A estratégia do oceano azul

Socorro! Meu oceano está ficando vermelho

“Socorro! Meu oceano está ficando vermelho” é o sentimento que frequentemente ecoa entre todos os gestores do mundo. Cada vez mais pessoas, gestores, empresas, presidentes de instituições sem fins lucrativos e líderes governamentais se deparam com um oceano de competição sangrenta do qual desejam sair. As margens de seu negócio talvez estejam estreitando. Talvez a competição esteja se intensificando, impulsionando a comoditização de seus produtos ou serviços e aumentando custos. Talvez você já saiba que não anunciará aumentos de salários. Ninguém gostaria de passar por uma situação dessas. Ainda assim, muitos têm de enfrentá-la.

Como lidar com esse desafio? As lições, as ferramentas e os modelos de análise de A estratégia do oceano azul ajudarão você a enfrentá-lo, a despeito da indústria ou do setor econômico do qual faça parte. O livro mostra como sair de um oceano vermelho de sangrenta concorrência e entrar em um oceano azul de um espaço de mercado incontestável, caracterizado por novas demandas e forte crescimento de lucros.

Quando escrevemos o livro, usamos a metáfora dos oceanos vermelhos e azuis porque os oceanos vermelhos pareciam captar a realidade cada vez mais evidente nas organizações, enquanto os oceanos azuis captavam infinitas possibilidades que as empresas poderiam criar, como confirmou a história da indústria desde os primórdios. Hoje, 10 anos depois, mais de 3,6 milhões de exemplares foram vendidos. O livro tornou-se um best-seller em cinco continentes e foi traduzido para 44 línguas, um recorde sem precedentes. O termo “oceano azul” entrou para o jargão de negócios. Já foram publicados mais de 4 mil artigos e posts em blogs sobre a estratégia do oceano azul, e novos escritos continuam surgindo no mundo inteiro.

As histórias são fascinantes. São artigos escritos por empresários de pequenos negócios e pessoas do mundo inteiro que discutem como o livro fundamentalmente mudou seus pontos de vista sobre a vida e elevou seu sucesso profissional a novos patamares. Em alguns deles, executivos relatam como a estratégia do oceano azul forneceu o insight para tirarem seus negócios do oceano vermelho e criarem novas demandas. Outros relatos detalham como líderes governamentais aplicaram a estratégia do oceano azul para atingir alto impacto a baixo custo com rápida execução em áreas de relevância social, desde melhorar a qualidade de vida urbana e rural e fortalecer a segurança externa e interna a acabar com divisões ministeriais e regionais.¹

À medida que entramos em contato com organizações que aplicaram as ideias – e trabalhamos diretamente com muitas delas desde a publicação da primeira edição de A estratégia do oceano azul –, aprendemos muito observando a trajetória das pessoas durante a aplicação dos conceitos do livro. As questões mais prementes ao executar a estratégia do oceano azul são: como alinhar todas as nossas atividades à nossa estratégia do oceano azul? O que fazer quando nosso oceano azul se torna vermelho? Como evitar a forte influência gravitacional do “pensamento do oceano vermelho” – como costumamos dizer, “armadilhas do oceano vermelho” – mesmo quando buscamos fortemente uma estratégia do oceano azul? Essas são as principais perguntas que nos motivaram a escrever esta edição ampliada. Neste prefácio, delineamos o que há de novo. Em seguida, resumimos os pontos-chave que definem e diferenciam a estratégia do oceano azul e explicamos por que acreditamos que ela é ainda mais necessária e relevante que antes.

O que há de novo nesta edição?

Há dois capítulos totalmente novos e um ampliado. Seguem os pontos principais que mostram a ideia geral dos maiores desafios e dificuldades específicas dos gestores e como lidar com eles.

ALINHAMENTO: O QUE SIGNIFICA, POR QUE É ESSENCIAL E COMO ALCANÇÁ-LO. Um desafio que costumam nos relatar e contra o qual as empresas lutam, como já pudemos testemunhar, é como alinhar seu programa de atividades – que inclui uma rede potencial de parceiros externos – de forma a criar uma estratégia do oceano azul na prática. Existe um método simples e ao mesmo tempo abrangente para garantir que os componentes-chave de uma organização, desde valores a lucros e pessoas, estejam alinhados a ponto de suportar as mudanças estratégicas exigidas pela estratégia do oceano azul? Esse ponto é relevante, já que, muito frequentemente, os gestores enfatizam determinadas dimensões de suas empresas e dão menos importância a outras que devem fundamentar a estratégia para que se torne um sucesso sustentável. Reconhecendo esse ponto, esta edição ampliada investiga expressamente a questão do alinhamento no contexto dos oceanos azuis. Apresentamos casos de sucesso e de fracasso em alinhamento para mostrar não só como atingi-lo em ação, mas também como ele pode dar errado. O Capítulo 9 trata do desafio do alinhamento.

