O coração do negócio

PREFÁCIO

Por Bill George

É uma honra escrever este prefácio para a obra-prima de meu grande amigo Hubert Joly, O coração do negócio. Este livro certamente se tornará um farol para uma nova geração de líderes empresariais, que vão revitalizar o capitalismo junto a seus colaboradores, clientes, fornecedores e comunidades, ao mesmo tempo que obtêm retornos sustentáveis para seus investidores.

Não é o típico livro escrito por um ex-CEO. Hubert desfia a experiência de sua vida nas trincheiras do negócio global com profunda sabedoria pessoal, definindo um estilo de liderança que todos os líderes empresariais deveriam seguir.

Não foi um caminho fácil até o ponto de poder escrever um livro tão importante. Sempre disposto a aprender, Hubert foi corajoso em assumir desafiadores processos de reestruturação (turnaround) em setores nos quais nunca havia atuado. Ele usou sua rigorosa educação francesa e sua privilegiada experiência como consultor da McKinsey para liderar cinco companhias como CEO, culminando na transformação da Best Buy. Durante esses anos, Hubert viveu também uma transformação pessoal. Em vez de se preocupar em ser a pessoa mais inteligente à mesa, tornou-se um apaixonado e compassivo líder de pessoas.

Hubert e eu nos conhecemos pouco depois de ele se mudar para Minneapolis, como CEO do grupo Carlson, e nos tornarmos vizinhos. Descobrimos muitas crenças em comum a respeito de liderança, do propósito do capitalismo e do que é necessário para construir e manter grandes empresas. Tínhamos seguido caminhos parecidos pelo mundo corporativo

– Hubert na França e eu nos Estados Unidos – e aprendemos do jeito mais difícil que líder não é aquele que tem todas as respostas.

Antes de se tornar CEO da Best Buy em 2012, Hubert conduziu reestruturações à frente da EDS França, da divisão de videogames da Vivendi, da Carlson Wagonlit Travel e do grupo Carlson. Apesar de suas realizações, com pouco mais de 40 anos ele estava desiludido com a busca pelo sucesso. Foi o que o levou a “dar um passo para trás e passar um tempo contemplando minha alma a fim de encontrar uma direção melhor para a minha vida”. Então, em seu estudo com monges católicos e alguns CEOs na França, deu-se conta de que o trabalho é uma nobre vocação para servir os outros e uma expressão de amor. Citando o poeta Khalil Gibran, segundo o qual “Trabalho é amor que se torna visível”, Hubert acredita que o trabalho tem que ser orientado pela busca de um propósito focado nas pessoas. Essa convicção moldou sua vida e sua carreira.

Em O coração do negócio, Hubert compartilha todos os aspectos de sua jornada pessoal rumo a seu coração conforme aprendia que envolver pessoas em uma missão compartilhada era uma forma mais poderosa de liderar. Em sua vida pessoal, ele descobriu que expor suas vulnerabilidades gerava uma conexão mais profunda com os outros e também os estimulava a se abrirem mais. Segundo ele, “não há conexão humana autêntica sem vulnerabilidade nem vulnerabilidade sem imperfeições”.

Hubert não estava sozinho na sensação de chegar ao topo ainda jovem e se perguntar: “Isso é tudo?” Eu também me senti assim nessa idade, em meus últimos anos na Honeywell. Imerso na minha terceira reestruturação consecutiva, eu me empenhava em me tornar o CEO dessa companhia global. Um dia, voltando para casa, me olhei no retrovisor e vi uma pessoa infeliz. Era 1988. Finalmente, admiti para mim mesmo que estava perdendo o rumo, lutando para alcançar uma posição num negócio que não me entusiasmava, quando deveria seguir minha vocação. Em vez de liderar com o coração, eu estava abafando minha paixão e minha compaixão. Graças à insistência da minha esposa, Penny, e ao encorajamento de amigos, esse chamado para o despertar me levou a aceitar a proposta da Medtronic, onde passei os 13 melhores anos da minha vida profissional.

Em 1995, Penny e eu conhecemos o monge budista Thich Nhat Hanh, que nos ensinou: “O caminho mais longo a percorrer são os 45 centímetros da sua cabeça até seu coração.” Mas a sabedoria adquirida na jornada nem sempre se traduz imediatamente em ação. Mesmo como CEO da Medtronic, eu ainda estava aprendendo aquela lição. Embora tivesse empreendido a jornada até meu coração, constatei que era apenas parte do caminho. De maneira semelhante, Hubert oferece uma perspectiva revigorante para alguém tão bem-sucedido. A lição fundamental é ter o coração aberto e uma mente de aprendiz ao longo da jornada interior que conduz à descoberta do seu eu autêntico.

