Construir segurança, compartilhar vulnerabilidades e estabelecer propósito são ações determinantes em grupos de sucesso. No livro, Daniel Coyle apresenta essas habilidades e mostra como elas impactam positivamente a dinâmica de uma equipe.

O objetivo era criar a maior estrutura possível usando apenas estes itens: vinte unidades de espaguete cru; um metro de fita adesiva transparente; um metro de barbante; e um marshmallow de tamanho padrão. O desafio, proposto pelo designer e engenheiro Peter Skillman, visava identificar o que tornava forte um grupo, sendo testado em lugares diversos do mundo, incluindo universidades da Califórnia, nos Estados Unidos, e em Tóquio, no Japão. Estudantes de pós-graduação em Administração participaram, bem como CEOs de empresas, advogados e crianças do jardim de infância. A surpresa é que foram essas últimas – meninos e meninas sem qualquer experiência profissional – que se saíram melhor na competição. Ou seja, construíram a torre mais alta. Mas como isso foi possível?

Para além da surpresa, creditada em parte ao instinto de cooperação natural nas crianças, o resultado motivou Daniel Coyle a se debruçar sobre a cultura de grupo, “uma das mais poderosas forças do planeta”, presente em negócios bem-sucedidos e em famílias prósperas. Por quatro anos, ele visitou oito iniciativas bem-sucedidas (um time de basquete, um estúdio de cinema e uma quadrilha especializada em roubo de joias, entre eles) a fim de responder à questão: “Por que certos grupos se tornam mais fortes do que a soma de suas partes, enquanto outros se tornam mais fracos?”. As conclusões foram destrinchadas no livro “Equipes brilhantes”.

“Descobri que as culturas desses grupos são criadas por um conjunto específico de habilidades que se beneficiam do poder de nosso cérebro social para criar interações exatamente iguais àquelas usadas pelas crianças do jardim de infância ao construir torres de espaguete”, explica Coyle. Segundo ele, há três habilidades essenciais na construção de organizações sólidas. O livro as apresenta a partir das histórias coletadas pelo autor no período de pesquisa, o que torna a leitura ainda mais interessante, pois expõe as engrenagens dos “conjuntos de relacionamentos” de organizações muito diferentes entre si. Abaixo, você descobre quais são os denominadores comuns do sucesso:

Construir segurança

É a primeira habilidade destacada por Coyle, que a aponta como fundamental na coesão e na assertividade de um grupo. A condição não prescinde de ações comumente associadas aos líderes, como apresentar uma visão e criar estratégias, por exemplo. O fascinante aqui, Coyle sublinha, é que o sucesso de uma empreitada pode não ser determinado pela inteligência de seus integrantes, mas pelo fato de eles se sentirem seguros uns com os outros:  “A segurança não é apenas o clima emocional, mas a verdadeira fundação sobre a qual se ergue uma cultura forte”.

Ao estudar as características de construção dessa segurança, o autor reconheceu um padrão de interação revelado em pequenos momentos de conexão social. Ele lista dez itens principais no livro, entre os quais estão a proximidade física, o contato visual intenso, poucas interrupções e muitas perguntas. Todas esses elementos orbitam em torno da noção de pertencimento, que dá segurança psicológica para o indivíduo agir no grupo e se conectar sem receio. É a tal da química, resume o escritor. Tendo em vista essas condições, é possível determinar o desempenho de uma equipe.

Coyle sintetiza a ideia: “Acreditamos que o desempenho de um grupo está relacionado à inteligência verbal de seus integrantes e à sua capacidade de construir e comunicar ideias complexas. Mas esse pressuposto está errado. As palavras são ruído. O desempenho do grupo depende do comportamento que comunica uma ideia poderosa e de longo alcance: Estamos seguros e conectados”.

Cabe ao líder encontrar formas de conectar o grupo e promover um ambiente de segurança, algo que o autor considera uma habilidade fluida, que exige improviso. Para Coyle, a palavra-chave é sintonia. E há gestos e condutas que reforçam essa marca, como: deixar claro que você também pode errar, especialmente se você for um líder; receber bem feedbacks que não são positivos; não ter medo de expressar gratidão; garantir que todos tenham voz; valorizar os momentos de transição. Sobre a última frase, ele argumenta: “Os grupos bem-sucedidos que visitei davam atenção ao acolhimento de quem chegava. Faziam pausas, se demoravam e reconheciam a presença da pessoa nova, valorizando aquele momento como algo especial”.

