Com mais de 500 mil exemplares vendidos, livro ensina princípios do coaching e mostra como aplicá-los aos negócios a partir de perguntas fundamentais

Assumir um compromisso. Descobrir seu gatilho. Ser breve e específico. Praticar com afinco. E, sim, planejar como voltar ao caminho caso haja tropeços. Essas são etapas fundamentais para a criação de um novo hábito, como explica Michael Bungay Stanier em “Faça do Coaching um hábito”. Palestrante e especialista em treinamento de coaching, ele parte desse percurso para falar sobre a importância do processo de mudança. Para Stanier, “a essência do coaching está em ajudar outra pessoa e desbloquear o potencial dela”, o que implica revisar comportamentos negativos arraigados. A consequência é não só mudar, mas permanecer na trilha da mudança, com consciência dos novos passos, algo que se revela mais complexo.

“A mudança de comportamento é a seguinte: fazer um pouco mais de perguntas às pessoas e lhes dizer um pouco menos o que fazer”, explica o autor. Mais de 500 mil exemplares do livro já foram vendidos no mundo todo, reforçando o impacto do método e o interesse crescente pelo tema. “Faça do Coaching um hábito” é estruturado a partir de sete perguntas que vão ajudar a derrubar os ciclos viciosos aos quais estamos condicionados (criar dependência excessiva, ficar sobrecarregado e distanciar-se), especialmente no mundo corporativo.

“Essas perguntas podem transformar suas reuniões individuais e os encontros semanais com a equipe, seus eventos de vendas e – o que é importantíssimo – os momentos não programados, em que você simplesmente esbarra com alguém”, reforça Stanier. Embora tenha foco na área de negócios, visando o relacionamento de líderes com seus subordinados, o autor explica que elas também podem funcionar com clientes, fornecedores, colegas, chefes e, de vez em quando, até com cônjuges e filhos adolescentes. 

Quer conhecer essas setes perguntas? Siga o texto para um breve resumo. 

A pergunta arrancada

Segundo Stanier, uma das razões pelas quais os gerentes não oferecem coaching com mais frequência às suas equipes é que eles não sabem como começar. Devido a isso, preferem apenas seguir adiante, com a certeza de que tudo vai ficar bem. Mas isso não é garantido. O autor atenta para o fato de que uma boa pergunta introdutória tem a capacidade de fazer uma conversa fluir de imediato. A pergunta No que você está pensando?, por exemplo, seria uma forma quase infalível de iniciar um bate-papo simples e transformá-lo em algo mais profundo. “Por ser aberta, a pergunta convida as pessoas a compartilharem o que é mais importante para elas. Ao usá-la, você não está dirigindo nem orientando, mas sim demonstrando confiança em seu interlocutor e concedendo-lhe autonomia para fazer a própria escolha”, esclarece.

A pergunta OQM

Ou seja: O Que Mais?. São três palavras aparentemente banais, mas, acredite, se bem aplicadas, podem abrir novos caminhos. Para Stanier, o poder dessa pergunta está no fato de ser a forma mais rápida e fácil de revelar e criar novas possibilidades. Ele apresenta situações em que a pergunta vem a calhar, como no exemplo a seguir: “Quando você estiver tentando chegar ao cerne da questão, já tiver indagado ‘Qual é o verdadeiro desafio para você?’ e a pessoa oferecer uma primeira resposta tímida, vaga ou insípida, vá mais fundo com: ‘O que mais é um desafio para você?’”. De acordo com o autor, uma das vantagens é que OQM faz as pessoas criarem opções enquanto você se mantém calado e ganha tempo para refletir. 

A pergunta do foco

O objetivo aqui é parar de gastar tanto tempo e energia resolvendo o problema errado. O autor usa como exemplo uma situação na qual o gerente se vê responsável por lidar também com as demandas de outros membros da equipe. Isso é ruim porque torna a equipe dependente e o líder, sobrecarregado. Nesse momento, o especialista aconselha a focar, um processo que pressupõe três perguntas: Qual é o desafio?; Qual é o verdadeiro desafio?; e, enfim, Qual é o verdadeiro desafio para você?. “Dar opinião sobre problemas complexos ou abstratos em uma situação é fácil. Contudo, usando o “para você”, a pergunta fica presa à pessoa com quem você está falando. Esse complemento torna a questão pessoal e faz seu interlocutor encarar a própria luta e o que ele precisa descobrir”, explica.

A pergunta de base

Assumir as responsabilidades é o cerne da discussão que Stanier propõe neste capítulo. Isso é traduzido por uma pergunta potente: O que você quer? O autor lembra que a ilusão de que ambas as partes da conversa sabem o que a outra quer é comum, o que abre caminho para muitas interações frustrantes. Saber diferenciar desejo (gostaria de ter isso) de necessidade (preciso ter isso) é um passo importante. A partir dessa diferenciação, ele ensina: “Reconhecer as necessidades da outra pessoa permite que você lide melhor com suas solicitações. E há também o outro lado: quando você expressar o que quer, tente demonstrar a necessidade por trás do pedido”.

A pergunta preguiçosa

Ser preguiçoso é bom? Stanier aponta que a atitude pode indicar maturidade na hora de gerenciar a equipe. Aqui, mais uma vez, é preciso fazer uma distinção entre ser prestativo e ser controlador achando que está sendo prestativo. São coisas muito diferentes. A segunda opção acaba contribuindo para um ciclo incessante de exaustão, frustração e, ironicamente, resultados menos favoráveis. Essa abordagem pode ser moderada, insiste o autor. Por isso, a tal pergunta preguiçosa pode ser um bálsamo. É simples, como todas as outras: Como posso ajudar? “Com ela, você leva seu interlocutor a solicitar algo de forma clara e direta. Em segundo lugar (e possivelmente ainda mais útil), ela impede que você corra para intervir por acreditar que já sabe a melhor forma de ajudar”, completa.

A pergunta estratégica 

Stanier recorre à definição de Michael Porter ao dizer que “a essência da estratégia é a escolha do que não fazer” para introduzir as ideias desta seção. Ele afirma que a palavra estratégia se tornou banalizada nos negócios – tudo é estratégico! A pergunta que ele propõe é desdobrada: Quando você deve dizer não? E quando deve dizer sim? Quase sempre, uma coisa leva a outra: “Se você diz sim para uma reunião, está dizendo não para outro evento que aconteça no mesmo horário”, exemplifica o autor, que lembra que um sim não é nada sem o não que lhe dá limites e forma. 

A pergunta do aprendizado Liderar uma equipe é um desafio para muitos gerentes. Um bom profissional deseja que o grupo se torne mais competente, autossuficiente e bem-sucedido, mas o percurso nem sempre é simples. Diante disso, Stanier assegura que existe uma pergunta capaz de provocar uma onda positiva de aprendizado: O que foi mais útil para você? Segundo ele, as pessoas “só começam a aprender, a criar novos caminhos neurais, quando têm a chance de lembrar e refletir sobre o que aconteceu”. A pergunta suscita justamente esse movimento. Além disso, torna a questão pessoal, gera um feedback para você e reforça que a conversa é sobre aprendizado. Não se trata de um julgamento.