Força mental

1 Como os melhores entre os melhores ficam cada vez melhores

Graham Jones

Até 1954, a maioria das pessoas acreditava que um ser humano era incapaz de correr 1 milha (1,6 quilômetro) em menos de quatro minutos. Mas, naquele mesmo ano, o velocista inglês de meia distância Roger Bannister provou que elas estavam erradas.

“Médicos e cientistas disseram que quebrar a barreira da milha em quatro minutos era impossível e que quem tentasse morreria”, contou Bannister. “Então, quando me levantei da pista depois de ter desmoronado na linha de chegada, imaginei que estivesse morto. O que mostra que nos esportes, assim como nos negócios, o principal obstáculo para alcançar ‘o impossível’ pode ser uma mentalidade autolimitadora.”

Como psicólogo desportivo, fui consultor de campeões olímpicos e mundiais de remo, natação, squash, corrida, iatismo, trampolim e judô durante boa parte da minha carreira. Em 1995, ao lado do nadador e medalhista de ouro olímpico Adrian Moorhouse, fundei a Lane4. Com a ajuda de outros atletas campeões, como Greg Searle, Alison Mowbray e Tom Murray, a empresa tem levado as lições de desempenho do atletismo de elite para organizações da Fortune 500 e do FTSE 100. Esporte não é negócio, é claro, mas as analogias são impressionantes. Em ambos os mundos, as personalidades de elite não nascem vencedoras: tornam-se vencedoras. Astros do esporte devem ter alguma habilidade natural

– coordenação, flexibilidade, capacidades anatômicas –, assim como executivos seniores bem-sucedidos precisam ser capazes de pensar estrategicamente e de se relacionar com as pessoas. Mas o verdadeiro segredo para a excelência, tanto nos esportes quanto nos negócios, não é a capacidade de nadar rápido ou de fazer análises quantitativas de cabeça em pouco tempo. É a força mental.

Pessoas com desempenho de elite nas duas arenas prosperam sob pressão. Mais do que isso, mostram-se excelentes quando pressionadas. A ascensão delas ao topo é resultado de um planejamento muito cuidadoso – de definir e atingir centenas de pequenos objetivos. Essas pessoas usam a competição como forma de apurar suas habilidades e reinventar a si mesmas o tempo todo e, assim, permanecer à frente dos outros. Finalmente, sempre que obtêm grandes conquistas, dedicam tempo a celebrar suas vitórias. Vamos analisar melhor esses comportamentos.

Ame a pressão

Só permanece no topo aquele que se mantém confortável em situações de muito estresse. Entre os que apresentam desempenho de elite, a capacidade de manter a tranquilidade sob pressão é uma das poucas características consideradas inatas. Mas, na verdade, é possível aprender a amar a pressão – e a extrair dela a motivação para ter um desempenho melhor do que jamais imaginou. Para isso, contudo, você precisa primeiro fazer a escolha de se dedicar apaixonadamente ao autodesenvolvimento. Quando perguntam a Greg Searle, medalhista de ouro no remo, se valeu a pena o preço que pagou pelo sucesso, sua resposta é sempre a mesma: “Nunca fiz nenhum sacrifício. Fiz escolhas.”

Administrar a pressão é muito mais fácil se você pode focar somente na sua própria excelência. Os atletas de melhor desempenho não se permitem distrair pelas vitórias ou pelos fracassos dos outros. Eles se concentram no que podem controlar e esquecem o restante. Raramente se deixam atrair por eventos fora de uma competição. O golfista Darren Clarke, por exemplo, um dos melhores do mundo, ajudou a equipe europeia a conquistar uma Ryder Cup em 2006, seis semanas depois da morte de sua esposa. Pessoas que apresentam desempenho de elite são mestres em compartimentalização.

Se você deseja se destacar nos negócios, é importante olhar para dentro e ter autonomia. Vejamos um executivo a quem chamarei de Jack. Quando jovem, ele era tão apaixonado por luta livre que trocou a Universidade Harvard por uma faculdade menos proeminente – mas cuja equipe de luta livre estava mais bem colocada no ranking. Depois de obter seu mestrado em administração, Jack foi recrutado por um prestigioso banco de investimentos, onde chegou à posição de diretor-executivo. O que o motivou nunca foi a necessidade de impressionar as outras pessoas. “Não pense nem por um minuto que eu me empenho pelo status”, disse ele certa vez. “Eu me empenho por mim. Penso no que faço até quando estou no chuveiro. E seria assim mesmo que não recebesse um centavo sequer.”

