Dez leituras essenciais: a liderança e a inteligência emocional

A inteligência emocional é um dos valores mais requisitados do mundo dos negócios, sendo o denominador comum entre os que ocupam – ou deveriam ocupar – posições de liderança numa empresa. O equilíbrio entre firmeza e empatia certamente faz a diferença nos números alcançados ao fim de cada ano, mas também na qualidade das relações interpessoais, o que torna o ambiente do trabalho mais harmonioso. Ao menos na teoria, a sensibilidade humana não se desprende do exercício profissional – e a eficiência dessa prática contínua é refletida naturalmente nos resultados. Livro da série 10 Leituras Essenciais, da Harvard Business Review, Inteligência Emocional é composto por dez artigos para se aprofundar no tema.

Outro da mesma coleção é o Para Novos Gerentes, dedicado especialmente ao novo líder, àquele que há pouco tempo passou a gerenciar pessoas e novas demandas. Como marca da Harvard Business Review, os textos são objetivos e rápidos, com resumos que reforçam o conteúdo apresentado. Além disso, apesar do recorte, as dicas e lições contidas ali invariavelmente extrapolam os negócios. Abaixo, algumas ideias sobre liderança.

O mau humor do chefe

Em O que define um líder?, presente em Inteligência Emocional e Para Novos Gerentes, Daniel Goleman ressalta que a inteligência emocional é condição elementar de boa liderança eficiente e lista as cinco habilidades que a definem: autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social. “Sem ela, a pessoa pode ter a melhor formação do mundo, uma mente analítica e incisiva e um arcabouço infinito de ideias brilhantes, mas ainda assim não se tornará um grande líder”, frisa. É um bom ponto de partida para se pensar no modelo ideal de chefe.

Em A liderança primordial: o propulsor oculto de um grande desempenho, três autores – além de Goleman, Richard E. Boyatzis e Annie McKee – analisam como o humor e o comportamento do líder afetam o desempenho de uma empresa, provocando um efeito dominó entre os funcionários. A chave desse pensamento é: “Um chefe mal-humorado e rude cria uma organização tóxica, cheia de pessoas negativas e recalcadas, que ignoram oportunidades. Um líder inspirador e inclusivo gera seguidores para os quais qualquer obstáculo é transponível. O elo final da cadeia é o desempenho: lucro e prejuízo”.

O estudo do trio confirma a importância da inteligência emocional dentro da dinâmica de trabalho. Não se trata de bancar o piadista nem tampouco lançar mão de um humor ininterrupto,  sem freios, mas de saber gerir o capital humano com otimismo e sinceridade, sem se desprender da realidade. “Um líder precisa garantir a manutenção de um padrão otimista, autêntico e cheio de energia não apenas para si, mas também para motivar seus seguidores e imitar seu exemplo em ações deliberadas”, sustentam os autores, que apresentam passos para fortalecer a chamada liderança emocional.

Todo mundo erra

A publicação também traz textos que apresentam conceitos e situações que orbitam em torno do  tema, a inteligência emocional, mesmo sem se ater somente a ele. É o caso de Por que bons líderes tomam decisões ruins, escrito por Andrew Campbell, Jo Whitehead e Sydney Finkelstein. Como o título sugere, o artigo tem como foco investigar o impacto das falhas na atuação dos chefes. Com base em estudos da neurociência, os autores lembram como a identificação de certos padrões podem enganar líderes, especialmente quando eles tentam aplicar um comportamento já testado a uma nova situação. Outro elemento capaz de contribuir para decisões equivocadas é a associação emocional, o processo pelo qual nossa vivência se liga a outras experiências armazenadas e nos induz a como agir – a questão aí é que nem sempre nos leva ao caminho certo.

“Por que o cérebro não identifica e corrige esses erros? A razão mais óbvia é que muito do trabalho mental que fazemos é inconsciente. Isso torna difícil checar os dados e a lógica que usamos quando tomamos uma decisão. Geralmente, só localizamos os bugs em nosso software pessoal quando vemos os resultados de nossos erros de julgamentos”.

Para evitar erros do tipo, os autores apontam fatores que ajudam a identificar possíveis riscos. São três as condições para levantar a bandeira vermelha:
1) presença de inadequado interesse próprio (faz com que enxerguemos apenas os padrões que queremos);
2) presença de ligações distorcidas (a conexão com lugares, pessoas e coisas podem afetar nossos julgamentos);
3) presença de memórias enganosas (as lembranças parecem relevantes, mas conduzem nosso pensamento pelo caminho errado). Reconhecer quando somos influenciados por essas condições pode evitar erros.

A arte de gerenciar

Já os desafios inerentes às primeiras ações de um líder são tema do artigo que abre Para Novos Gerentes. Escrito por Linda A. Hill, Tornando-se chefe mostra como o desespero e a desorientação marcam os primeiros dias, talvez os primeiros meses, dos líderes novatos. Para a autora, que acompanhou diversos profissionais em sua investigação, compreender a natureza do novo papel é determinante para diminuir as dificuldades. O cargo de chefia é cercado de mitos, que precisam ser desfeitos e reenquadrados de acordo com a  realidade de cada empresa e gestão.

A ideia de poder absoluto, ou de autoridade significativa, como escreve a autora, é um desses falsos oásis vislumbrados pelos chefes de primeira viagem. A verdade é que eles “estão enredados numa teia de relacionamentos – não apenas com subordinados, mas também com funcionários de mesmo nível hierárquico, chefes e outros, dentro e fora da empresa, todos lhe fazendo demandas implacáveis e muitas vezes conflitantes. O resultado é uma rotina de trabalho estressante, agitada e fragmentada”, descreve Linda.

Aqui, novamente, fica a lição: quem aprender a reconhecer antecipadamente os equívocos pode obter grandes vantagens. Para isso acontecer, ela reforça, é preciso também deixar o isolamento no qual líderes de primeira viagem insistem em se manter.

“Em minha pesquisa, constatei que, infelizmente, são poucos os gestores que pedem ajudam. Em parte, isso é fruto de mais uma suposição errônea: a de que um chefe deve ter todas as respostas. Assim, buscar ajuda seria um sinal evidente de que a escolha de um novo gerente foi um erro. Mas todo gestor experiente sabe, é claro, que ninguém tem todas as respostas”, explica.