O que é, o que é: aumenta a autoconsciência dos funcionários e estimula transformações positivas em toda a organização? Acertou quem pensou em feedback. Tudo bem, a piada não tem graça. E, cá entre nós, feedbacks não costumam ser associados a nada engraçado. Ao contrário.

Essencial para o funcionamento de qualquer empresa-negócio-relacionamento, o tema é destrinchado no livro “A arte de dar feedback”, que faz parte da coleção “Um guia acima da média”, da Harvard Business Review.

O post também destaca outro título do selo, “Faça o trabalho que precisa ser feito”.  Nos dois livros, autores diferentes, especialistas em suas áreas, apresentam um panorama sobre os assuntos, em textos curtos e repleto de conselhos e questionamentos.

Para atiçar a leitura, selecionamos cinco dicas de cada publicação. Queremos um feedback depois, hein?

Cinco dicas do livro “A arte de dar feedback”

Feedback constante X Feedback formal

Esses são os dois tipos principais de feedback identificados no livro. Como o nome sugere, o constante pressupõe uma regularidade. Funciona como uma atualização semanal com cada membro da equipe para marcar o progresso dos objetivos traçados. O método facilita a avaliação anual formal, já que você saberá os pontos fortes e fracos de cada um quando esse momento chegar. O formal, portanto, representa a hora de retomar e resumir a conversa que você e sua equipe tiveram ao longo do ano. Além disso, deve-se planejar o futuro, destacando especificamente quais pontos precisam ser desenvolvidos a seguir. É crucial que as duas etapas ocorram num pacto de confiança e de diálogo sincero e respeitoso.

Quando o negativo é melhor

A ideia de que devemos evitar a qualquer custo dar um feedback negativo é desencorajada num dos artigos do livro. Críticas devem ser feitas sempre que necessárias. E podem ser extremamente motivadoras, se abordadas de maneira correta. É preciso que a equipe tenha consciência dos erros para que, só assim, consiga efetivamente melhorar. Claro, tudo depende da pessoa e do momento. Talvez um novato precise ser estimulado a partir de seus pontos fortes e o especialista – alguém com mais tempo na empresa – consiga se movimentar com mais vigor a partir de críticas construtivas. Aqui está um termo importante: aqui, o “negativo” nada tem a ver com destruir a autoestima de um membro da equipe, mas, sim, comunicar uma falha. “O feedback negativo não minará a confiança dos funcionários seniores – pelo contrário, pode justamente lhes dar a informação de que precisam para levar seu desempenho ao próximo nível rumo à excelência”, sustenta Heidi Grant Halvorson, Ph.D., diretora associada do Centro de Ciência Motivacional da Faculdade de Administração da Universidade de Columbia.

O que é um feedback eficaz?

O feedback não precisa ser um temor na vida dos funcionários de uma empresa. Num dos artigos do livro, Ed Batista, coach executivo e professor no departamento de pós-graduação em administração de Stanford,  defende que há uma maneira mais eficaz de fazê-lo, tirando dessa ação o peso que costuma atormentar quem o recebe. Se você é o gestor, alguns dos passos mais importantes são: 1) Demonstrar que você conhece a pessoa; 2) Prestar atenção no comportamento e perceber quando sua atenção é solicitada; 3) Manifestar admiração com regularidade – mostrar que aprecia o trabalho é uma forma de fortalecer o relacionamento. O autor frisa como administrar a emoção pode fazer a diferença. Mais uma vez, o ponto de apoio é equilíbrio: “Manifeste apenas o suficiente de emoção para envolver a outra pessoa, mas não tanta que provoque uma reação hostil ou defensiva, encerre a conversa ou prejudique o relacionamento”. Se sente inseguro, encenar – talvez com o auxílio de um colega – é uma boa maneira de enfrentar um feedback desafiador.

Momentos bons e ruins para dar feedback

No mesmo texto, Batista analisa em quais momentos é importante ou não dar um feedback. Ele lembra que a prática torna a escolha mais precisa. De maneira geral, o feedback útil é aquele que valoriza iniciativas importantes, trabalhos bem-feitos e projetos bem-sucedidos. Além disso, pode ser importante quando você precisa que a pessoa desenvolva uma habilidade que ela ainda não domina. Obviamente, o feedback deve ser feito quando um problema afeta negativamente a equipe. Por outro lado, há situações em que esse retorno pode ser prejudicial. Por exemplo, quando você não dispõe de todas as informações sobre determinado incidente e quando a pessoa com quem você precisa conversar acabou de passar por um momento difícil e está mais vulnerável.

