O título destaca o alvo: “Os 10 pecados mortais do marketing”, escrito por Philip Kotler, analisa os princípios que deveriam reger esse campo profissional determinante para o êxito dos produtos, negócios e serviços que consumimos. O  “deveriam” não está aí à toa. O autor identifica inúmeras falhas que inibem sua eficiência. Segundo ele, apesar dos investimentos, 75% das novas iniciativas fracassam, e o marketing, claro, está no centro do problema. O livro se debruça sobre os erros e apresenta alternativas para contorná-los, num exercício que visa a reconstrução e o refinamento do pensamento estratégico com foco no resultado.

Logo na introdução, Kotler traz um panorama dos desafios da área, especialmente num cenário de múltiplas plataformas, pulverização do público-alvo e concorrência cada vez mais acirrada. “Os custos do marketing de massa estão crescendo, ainda que sua eficácia esteja caindo. À medida que menos pessoas prestam atenção nos comerciais na televisão – seja ignorando-os ou mudando de canal -, as redes de TV estão elevando os preços do espaço publicitário. Isso forçará os profissionais de marketing a procurar mídias mais eficazes”, aponta ele, professor de marketing e já eleito pelo “The Wall Street Journal” um dos dez pensadores mais influentes da área de negócios.

Abaixo,  um resumo das ideias em torno de quatro pecados sugeridos por Kotler.

Sua empresa não é suficientemente focada no mercado e orientada para o cliente

Este pecado é subdividido em dois itens: 1) a empresa não adquiriu uma compreensão clara das oportunidades de mercado; 2) a empresa não está organizada de forma adequada para servir e entregar o que seus clientes-alvo desejam e esperam.

Para o especialista, a solução para o primeiro problema passa por uma segmentação mais avançada. Nada de achar que você vende para todos e que todos os clientes são iguais. É preciso olhar com atenção, identificar diferentes segmentos, traçar estratégias para cada um deles e priorizar os mais importantes, ele alerta. “Se os segmentos de clientes são diferentes, você deve desenvolver equipes de vendas especializadas”, ensina Kotler, que dá exemplos de ações de sucesso da IBM.

A relação com os consumidores também é analisada neste tópico. O autor explica ser natural que profissionais de outros departamentos pensem que a relação com os clientes seja função apenas do pessoal de marketing e vendas. Um engano, segundo Kotler. Afinal, os clientes “ficam zangados quando o produto é malfeito, quando é entregue com atraso ou quando a fatura está errada” e nada disso tem a ver diretamente com as atribuições do marketing. É preciso que todos os setores pensem em seus clientes. Essa consciência faz a diferença.

Sua empresa não entende plenamente seus clientes-alvo

Não tem jeito, todo esse papo sobre a eficiência do marketing tem o cliente como pilar. É sintomático, portanto, que muitos problemas apontados por Kotler levem isso em conta. O autor remonta ao passo óbvio no segundo capítulo: a empresa precisa saber quem é seu cliente-alvo, sendo este um conhecimento adquirido a partir de uma pesquisa consistente e recente. O desafio  hoje, ele prossegue, é desenvolver instrumentos para ouvir com regularidade o cliente. Com diálogo constante – nos escritórios, nas lojas, por e-mail ou telefone -, “a empresa poderá conhecer e personalizar ofertas, serviços e mensagens para cada tipo de consumidor”.

Daí a importância da pesquisa. Grupos de discussão, pesquisas quantitativas e entrevistas em profundidade são algumas abordagens mais formais que podem funcionar nesse reconhecimento do cliente. Além desses mecanismos, Kotler explica que as empresas precisam empregar ferramentas mais sofisticadas para avaliar o comportamento do consumidor. No capítulo, ele lista soluções para distinguir um conjunto mais profundo de significados que motivam os clientes.

Sua empresa precisa definir e monitorar melhor seus concorrentes

A concorrência é alma de qualquer negócio. Ao menos aos olhos de quem busca o melhor custo-benefício. E quem não busca? Para Kotler, algumas ações podem ser implementadas caso a empresa reconheça que está em desvantagem. Ele cita: nomeie um funcionário ou crie um departamento responsável pela inteligência competitiva; contrate profissionais vindos da concorrência; prepare produtos semelhantes aos da concorrência; fique atento a cada nova tecnologia que possa afetar a sua empresa.

Sobre o último conselho, um aviso:  “A sua empresa precisa monitorar qualquer tecnologia que possa ameaçar o seu produto principal ou o seu processo de produção. Ou, ainda melhor, você deve encarar essas tecnologias como opções de investimento. Apostando algum dinheiro nessas novas tecnologias, a empresa estará protegendo seu futuro. Nossa máxima é: ‘Toda empresa deveria canibalizar a si própria antes que outra o faça’”.

Sua empresa não é boa em identificar oportunidades

Há questão é: o que fazer diante dessa cegueira ocasional? Kotler lembra que boas oportunidades podem ser arruinadas por uma gestão incompetente do processo de desenvolvimento de novos produtos. Por isso, ele sugere a criação de uma sistema para estimular o fluxo de novas ideias  e o uso de sistemas de criatividade para acompanhá-las. Na avaliação do autor, a empresa precisa se desprender da crença de que está madura o suficiente para embarcar em novas oportunidades. “Nenhuma empresa precisa ficar sem novas ideias”, reforça ele, reforçando a importância da valorização dessas iniciativas.

“Para gerir o fluxo de ideias, a empresa deve indicar um executivo sênior, que será o Líder de Ideias e chefiará um Comitê de Ideias com representantes de cada departamento. Todos na organização, bem como nas empresas parceiras, devem ter os contatos dos integrantes do comitê e ser encorajados a enviar as suas ideias. O Comitê de Ideias se reuniria a intervalos de algumas semanas para examinar e avaliar as sugestões, classificando-as em três grupos: fracas, boas e potencialmente ótimas”, explica o autor. Kotler sugere que as melhores ideias contem com um financiamento interno a fim de viabilizar a pesquisa e o desenvolvimento. As que continuassem fortes seriam levadas para novos estágios até serem abandonadas ou lançadas. A oxigenação de ideias ajuda a empresa a não perder o foco.