RENOVAÇÃO: QUANDO E COMO RENOVAR OS OCEANOS AZUIS AO LONGO DO TEMPO. Todas as empresas ascendem e sucumbem com base nos movimentos estratégicos que fazem ou deixam de fazer. Um dos desafios que elas enfrentam é como renovar os oceanos azuis ao longo do tempo, já que todo oceano azul será, em algum momento, imitado e se tornará vermelho. Entender o processo de renovação é vital para assegurar que a criação dos oceanos azuis não seja um caso isolado e possa ser institucionalizado como um processo a ser repetido na empresa. Nesta edição, instruímos os líderes a transformar a conquista estática da criação dos oceanos azuis em um processo dinâmico de renovação, tanto no nível do negócio quanto no corporativo, para empresas multinegócios. Articulamos um processo dinâmico de renovação para a criação de um desempenho econômico sustentável tanto para um negócio único que busque um oceano azul quanto para um multinegócio que tenha de equilibrar ambas as iniciativas dos oceanos vermelhos e azuis. Assim, também destacamos os papéis complementares desempenhados pelas estratégias dos oceanos azul e vermelho no gerenciamento atual dos lucros da empresa ao mesmo tempo que se constroem um crescimento sólido e o valor da marca no futuro. O Capítulo 10 trata do desafio da renovação.

ARMADILHAS DO OCEANO VERMELHO: O QUE SÃO E COMO EVITÁ-LAS. Finalmente, mostramos as 10 armadilhas mais comuns do oceano vermelho nas quais as empresas caem à medida que colocam a estratégia do oceano azul em prática. Essas armadilhas as mantêm ancoradas no oceano vermelho mesmo que tentem passar a navegar no oceano azul. A análise dessas armadilhas é fundamental para que se projetem os modelos corretos para a criação de oceanos azuis. Com a compreensão adequada do conceito, pode-se evitar as armadilhas e aplicar com acuidade as ferramentas associadas e a metodologia para que as ações estratégicas corretas possam ser produzidas ao zarpar em águas azuis e cristalinas. O Capítulo 11 trata do desafio das armadilhas do oceano vermelho.

Quais são os principais diferenciais?

O propósito da estratégia do oceano azul é muito objetivo: permitir que qualquer organização – grande ou pequena, estreante ou veterana – assuma o desafio de criar oceanos azuis de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos. O livro desafia crenças consolidadas na área de estratégia. Se tivéssemos de olhar mais atentamente cinco pontos-chave diferenciais que tornassem o livro digno de atenção, seriam os seguintes:

A COMPETIÇÃO NÃO DEVE OCUPAR O CERNE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO. Muitas empresas permitem que a competição conduza suas estratégias. No entanto, o que a estratégia do oceano azul traz à tona é que esse foco na competição, em geral, mantém as empresas ancoradas no oceano vermelho. Como resultado, o tempo e a atenção das companhias enfatizam um paradigma das concorrentes e a reação aos seus movimentos estratégicos em vez de tentar entender como realizar um salto de valor para os consumidores – o que não significa o mesmo.

A estratégia do oceano azul rompe com o estrangulamento da competição. O ponto nevrálgico do livro é a noção de mudança da visão de competir para criar um novo espaço de mercado e, com isso, tornar a competição irrelevante. A primeira vez que enfocamos esse ponto remonta a 1997, no primeiro de uma série de artigos nossos publicados na Harvard Business Review – que formam a base deste livro –, chamado “Value Innovation”.²

Observamos que as empresas que se libertavam da competição davam pouca importância a se igualar ou superar a concorrência e a buscar fervorosamente uma posição competitiva. Seu objetivo não era se sobressair aos concorrentes, mas oferecer um grande salto em valor, que tornava a concorrência irrelevante. O foco na inovação de valor, não no posicionamento diante dos concorrentes, levava as empresas a desafiar todos os elementos pelos quais as indústrias competem e a não presumir que o fato de os concorrentes fazerem algo significava necessariamente uma relação com o valor do consumidor.