A jornada pessoal de Hubert transformou seu modo de liderar, agora mais centrado no coração, e o mesmo aconteceu com sua filosofia de liderança. Por meio de suas experiências, ele reconheceu que também as empresas têm uma jornada a empreender: migrar da atitude de perseguir objetivos financeiros para a descoberta de que o coração do negócio reside em seu pessoal. Hubert observa: “Corporações não são entidades sem alma, mas organizações humanas que têm como centro as pessoas, trabalhando juntas por esse propósito.” Atuar segundo essa definição desencadeia a “mágica humana”, criando um ambiente no qual todos os funcionários podem crescer e alcançar seu pleno potencial. Para Hubert, o pilar central de todo negócio é o propósito, que habilita a organização a contribuir para o bem comum e atender a todas as partes interessadas em seu sucesso (também conhecidas como stakeholders).

Considerando os sérios problemas que a Best Buy enfrentava, muitos analistas previam em 2012 que ela fecharia as portas ou seria desmembrada por uma empresa de private equity. Depois que Hubert foi nomeado CEO, nós dois passamos muitas horas juntos discutindo os desafios que ele enfrentava. Praticamente qualquer outro líder encarregado de uma reestruturação como aquela seguiria a cartilha corporativa tradicional: (1) fechar 30-40% das lojas e vender os imóveis, (2) dispensar 30-40 mil funcionários, (3) reduzir o número de categorias de produtos, (4) pressionar fornecedores por preços mais baixos e, no fim, (5) receber por tudo isso um grande bônus.

Hubert tomou um caminho diferente, pois acreditava que apenas propósito e pessoal poderiam ativar a energia necessária à difícil tarefa de empreender uma virada. Ciente de que sabia pouco sobre o negócio varejista, ele se colocou como aprendiz: foi para St. Cloud, no estado de Minnesota, e, vestindo a calça cáqui e a icônica camisa azul da Best Buy com um crachá em que se lia “CEO em treinamento”, passou seus primeiros quatro dias na empresa compreendendo o que estava errado aos olhos dos clientes e dos funcionários da linha de frente.

Hubert inspirou os funcionários a se engajar na estratégia de reestruturação, que chamou de plano Renew Blue (Renovar o Azul). Suas prioridades eram gerar receita e melhorar a margem de lucro, sendo redução de pessoal e fechamento de lojas os últimos recursos. Fez isso criando um ambiente positivo e sendo totalmente transparente quanto aos desafios que a empresa enfrentava.

Como recuperações podem levar um bom tempo – um tempo cheio de incertezas –, Hubert procurou pequenas vitórias para comemorar publicamente, como anunciar vendas estáveis no final de 2012, sinalizando que o declínio na receita fora estancado. Ao invés de estrangular fornecedores, fez parceria com eles, inclusive com a arquirrival Amazon: usou espaços físicos para criar “minilojas” para Samsung, Microsoft e Apple e passou a vender eletrodomésticos e produtos de saúde. Essas medidas deram aos 125 mil funcionários da Best Buy motivo para ter esperança e recompensas por seu trabalho, criando a “mágica humana” que Hubert buscava.

Os consequentes aumentos nas vendas e melhoria das margens de lucro valorizaram as ações da empresa, recompensando seus acionistas. Após concluir a reestruturação da Best Buy em 2016, Hubert orientou a elaboração da missão da companhia (“Enriquecer a vida dos clientes por meio da tecnologia”) ao mesmo tempo que inaugurava a estratégia de crescimento, Building the New Blue (Construindo o Novo Azul).

Ainda que muito se possa aprender da bem-sucedida virada que Hubert conduziu na Best Buy, O coração do negócio tem bem mais a oferecer. Suas mensagens mais significativas tratam do que é preciso para que as organizações sejam bem-sucedidas nos anos vindouros inspirando colaboradores a se alinhar na busca de um propósito comum. Ao oferecer aos funcionários a visão de que o trabalho deles cumpre um propósito nobre, Hubert conclama as empresas a mudar o foco e se concentrar em seus colaboradores, em prol dos clientes e do bem comum.

Hubert defende a convincente ideia de que, para uma empresa, perseguir seu propósito é superior à máxima de Milton Friedman segundo a qual “a responsabilidade social das empresas é a maximização dos lucros”. Hubert acredita, assim como eu, que lucros sustentáveis são fruto de organizações movidas por uma missão e empenhadas em servir a todas as partes interessadas.