Como dar um feedback ruim

É o terror dos chefes conscientes e que não querem ser injustos. Com a ideia de controlar cada etapa da conversa, alguns gestores lançam mão do chamado enquadramento restritivo, no qual tentam antever os desdobramentos do diálogo, abarcando possíveis problemas. O risco é se fechar nesse pensamento e não levar em conta, verdadeiramente, a fala do outro. Por isso, esteja aberto e considere explicações alternativas para os problemas. “O enquadramento aberto mostra que você tem boas intenções, que o processo de desenvolvimento do feedback foi justo (você reuniu todas as informações relevantes) e que o processo de comunicação foi justo (você escuta e respeita os funcionários)”, explica Jean-François Manzoni, professor de práticas administrativas e de recursos humanos.

Cinco dicas do livro “Faça o trabalho que precisa ser feito”

Não tente fazer tudo

O consultor de estratégias Peter Bregman arremata: “A ideia de que somos capazes de fazer tudo é o maior dos mitos a respeito da gestão de tempo”. Então, por que ainda há tanta gente que insiste nessa ideia? Admitir nossa limitação nos coloca numa posição melhor para escolher o que vamos fazer e, assim, investir nosso tempo no que importa realmente.  Ele aponta três passos fundamentais para isso:
1) Identifique seus desafios na gestão do tempo;
2) Encontre uma ideia que possa provocar maior impacto em seu trabalho (o artigo lista algumas possibilidades);
3) Repita o processo que deu certo.

Como conseguir um aumento

Em outro texto, Bregman ensina o caminho ideal para se abordar um superior e pedir um aumento. Quem já passou por essa situação sabe que não é uma conversa simples.  O importante, segundo o consultor, é aceitar o que for oferecido e deixar claro que você está mais interessado em agregar valor à organização. Bregman propõe que você pense como um acionista – com o gestor, identifique duas ou três tarefas que possam fazer a diferença no rendimento do setor e as mantenha como prioridade. Após seis meses, tendo sustentado esse foco, você terá mais confiança para falar com seu chefe sobre o assunto. O resumo da ópera é: “Quando você se concentra na sua prioridade número um, você e seu gestor se tornam mais produtivos e a empresa é beneficiada. Isso significa mais recursos em caixa, o que lhe dá mais segurança no cargo e aumenta suas chances de promoção”.

Concentre-se no que vai fazer, não no que não vai fazer

Essa é uma das nove atitudes de pessoas bem-sucedidas, tema de outro texto de Heidi Grant Halvorson. Ela lembra que muitas pessoas “concentram todos os esforços no que querem parar de fazer e se esquecem de pensar em como compensar as verdadeiras necessidades”. Halvorson explica que ao tentar evitar um pensamento ele se torna ainda mais forte. Para enfrentá-los, portanto, ela aconselha que sejam feitos planos de substituição. Ou seja, você deve substituir um comportamento negativo por outro positivo. Quem tem problema de temperamento pode planejar respirar fundo três vezes para se acalmar, por exemplo. O objetivo é desgastar o impulso sabotador que nos faz perder tempo.

Pare de adiar

É um erro muito comum no mundo dos negócios e que pode custar caro. Diante da situação – se você quer, de fato, resolvê-la – é essencial se perguntar o que está acontecendo. Duas variáveis são mais recorrentes:  É algo que não quero fazer?  É algo que não sei como fazer? Após identificar a origem da procrastinação, você pode combatê-la com outras ações: estabeleça prazos (se funcionar com você, lembretes visuais podem ser eficientes); aumente as recompensas (se presenteie com um intervalo após concluir a tarefa, por exemplo); envolva outras pessoas (se não souber de algo, peça ajuda); adquira o hábito de fazer as coisas sem adiar. As dicas foram selecionadas pela editora Amy Gallo.

Foque no que importa

Cumprir prazos e concluir tarefas podem ser especialmente difíceis para quem não consegue lidar com as demandas do trabalho. Para a  editora Gina Trapani, é impreterível saber discernir o que é urgente e o que é importante. As duas coisas podem parecer idênticas, mas não são. Importante é o que aproxima você dos objetivos a longo prazo da empresa, talvez por isso não tenha a adrenalina das solicitações “urgentes”. Dar prioridade ao que é importante – e isso, claro, não significa ignorar completamente o que é urgente – ajuda a manter a produtividade. Escolher três tarefas importantes todos os dias e executá-las, sair do e-mail e marcar uma reunião consigo mesmo para uma espécie de revisão de como está gastando o tempo são algumas das dicas de Trapani.