Pessoas tão automotivadas quanto Jack ou Darren Clarke raramente se permitem autoflagelação. Isso não significa que não sejam duras consigo mesmas: não teriam chegado tão longe sem isso. Quando algo dá errado, superastros dos negócios e dos esportes sacodem a poeira e seguem em frente.

Outro fator que ajuda indivíduos com alto rendimento a amar a pressão é a capacidade de ligar e desligar seu envolvimento com projetos. Isso fica mais fácil quando há outros interesses na vida. A remadora Alison Mowbray, por exemplo, sempre reservou tempo para praticar piano, apesar de sua agenda extenuante de treinamento. Ela não somente ganhou uma medalha de prata nos Jogos Olímpicos de 2004, como se tornou uma pianista talentosa.

Para os melhores executivos, a descarga de adrenalina do trabalho pode ser tão viciante que é difícil se desligar. A menos que você consiga separar as coisas, como os atletas de elite fazem, inevitavelmente correrá o risco de ter um esgotamento no trabalho. Muitas pessoas do mundo dos negócios são apaixonadas por seus hobbies. Richard Branson é famoso por suas aventuras com balões, por exemplo. No entanto, até pequenas distrações, como jogar bridge ou ir à ópera, podem ser muito eficazes para ajudar executivos a se desconectar do trabalho e se reenergizar.

Concentre-se no longo prazo

Boa parte da capacidade dos atletas de elite de se recuperar depois de uma derrota vem do foco intenso em objetivos e aspirações de longo prazo. Ao mesmo tempo, tanto astros do esporte quanto seus treinadores têm muita clareza de que a estrada para o sucesso é pavimentada com pequenas conquistas.

O truque aqui é planejar meticulosamente objetivos de curto prazo para alcançar o desempenho máximo em eventos de grande destaque, e não nos de menor importância. Para atletas que participam de esportes olímpicos, o treinamento e a preparação cumprem um ciclo de quatro anos. Mas nada impede que participem de campeonatos mundiais todo ano. A tensão inevitável resultante dessa agenda complicada exige uma administração muito cuidadosa.

O sucesso do nadador Adrian Moorhouse, medalhista de ouro olímpico em 1998, é um caso interessante. O objetivo de longo prazo dele era cumprir os 100 metros de nado peito em 62 segundos, porque, quatro anos antes, ele e seu técnico tinham calculado que esse tempo lhe garantiria o ouro. Obviamente, Adrian planejou outras vitórias nesse meio-tempo, mas todo o seu treinamento e a sua prática estavam direcionados para atingir o tempo de 62 segundos ou menos nos Jogos Olímpicos de Seul. Ele mapeou objetivos de curto prazo específicos em todas as áreas que afetariam seu desempenho – musculação, nutrição, força mental, técnica, entre outras – para assegurar aquele objetivo final.

Com frequência, executivos bem-sucedidos planejam cuidadosamente seu caminho para um objetivo de longo prazo. Certa vez, fui coach de uma mulher que chamarei de Deborah, uma gerente de TI que trabalhava para uma companhia aérea de baixo custo. A meta de longo prazo dela era se tornar executiva sênior em três anos. Identificamos várias áreas de desempenho nas quais ela precisava se tornar excelente – por exemplo, melhorar sua reputação e influência entre os executivos dos outros departamentos e administrar situações complexas. Então, definimos os objetivos de curto prazo que sustentariam conquistas em cada área de desempenho, como ingressar em uma força-tarefa nacional e liderar um projeto internacional. Juntos, construímos um sistema que monitorava de perto se Deborah estava atingindo os objetivos intermediários que a ajudariam a realizar sua visão de longo prazo. Nosso plano funcionou. Dois meses antes da sua meta de três anos, Deborah foi convidada a chefiar uma unidade que movimentava 12 milhões de dólares em vendas realizadas durante os voos.