No futuro, toda empresa precisará focar em seu propósito, ou raison d’être, para se legitimar no serviço à sociedade criando valor para todas as partes interessadas. Organizações que seguirem a abordagem de Hubert vão propiciar trabalho recompensador e empregos bem pagos a seus funcionários, produtos e serviços que melhorem a vida de seus clientes e retornos sustentáveis para seus investidores, tornando-se assim a força para o bem necessário à transformação da sociedade.

Hubert Joly nos mostra o caminho para concretizar essa visão neste livro magnífico que encapsula de modo integrado todas as suas filosofias. Se os líderes empresariais ouvirem suas mensagens e seguirem sua abordagem, o mundo será muito melhor.

Bill George é professor titular da Harvard Business School, ex-presidente e ex-CEO da Medtronic e autor de Liderança autêntica.

INTRODUÇÃO

– Você enlouqueceu?

Foi o que eu disse a meu amigo Jim Citrin, responsável pelo treinamento de CEOs na Spencer Stuart, empresa global de recrutamento de executivos. Jim e eu nos conhecíamos desde a década de 1980, quando trabalhávamos na firma de consultoria de gestão McKinsey & Company. Era maio de 2012 e Jim tinha me feito uma pergunta simples: estaria eu interessado em me tornar o próximo CEO da Best Buy?

Quando recebi a ligação de Jim, eu conhecia a Best Buy fazia muito tempo, e não só por estar morando no estado de Minnesota. Doze anos antes, quando chefiava a divisão de videogames da Vivendi em Los Angeles, eu havia enfrentado pela primeira vez o inverno de Minneapolis, em Minnesota, para promover Diablo II, Half-Life ou algum outro de nossos jogos na sede da Best Buy. O clima não impediu que eu me mudasse para a cidade em 2008, para assumir o grupo Carlson. Um ano depois, convidei Brad Anderson, que acabara de deixar o cargo de CEO da Best Buy após 35 anos na companhia, para compor a diretoria do Carlson. Eu nutria grande admiração por ele e pelo fundador da Best Buy, Dick Schulze, que tinham construído uma formidável potência varejista. Começando com um único ponto de venda de equipamentos de áudio em St. Paul, também em Minnesota, a Best Buy se tornara a maior rede de lojas de eletrônicos do mundo.

Mas a ideia de Jim era insana em todos os aspectos. Eu não entendia nada de varejo e, em 2012, a dinâmica do mercado não parecia nem um pouco favorável para a Best Buy: lojas on-line, em especial a Amazon, estavam quebrando rapidamente o varejo de eletrônicos, obrigando marcas antes poderosas a lutar pela sobrevivência. A Circuit City já tinha declarado falência e a Radio Shack seguia na mesma direção. Além disso, vários importantes fornecedores da Best Buy (Apple, Microsoft, Sony e outros) estavam abrindo lojas próprias. Para completar, o desempenho operacional da Best Buy vinha se deteriorando no mercado doméstico fazia anos por conta de uma tentativa de expansão internacional.

Como se não bastasse tudo isso, o CEO tinha acabado de renunciar por força de uma investigação interna, Dick Schulze queria fechar o capital da empresa e analistas e investidores previam que a Best Buy estava em vias de extinção.

– É um caos! – eu disse a Jim.

Mas ele não via dessa forma.

– É perfeito para você. A situação pede uma reestruturação e você é brilhante Acho que pode dar muito certo! Pelo menos pense no assunto. Três coisas me levaram a seguir o conselho de Jim e me informar a respeito. Primeira: depois de oito anos na Carlson, eu já pensava em deixar a empresa, uma vez que a família Carlson e eu tínhamos ideias diferentes quanto ao modo de conduzir o negócio dali para a frente. Segunda: eu confiava em Jim. Terceira: eu realmente já tinha conduzido várias reestruturações e minha experiência em alguns setores abalados e análogos ou adjacentes ao da Best Buy poderia ser relevante e útil.

Comecei então o processo de diligência prévia que se costuma fazer nessa situação: li tudo que pude sobre a companhia, escutei atentamente apresentações para investidores, conversei com ex-colaboradores, visitei algumas lojas. Quanto mais aprendia, mais animado ficava.

O problema não era a Amazon. Tampouco o mercado ou a disrupção digital.

