suspensão total de testes nucleares, o que poderia ter evitado grande parte da corrida armamentista das superpotências que se estendeu pelas três décadas seguintes.
Surgiu uma questão crítica: quantas inspeções in loco a União Soviética e os Estados Unidos poderiam fazer, por ano, no território do outro para investigar eventos sísmicos suspeitos? A União Soviética sugeriu três. Os Estados Unidos insistiram em não menos de 10. E assim, por causa das posições, as conversas acabaram, apesar de as partes nem sequer terem definido o que significava “inspeção” – era apenas uma pessoa olhando a área suspeita por alto durante um dia ou 100 pessoas vasculhando tudo por um mês? As partes não se esforçaram para elaborar um procedimento de inspeção que conciliasse o interesse americano de fazer diversas verificações com o desejo de ambos os países por uma intromissão mínima em seus respectivos territórios.
O foco na posição quase levou a um derramamento de sangue desnecessário numa disputa entre agricultores e a companhia petrolífera nacional do Iraque após a queda do regime de Saddam Hussein. No sul do país, agricultores desalojados por conta dos conflitos se uniram, arrendaram terras aráveis do governo e usaram suas últimas economias e empréstimos para o plantio. Meses depois, receberam uma carta pedindo que deixassem o local imediatamente, porque havia sido descoberto petróleo no subsolo e no contrato de arrendamento havia uma cláusula que permitia o desalojamento nesses casos. A petroleira disse: “Saiam da nossa terra.” Os agricultores responderam: “A terra é nossa e não vamos sair.” A companhia ameaçou chamar a polícia. Os agricultores disseram: “Nós estamos em maior número.” A empresa ameaçou enviar o exército: “Nós também temos armas; não vamos sair”, retrucaram os agricultores. “Não temos nada a perder.”
As tropas se mobilizaram, e o derramamento de sangue só foi evitado porque, no último segundo, um oficial que havia acabado de concluir um treinamento em alternativas à negociação de posições interveio. “Em quanto tempo vocês esperam produzir petróleo nesta terra?”, perguntou ele à petroleira. “Provavelmente três anos”, responderam. “O que vocês pretendem fazer na terra nos próximos meses?” “Mapeamento e um breve levantamento sísmico das camadas subterrâneas.” Em seguida, ele perguntou aos agricultores: “Qual é o problema de vocês irem embora agora, como eles pediram?” “A colheita é daqui a seis semanas. É tudo que temos.”
Pouco depois, as partes chegaram a um acordo: os agricultores poderiam fazer a colheita e não impediriam as atividades preparatórias da petroleira. Na verdade, a empresa esperava contratar vários agricultores como operários e não se opôs a eles continuarem plantando entre as torres de perfuração.
Como se percebe com esses exemplos, quanto mais atenção é dada às posições, menos é dedicada às preocupações subjacentes das partes. A chance de acordo diminui. E, se for alcançado, o acordo pode acabar refletindo uma divisão mecânica da diferença entre as posições finais de cada parte, em vez de uma solução cuidadosamente elaborada para atender aos interesses legítimos delas. Com frequência, o resultado é um acordo menos satisfatório que o possível – ou até a falta de acordo numa situação em que ele seria possível.
Negociar posições não é eficiente
O método-padrão de negociação até poderia produzir acordos sobre um desses casos – o preço de um prato de bronze, uma trégua ou o número de inspeções in loco. Em todos eles, porém, o processo levaria muito tempo.
Negociar posições cria entraves ao acordo. Na negociação de posições, cada parte busca aumentar a chance de um acordo favorável para si iniciando a conversa com uma posição extrema, atendo-se a ela, enganando a outra parte quanto às suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões apenas para manter a negociação em andamento. Cada um desses fatores interfere na possibilidade de se chegar a um acordo prontamente. Quanto mais extremas as posições iniciais e menores as concessões, mais tempo e esforço serão necessários para descobrir se um acordo é ou não possível.
Esse vaivém também requer um grande número de decisões individuais, pois cada negociador decide o que oferecer, o que rejeitar e quanto ceder. A tomada de decisões é, na melhor das hipóteses, difícil e demorada. Quando cada decisão envolve não apenas ceder ao outro lado, mas provavelmente uma pressão para ceder ainda mais, o negociador tem pouco incentivo para agir rápido. Táticas como enrolar, ameaçar cancelar a negociação, recusar-se a colaborar, etc. tornam-se comuns. Todas aumentam o tempo e o custo de se chegar a um acordo, além de elevar a chance de não haver acordo algum.
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