Use a competição

No atletismo, é comum que dois atletas de elite de países diferentes treinem juntos. Eu estava em um campo de treinamento da equipe britânica pré-olimpíadas de 1996 no qual o velocista de 100 metros rasos e campeão olímpico Linford Christie treinava ao lado de um atleta “convidado”. Seu parceiro de treino era simplesmente Frankie Fredericks, da Namíbia, medalhista de prata e uma das maiores ameaças ao ouro olímpico de Christie no passado.

Para o remador campeão do mundo Tom Murray, competir com os melhores era sua fonte de inspiração para obter conquistas maiores. Murray integrava um grupo de 40 remadores selecionados para treinarem juntos na esperança de conquistar uma das 14 vagas da equipe olímpica de remo de 1996. Como a equipe só foi formada de fato dois meses antes dos Jogos de Atlanta, o grupo de 40 atletas treinou junto por quase quatro anos.

Como Murray recordou, uma das últimas avaliações de desempenho durante a semana que antecedeu a definição da equipe olímpica envolvia um teste de 2.000 metros na máquina de remo. Os 40 atletas fizeram o teste em quatro grupos de 10. Murray foi no terceiro. Nos dois primeiros, 15 remadores bateram recordes pessoais, e dois o fizeram em tempos menores do que qualquer pessoa nos Estados Unidos. O padrão de excelência subiu imediatamente. Murray percebeu que precisaria remar mais rápido do que tinha previsto. Ele acabou melhorando seu melhor tempo pessoal em três segundos e, com isso, entrou para a equipe olímpica.

Se você deseja chegar ao topo, como Murray, precisará treinar com as pessoas que mais farão você se esforçar. Certa vez, trabalhei como coach de um executivo a quem chamarei de Karl. Ele recusara um convite para assumir uma posição como o segundo no comando de uma empresa concorrente ganhando o dobro de seu salário na época. Deixou passar o que parecia ser uma excelente oportunidade na carreira porque a organização onde trabalhava estava profundamente comprometida em treiná-lo junto com outros executivos seniores para se tornarem líderes melhores. Karl tinha a reputação de exaurir as pessoas de sua equipe. Ele se deu conta de que, se mudasse de empresa, apenas repetiria aquele padrão de comportamento. Permaneceu no cargo porque sabia que seu coach e os colegas o ajudariam a crescer e a melhorar sua dinâmica com o time.

Organizações inteligentes criam conscientemente situações nas quais funcionários de alto rendimento pressionam uns aos outros como jamais ocorreria se estivessem trabalhando com colegas menos bem-sucedidos. Com frequência, programas de desenvolvimento de talentos reúnem as estrelas de uma empresa para treinamento intensivo justamente com esse propósito. Se você quer se tornar um grande executivo, ingressar em um programa assim deve ser sua prioridade.

Reinvente a si mesmo

Chegar ao topo é difícil, mas permanecer lá é ainda mais complicado. Você ganhou aquela medalha olímpica, quebrou o recorde mundial ou acumulou mais vitórias do que qualquer outro no esporte em que atua. Então, como motiva a si mesmo a iniciar um novo ciclo de construção de força mental e física e vencer outra vez, especialmente agora que se tornou o padrão de excelência? Esse é um dos maiores desafios para pessoas que apresentam alto desempenho e precisam seguir reinventando a si mesmas.

Vejamos a atleta Sue Shotton. Estávamos trabalhando juntos em 1983, quando ela se tornou a número 1 do ranking feminino de ginástica no trampolim – ou seja, era considerada a melhor do mundo na modalidade. Contudo, ainda não tinha vencido um campeonato mundial.

Shotton estava determinada a conquistar aquele título e não deixava nada ao acaso. Desafiava a si mesma o tempo todo, trabalhando com fisiologistas, especialistas em biomecânica e técnicos esportivos de elite. Assim, mantinha-se atualizada sobre as abordagens mais modernas. Ela aperfeiçoava novos movimentos a partir da análise de vídeos e experimentou diferentes dietas nutricionais para aumentar a energia. Seus esforços foram recompensados em 1984, quando venceu o campeonato mundial da modalidade, tornando-se a primeira britânica a receber o título.