Na verdade, o mercado vivia um momento empolgante, com as inovações nos eletrônicos de consumo (produtos de uso pessoal e cotidiano) gerando uma demanda significativa. A meu ver, o mundo precisava da Best Buy: clientes precisavam de ajuda para suas escolhas e fornecedores precisavam dessa vasta rede de lojas como mostruário para os frutos dos bilhões de dólares investidos em pesquisa e desenvolvimento. Eu ainda não sabia muito sobre o setor varejista, mas estava claro para mim que, embora a Best Buy enfrentasse desafios significativos, grande parte de seus problemas era de responsabilidade própria – e, portanto, estava totalmente sob seu controle. O futuro da empresa não precisava ser a extinção. Havia saída!

Quando me encontrei pela primeira vez com os membros do conselho de administração da Best Buy que escolheriam o próximo CEO, já não pensava que Jim estava louco. Eu queria o cargo.

– Sinto que passei toda a minha vida profissional me preparando para este trabalho – falei para Kathy Higgins Victor e o comitê que ela liderava para a escolha do próximo CEO, em minha primeira entrevista com eles.

Foi em 14 de julho de 2012, Dia da Queda da Bastilha (data sempre significativa para um francês). No mês seguinte, bem no dia do meu aniversário, recebi uma ligação de Kathy me informando que eu seria o próximo CEO da Best Buy.

Os oito anos seguintes foram uma aventura inspiradora e gratificante. A empresa que a Amazon supostamente ia aniquilar voltou a ser uma varejista próspera, em crescimento, tendo a própria Amazon como parceira e contando com funcionários dedicados. Em junho de 2019, quando passei o bastão para Corie Barry e sua equipe de liderança, a Best Buy tinha registrado seis anos seguidos de crescimento, os ganhos haviam triplicado e o valor da ação, que ameaçava cair a números de um dígito em 2012, alcançara 75 dólares. Reportagens na mídia falavam que nós “desafiamos as expectativas”, “demos uma guinada” e “resgatamos a empresa”. Senti que tinha realizado o que me dispusera a fazer. Em junho de 2020, deixei a presidência do conselho.

Durante meu tempo na Best Buy, consegui pôr em prática aprendizados anteriores e também adquiri um gigantesco novo aprendizado – sobre trabalho, sobre a natureza e o papel das empresas e sobre o que é capaz de acender entre os funcionários aquele tipo de chama que resulta em desempenho excepcional. Aprendi também sobre liderança.

Aprendi que muito do que me haviam ensinado sobre negócios quando estudante, quando consultor e quando jovem executivo estava errado, ultrapassado ou incompleto. Aprendi que o propósito de uma empresa não é ganhar dinheiro, ao contrário do que Milton Friedman quis que acreditássemos. Aprendi que o antigo modelo de gestão vertical – em que uns poucos executivos formulam uma estratégia e seu plano de implementação para então dizer a todas as outras pessoas da empresa o que fazer enquanto elaboram incentivos para motivá-las – raramente funciona. E aprendi que o modelo do líder super-herói brilhante e poderoso está ultrapassado.

Depois de toda a experiência que acumulei, culminando nos incríveis anos na Best Buy, hoje acredito – ou melhor, sei – que propósito e conexão humana constituem o verdadeiro coração do negócio. E acredito que devem estar no coração da urgente refundação dos negócios. O capitalismo como o conhecemos nas últimas décadas está em crise. Cada vez mais o sistema vem sendo apontado como responsável por fraturas sociais e degradação ambiental. Funcionários, clientes e até mesmo acionistas esperam das corporações muito mais do que uma busca cega por lucros. A desmotivação no trabalho é uma epidemia global. Recentemente, um novo movimento por direitos civis e a pandemia de covid-19 aceleraram a necessidade de repensarmos nosso sistema se quisermos vencer os enormes desafios que temos diante de nós.

As empresas podem ser uma força do bem nessa luta, pois se encontram em uma posição única para ajudar em algumas das questões mais prementes no mundo. Um número crescente de líderes corporativos concorda com isso. Mas eles e eu sabemos, por experiência, que é algo difícil de fazer.

É por isso que, neste momento em que estou começando o próximo capítulo da minha vida, quero compartilhar o que aprendi em todos esses anos. Como CEO, sempre fiz questão de manter um perfil discreto, recusando educadamente a maioria dos convites para aparecer em programas de TV e capas de revista. Para mim, gestão não implica fama e glória para o CEO. Implica trabalho e diz respeito às pessoas que eu estava lá para liderar e inspirar. Porém, agora que deixei o cargo, quero usar minha energia e minha experiência para promover essa visão e torná-la uma realidade em mais lugares. Quero contribuir para a necessária refundação dos negócios com base em propósito e humanidade.