Dessa forma, a estratégia do oceano azul mostra o sentido do paradoxo estratégico que muitas organizações enfrentam: quanto mais se preocupam em se equiparar aos concorrentes e lutam para igualar ou vencer sua vantagem, ironicamente, mais tendem a se parecer com eles. A resposta da estratégia do oceano azul seria: pare de olhar para a concorrência. Inove em valor e deixe que os concorrentes se preocupem com você.

A ESTRUTURA DE UM SETOR NÃO É DETERMINADA; PODE SER MOLDADA. Há tempos o campo da estratégia supõe que sua estrutura é determinada. Com essa visão de estrutura fixa, as empresas são levadas a construir suas estratégias baseadas nisso. Portanto, a estratégia, como normalmente praticada, começa com a análise da indústria – pense nas cinco forças ou na antiga e precursora análise SWOT –, segundo a qual a estratégia se resume a combinar os pontos fracos e fortes de uma empresa com as oportunidades e ameaças da indústria existente. Nesse caso, a estratégia forçosamente se torna um jogo de soma zero, no qual o ganho de uma empresa implica a perda de outra, à medida que as organizações estão limitadas pelo espaço de mercado existente.

Em contrapartida, a estratégia do oceano azul mostra como a estratégia pode moldar a estrutura a favor de uma organização para criar um novo espaço de mercado. A questão se baseia na visão de que as fronteiras de mercado e as estruturas da indústria não são determinadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças dos atores do setor. Como mostra a história da indústria, novos espaços de mercado são criados todos os dias, com muita imaginação. Os consumidores provam esse fato à medida que fazem negócios em indústrias alternativas, recusando-se a ver ou a se limitar às fronteiras cognitivas que as indústrias impõem a si mesmas. E as empresas também corroboram essa realidade à medida que inventam e reinventam setores, entram em colapso, mudam e vão além das fronteiras do mercado, passando a criar toda uma nova demanda. Desse modo, a estratégia se transforma de um jogo de soma zero em outro que não é de soma zero, e mesmo uma indústria não atrativa pode se tornar atrativa pelos esforços conscientes das empresas. Isso significa que um oceano vermelho não necessariamente precisa se manter vermelho. Esse ponto nos leva ao terceiro diferencial.

A CRIATIVIDADE ESTRATÉGICA PODE SER ACESSADA SISTEMATICAMENTE. Desde a visão de Schumpeter do empreendedor solitário e criativo, a inovação e a criatividade vêm sendo vistas como uma caixa-preta desconhecida e aleatória.³ Não surpreendentemente, com essa visão o campo da estratégia focava de forma predominante como competir em mercados estabelecidos, criando um arsenal de ferramentas analíticas e modelos de análise para conquistá-los com habilidade. Mas a criatividade é de fato uma caixa-preta? No que se refere à criatividade artística ou a marcos científicos – pense na arte sublime de Gaudí ou na descoberta do elemento rádio por Marie Curie –, a resposta pode ser “sim”. Mas será que isso vale para a criatividade estratégica que conduz à inovação de valor que propicia a abertura de novos espaços de mercado? Pense no modelo T da Ford, no setor automobilístico, na Starbucks, no ramo de cafeterias ou na Salesforce.com, em softwares de CRM. Nossas pesquisas sugerem que não, e revelaram padrões estratégicos comuns por trás das criações bem-sucedidas de oceanos azuis. Esses padrões nos permitiram desenvolver modelos, ferramentas e metodologias analíticas subjacentes que sistematicamente relacionam inovação a valor e reconstroem as fronteiras da indústria de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos. Embora a sorte sempre tenha seu lugar, é claro, como acontece com todas as estratégias, essas ferramentas – como a matriz de avaliação de valor, o modelo das quatro ações e o modelo das seis fronteiras do mercado – organizam o que, historicamente, tem sido um problema estrutural em estratégia: ajustar a capacidade das organizações para criar sistematicamente oceanos azuis.

A EXECUÇÃO PODE SER INCORPORADA À FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA. A estratégia do oceano azul une a análise à dimensão humana das organizações. Reconhece e respeita a importância de alinhar as mentes e os corações à nova estratégia, de forma que cada um a abrace individual e espontaneamente, se disponha a ir além da execução obrigatória e se lance à cooperação voluntária para aplicá-la. Para atingir esse objetivo, a estratégia do oceano azul não separa a formulação da estratégia da execução. Embora essa desconexão seja característica da estratégia praticada na maioria das empresas, nossa pesquisa mostra que também é característica da implementação lenta e questionável, assim como de uma continuação mecânica, na melhor das hipóteses. Na verdade, a estratégia do oceano azul incorpora desde o início a execução à estratégia, por meio da prática de um processo integrado que inclui a concepção e a implementação da estratégia.