Compartilhar vulnerabilidade

Coyle recupera os bastidores de uma tragédia aérea para contextualizar a importância dessa habilidade. No caso citado por ele, as tentativas de um piloto de avião de lidar com um problema raríssimo para o qual não havia sido treinado e que colocava em risco a vida de todos a bordo – se tiver curiosidade, pesquise sobre o Voo 232, da United Airlines, de julho de 1989. Se a regra diz que, em caso de emergência, a função do capitão é transmitir capacidade e tranquilidade, Haynes (o responsável por esse voo) fez o oposto. Ele comunicou à tripulação que não tinha ideia do que estava acontecendo nem sabia resolver o problema (uma explosão fez com o avião perdesse o sistema hidráulico). E o mais importante: pediu ajuda. Esse comportamento foi considerado essencial para solucionar uma série de entraves complexos enfrentados no voo, ainda que a interação entre eles ocorresse de forma acidentada, afinal era uma situação nova para todos. Ele conseguiu aterrissar. Dos 285 passageiros, 185 sobreviveram, o que foi considerado um milagre.

“O sucesso da tripulação do voo 232 não se deve às habilidades individuais, mas à capacidade de combinarem essas habilidades e criar uma inteligência maior. Demonstraram que uma série de diálogos pequenos e humildes – Alguém tem ideias? Diga-me o que quer e eu vou ajudar – pode destravar a capacidade de desempenho de um grupo”, aponta o autor.

Compartilhar vulnerabilidades, portanto, é uma tradução da conexão de um grupo. Nos estúdios da Pixar, uma das organizações visitadas por Coyle, a chamada  BrainTrust – reunião na qual se identifica defeitos de um filme analisado – é um exemplo de como essa habilidade impacta ações futuras, já que ela se dá a partir de uma série de  feedbacks sinceros. “Nenhum dos nossos filmes presta, a princípio (…) O BrainTrust é quando entendemos por que isso acontece e é também quando eles começam a prestar”, defende Ed Catmull, presidente da Pixar, responsável por sucessos como “Toy Story” e “Frozen”. É considerado um momento difícil para os envolvidos, até desagradável, mas extremamente importantes, porque “gera um comportamento altamente coeso e uma relação de confiança necessários para a cooperação harmoniosa”.

Para Coyle, a troca de fraquezas é uma ação básica na construção da confiança: alguém que pede ou precisa de ajuda e alguém que se disponibiliza a ajudar. Os pequenos sinais são capazes de mudar a dinâmica de uma equipe, porque um laço de vulnerabilidade é contagiante. “Pensamos sobre a confiança e a vulnerabilidade como pensamos sobre estar na solidez do chão e saltar no desconhecido: primeiro construímos a confiança e então saltamos. Mas a ciência está nos mostrando que entendemos as coisas ao contrário. A vulnerabilidade não vem depois da confiança – ela a precede. Saltar no desconhecido, quando feito com outras pessoas, faz o chão sólido da segurança se materializar sob nossos pés”, salienta.

Estabelecer propósito

A última grande habilidade explorada pelo livro “Equipes brilhantes” é a compreensão do objetivo e dos valores do grupo/organização/equipe. O sonoro “por que fazemos o que fazemos?” nos leva ao propósito.  Coyle relata como os grupos visitados “dedicam um tempo surpreendente a contar a própria história, relembrando com precisão o que representam”. O resultado desse padrão é focalizar a atenção da equipe e envolvê-la na meta compartilhada.  O propósito ajuda a criar sinalizadores indicando onde estamos e aonde queremos chegar, um laço entre presente e futuro, criando um ambiente ideal para a motivação surgir.

“O futuro compartilhado poderia ser uma meta ou um comportamento. O que importa é estabelecer esse elo e criar consistentemente um engajamento em torno dele. O que importa é contar a história”, define Coyle. Por mais difíceis que possam parecer, as decisões se tornam um reflexo do pensamento repartido. Para a equipe, é importante ter em mente quais são as palavras de ordem e as prioridades – a combinação das duas é o propósito abordado aqui – para, assim, realizar ações mais seguras. Da mesma forma, ao líder não cabe apenas enviar os sinais, mas promover o engajamento em torno deles.

Diante dessa constatação, Coyle dá algumas dicas para criar o que ele chama de ambientes de alto propósito, entre as quais: nomear prioridades e ser claro em relação a elas; descobrir onde o grupo busca a proficiência e onde busca a criatividade; adotar frases de efeito simples que reforcem a orientação para a ação do grupo; concentrar-se em comportamentos que estabelecem parâmetros. “Os ambientes de alto propósito não caem do céu. São escavados do chão, repetidas vezes, enquanto um grupo, unido, procura resolver seus problemas e evolui para encarar os desafios de um mundo em perpétua transformação”, afirma.