Shotton tinha um apetite insaciável por feedback – uma qualidade que vi em todas as pessoas de alto desempenho com quem trabalhei no mundo dos negócios. Elas têm uma necessidade particularmente forte de feedback imediato. Um diretor de vendas e marketing que conheci, um dos melhores em seu ramo de atuação, me contou que jamais teria permanecido na posição se o CEO não lhe tivesse feito críticas incansáveis, às vezes brutalmente honestas.

Se você se identifica com os perfis das pessoas de alto desempenho nos negócios que mencionei, também está em busca de conselhos sobre como se desenvolver e progredir na carreira. Uma palavra de cautela, no entanto: embora seja bom se sentir desafiado, é fundamental se cercar de feedbacks construtivos. Quando as críticas parecerem inúteis, tente descobrir o que há por trás delas. Obtenha dados mais específicos. Com orientações mais precisas, você notará melhorias concretas no seu desempenho.

Celebre as vitórias

Pessoas com alto desempenho nos negócios sabem comemorar. Mais do que isso: elas investem quase tanto esforço nas celebrações quanto nas conquistas. Certa vez, trabalhei com um jogador de golfe profissional que, à medida que se aproximava do topo, recompensava a si mesmo com algo de que gostava quando era jovem – um relógio caro, um carro potente, uma casa nova. Eram lembretes de suas conquistas e, para ele, simbolizavam o trabalho duro, o comprometimento e a dedicação que investira no golfe por tantos anos.

Celebrar é mais do que descarregar emoções, podendo envolver um nível profundo de análise e ampliação da consciência. Aqueles que apresentam os melhores desempenhos não avançam antes de escrutinizar e compreender totalmente os fatores que alicerçam seu sucesso. Vi essa disciplina na equipe de rúgbi galesa, da qual fui consultor de 2000 a 2002. Depois de cada partida, os membros do time se esforçavam para analisar não somente suas falhas, mas também o que fizeram particularmente bem. Em geral, eles se dividiam em pequenos grupos para identificar e discutir os aspectos positivos do seu desempenho a fim de ser capazes de reproduzi-los no jogo seguinte. O exercício era uma maneira poderosa de desenvolver conhecimento e autoconfiança. Reafirmar a vitória significa proporcionar encorajamento para novas tentativas, mesmo com objetivos mais difíceis e arriscados.

No mundo dos negócios, onde as organizações sofrem pressão para atingir metas trimestrais de faturamento e os acionistas se mostram impacientes, os gestores deveriam avaliar o melhor momento e a duração das celebrações. Passar muito tempo comemorando é uma distração e, ainda pior, leva à complacência. Celebre – mas siga em frente. Não fique preso nos rituais do sucesso. No fim das contas, o objetivo de celebrar é atingir o nível de desempenho seguinte.

Algumas empresas sabem bem como administrar a tensão entre celebrar e desejar a próxima conquista. Uma provedora de telefonia móvel da Inglaterra organiza um baile anual para seus funcionários, gastando uma pequena fortuna para alugar casas de eventos conhecidas e contratar bandas pop. Mas um fator no sucesso da empresa é que os gestores sabem que festejar vem em nono lugar na lista das 10 razões para querer vencer. Como toda pessoa com alto rendimento, eles também têm consciência de que comemorar é questão de merecimento. Sem vitória, celebrações não fazem sentido.

A vontade de vencer

Nos Jogos Olímpicos, é fácil ser cativado pelo desempenho impecável de atletas de elite que fazem suas conquistas parecerem naturais. No entanto, a “falta de esforço” é uma ilusão. Mesmo a estrela mais jovem passou anos se preparando e fracassou muitas vezes. O que motiva todas essas pessoas na elite do esporte ou dos negócios é um desejo feroz de competir e vencer. Ainda assim, a maioria dos participantes olímpicos volta para casa sem conquistar medalhas. Aqueles que têm um ímpeto verdadeiro voltarão a treinar. É isso que separa os que apresentam um desempenho de elite dos grandes realizadores comuns. São necessárias determinação e coragem supremas, quase inimagináveis, para voltar ao ringue e lutar até o fim. É isso que um atleta olímpico faz. Se você busca um desempenho de elite nos negócios, também é o que precisa fazer.

Publicado originalmente em junho de 2008.