Ao longo de 25 anos escrevemos sobre o impacto do processo integrado na qualidade da execução de decisões em muitos periódicos acadêmicos e publicações sobre gerenciamento.⁴ Como revela a estratégia do oceano azul, um processo integrado prepara o terreno para a implementação ao lançar mão das bases de ação mais essenciais: confiança, comprometimento e profunda cooperação voluntária de pessoas em uma organização. Comprometimento, confiança e cooperação voluntária não são meramente atitudes ou comportamentos; são um capital intangível, pois permitem que as empresas se afastem de conceitos como rapidez, qualidade e consistência da execução e implementem mudanças estratégicas rápidas a custos baixos.

UM PASSO A PASSO PARA A CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA. O campo da estratégia produziu uma riqueza de conhecimento sobre o conteúdo da estratégia. No entanto, ele se manteve silencioso sobre a questão-chave de como criar uma estratégia em primeiro lugar. Obviamente, sabemos como elaborar planos, mas também sabemos que o processo de planejamento não produz uma estratégia. Em resumo, não existe uma teoria sobre criação de estratégia.

Embora haja muitas teorias que explicam por que as empresas têm êxito ou não, são teorias basicamente descritivas, não prescritivas. Não há um modelo passo a passo que prescreva em termos específicos como as empresas devem formular e executar suas estratégias para obter alto desempenho. Esse modelo é apresentado aqui no contexto dos oceanos azuis para mostrar como as organizações podem evitar armadilhas de competição por mercado e alcançar inovações de criação de mercado. O modelo de formulação de estratégia que desenvolvemos aqui foi construído com base em nossas práticas de campo sobre estratégia, realizadas com muitas empresas ao longo das duas últimas décadas. Ele ajuda os gestores em ação durante a formulação de estratégias inovadoras e geradoras de riqueza.

Por que a estratégia do oceano azul vem se tornando ainda mais importante?

Quando publicamos a primeira edição de A estratégia do oceano azul, em 2005, havia muitas forças que impulsionavam a importância da criação de oceanos azuis. No topo da lista, o fato de que a competição em indústrias existentes se tornava cada vez mais feroz, e a pressão sobre custos e lucros era crescente. Essas forças não desapareceram. Pelo contrário, apenas se intensificaram. Porém, além delas, nos últimos 10 anos diversas novas tendências globais surgiram em uma velocidade que poucos poderiam imaginar quando lançamos o livro. Acreditamos que essas tendências tornam ainda mais relevante a tarefa estratégica de criação de oceanos azuis no futuro. Aqui ressaltamos algumas delas, intencionalmente sem muita abrangência.

UM CRESCENTE CHAMADO A NOVAS SOLUÇÕES CRIATIVAS. Basta olhar para uma ampla faixa de indústrias que fundamentalmente exercem influência sobre quem somos – saúde, educação (do jardim de infância ao ensino médio), universidades, serviços financeiros, energia, meio ambiente e o governo –, em que as demandas são altíssimas e, no entanto, a verba e os orçamentos são baixos. Nos últimos 10 anos, cada um desses setores tem sido seriamente incumbido de uma tarefa. Raramente houve um período na história em que as estratégias dos atores de tantas indústrias e setores precisaram ser repensadas. Para manter a relevância, todos esses atores vêm sendo convocados a reformular suas estratégias para alcançar inovação de valor a custos baixos.

OS CRESCENTES USO E INFLUÊNCIA DE MEGAFONES PÚBLICOS. É difícil acreditar, mas, há apenas 10 anos, as organizações ainda controlavam a maioria das informações disseminadas ao público sobre seus produtos, serviços e lançamentos. Hoje isso é passado. A onda de redes sociais, blogs, microblogs, sites de compartilhamento de vídeos, conteúdo gerado pelo usuário e avaliações da internet, que se tornou quase onipresente, mudou o poder e a credibilidade da voz das organizações perante as pessoas. Para que você não seja uma vítima, mas um vencedor nessa nova realidade, suas ofertas precisam se destacar como nunca. É por isso que as pessoas alardeiam continuamente suas qualidades, não seus defeitos, classificando produtos e serviços com cinco estrelas, curtindo, listando suas ofertas como as preferidas em sites de mídias sociais e até mesmo se inspirando para escrever uma crítica positiva de seus produtos nos blogs. Você não pode esconder nem supernegociar sua oferta copiada de um concorrente quando praticamente todo mundo tem um megafone global.