Minhas crenças são o resultado de 30 anos de reflexão, aprendizado e prática. Nessa jornada pessoal, extraí ideias, conhecimento e inspiração da obra de grandes pensadores, pesquisadores e praticantes. São crenças, portanto, fundamentadas em pesquisa, investigação espiritual e sabedoria de terceiros. Mas também venho formando e testando essas crenças na vida real, por meio da transformação das companhias que liderei. Observei e aprendi de fontes esperadas e inesperadas, entre elas grandes líderes, colegas de trabalho, mentores, família e amigos, bem como quadrinhos franceses e muitos filmes populares. O líder que me tornei é um amálgama e um emaranhado de milhares de ideias extraídas de milhares de lugares, algo que este livro reflete. É como realmente funciona. A ideia do líder por natureza, um super-herói com aptidões inatas, é um mito. O que é real é um coach executivo lhe mostrando suas falhas, um colega apontando uma verdade de modo tão claro e sucinto que você jamais esquecerá ou um funcionário da linha de frente indicando quanto você ainda precisa aprender sobre a vida de pessoas diferentes. Ao longo deste livro você encontrará histórias assim, pois elas me forjaram como líder e são uma parcela significativa do que tenho para compartilhar.

Embora se baseie em minha experiência, este não é um livro de memórias. Tampouco é um relato detalhado da reestruturação e transformação da Best Buy ou de qualquer outra empresa que liderei – embora contenha várias dessas histórias. Este livro é a articulação de princípios-chave de liderança para a próxima era do capitalismo e de como colocá-los em prática tanto em tempos prósperos quanto nos mais difíceis. Tais princípios são destilados de minha jornada, minha experiência profissional (não apenas na Best Buy) e leituras.

Esses princípios-chave de liderança e sua aplicação se desdobram ao longo das quatro partes do livro. Para mudar nossa visão de negócios, precisamos começar mudando a visão que temos da natureza do trabalho. A Parte 1 oferece uma alternativa muito mais inspiradora e positiva do que a visão tradicional sobre o assunto. Trabalho não é uma maldição ou algo que você precisa terminar para então começar outra coisa. Ele pode ser parte de nossa busca por significado e de nossa realização como seres humanos.

A Parte 2 examina por que a visão tradicional de que o propósito primordial das empresas consiste em maximizar o valor para o acionista é errada, perigosa e inadequada ao ambiente de hoje. O propósito das empresas deve ser contribuir para o bem comum e servir a todas as partes interessadas de maneira harmoniosa. E, para isso, precisam ser analisadas como organizações humanas, formadas por indivíduos que trabalham juntos por um propósito inspirador comum – que Lisa Earle McLeod chama de “propósito nobre”. Na arquitetura de uma nova abordagem dos negócios, um propósito nobre é a razão de ser das corporações e as pessoas estão no centro de toda atividade econômica.

Após reposicionar o propósito do trabalho e o papel e a natureza das empresas, apresento na Parte 3 a dimensão humana que impulsiona essa arquitetura e mostro como acionar o que chamo de mágica humana. Para isso, é preciso criar um ambiente capaz de energizar cada indivíduo que trabalha na empresa, levando a um desempenho tão extraordinário que gosto de chamá-lo de desempenho sobrenatural.

Por fim, a Parte 4 detalha as qualidades de liderança necessárias para unir tudo isso: os cinco “Seja” do líder com um propósito. Os líderes de hoje precisam ser imbuídos de propósito, ser claros quanto a quem estão servindo, ser conscientes de seu verdadeiro papel, ser movidos por valores e ser autênticos.

Se a excessiva busca por lucro como principal objetivo das empresas o deixou desencantado ou desestimulado, este livro é para você. Se está buscando uma perspectiva alternativa que ajude a fazer dos negócios uma autêntica força para o bem, este livro é para você. Se busca liderar – em qualquer nível – com propósito e humanidade para gerar um desempenho extraordinário que beneficie todas as partes interessadas, este livro é para você. E, se quer compreender melhor como propósito e conexão humana levam a um sucesso a longo prazo que desafia expectativas racionais, este livro é para você.

Espero ajudar líderes de todos os níveis corporativos – e quem quer que procure uma vida significativa, impactante e alegre no mundo dos negócios – em sua jornada para se tornarem líderes mais eficazes. Espero que este livro ajude a transformar o mundo e os negócios em algo melhor.