UMA MUDANÇA LOCAL EM DEMANDA E CRESCIMENTO FUTUROS. Hoje, quando pessoas no mundo inteiro falam sobre o crescimento dos mercados do futuro, raramente a Europa e o Japão são mencionados. Mesmo os Estados Unidos, embora ainda sejam a maior economia do mundo, vêm tendo cada vez mais um papel coadjuvante em termos de perspectivas de crescimento. Em contrapartida, países como China e Índia, sem citar outros como o Brasil, encabeçam a lista. No decorrer dos últimos 10 anos, esses três países entraram para a categoria das 10 maiores economias mundiais. No entanto, essa nova geração de grandes economias não é como as demais, que o mundo está acostumado a ver e com as quais conta para consumir os bens e serviços produzidos por ele. Diferentemente da alta renda per capita usufruída pelas economias desenvolvidas, esses grandes mercados emergentes são o produto de uma renda per capita baixa, embora crescente, da maioria dos cidadãos. Isso torna ainda mais crítica que antes a viabilidade de custo baixo e acessível para as ofertas das organizações. Mas não se engane. Apenas custos baixos não são suficientes, já que esse mesmo grande número de cidadãos também vem tendo cada vez mais acesso a internet, celular e TV a cabo, o que eleva sua sofisticação, seu nível de exigência e seus desejos. Para atrair a imaginação e as carteiras desses clientes cada vez mais astutos, tanto a diferenciação quanto o baixo custo são necessários.

AS CRESCENTES VELOCIDADE E FACILIDADE DE SE TORNAR UM ATOR GLOBAL. Historicamente, as maiores empresas globais vinham predominantemente dos Estados Unidos, da Europa e do Japão. Mas esse cenário está mudando com uma rapidez inacreditável. Nos últimos 15 anos, o número de empresas chinesas que figuravam na Fortune Global 500 cresceu mais de 20 vezes, o de empresas indianas, cerca de oito vezes, e o de latino-americanas quase dobrou. Esse fato sugere que essas economias emergentes não só representam oceanos de demandas a serem reveladas, mas também oceanos de novos competidores em potencial com ambições globais, como a Toyota, a General Electric e a Unilever.

No entanto, não são somente esses grandes mercados emergentes que vêm crescendo. Trata-se apenas da ponta do iceberg daquilo que o futuro anuncia. Na década de 2000, houve uma mudança fundamental no custo e na facilidade de se tornar um ator global em praticamente todas as partes do mundo. Essa é uma tendência que nenhuma organização pode se dar ao luxo de subestimar. Considere apenas alguns poucos fatos. Com a facilidade e o baixo custo de se construir um site, qualquer negócio pode ter uma vitrine virtual; atualmente, todas as pessoas podem levantar verba com o recurso do crowdfunding; com serviços como Gmail e Skype, os custos de comunicação caíram significativamente; o depósito de transações comerciais pode ser feito de forma rápida e econômica por meio de serviços como PayPal, enquanto empresas como Alibaba.com tornam a busca e a verificação de fornecedores em todo o mundo relativamente fáceis e rápidas. E há mecanismos de pesquisa gratuitos, que equivalem aos guias de negócios globais. Para propaganda global, há o Twitter e o YouTube, onde você pode comercializar suas ofertas sem custo. Com o baixo custo de entrada para se tornar um ator global, novos atores de praticamente todos os cantos do mundo podem participar cada vez mais de mercados globais e oferecer suas mercadorias e seus serviços. Embora, é claro, essas tendências não mitiguem todas as barreiras para se tornar um ator global, elas certamente intensificam a competição. Para se manter afastado desses mercados aglomerados, você precisa ser criativo lançando mão da inovação de valor.

Hoje, os desafios e oportunidades que todos nós encontramos são excelentes. Ao fornecer metodologias e ferramentas que as organizações possam aplicar para buscar oceanos azuis, esperamos que essas ideias possam ajudar a enfrentar esses desafios e a criar oportunidades para que todos obtenhamos melhores resultados. Estratégia, no fim das contas, não se resume a negócios, mas vale para tudo – artes, organizações não lucrativas, setor público e até países. Convidamos você a nos acompanhar nesta jornada. Um ponto é claro: o mundo precisa de oceanos azuis.