Introdução

A proposta deste livro é ousada: ajudar a desenvolver ótimos chefes e a criar locais de trabalho felizes. Antes de mais nada, porém, eu gostaria de contar como me tornei professora de liderança e orientadora de diversos gerentes. Tudo começou anos atrás, com três palavrinhas: “Você está louco?”

Essa foi a resposta calorosa da alta direção quando meu chefe me promoveu. Ninguém conseguia entender. Por que o diretor de uma emissora de TV entregaria as chaves de sua sala de redação a uma repórter iniciante, com apenas 27 anos e cuja única experiência profissional se resumia a um emprego de verão numa loja de doces?

Meu chefe tomara uma decisão arriscada. Eram muitos os desafios que me esperavam: administrar um orçamento multibilionário, dominar questões legais, éticas e regulatórias, criar estratégias de marketing e mídia competitivas, gerenciar o relacionamento com os sindicatos, negociar contratos, supervisionar os noticiários – além de liderar e inspirar uma equipe de 50 pessoas, algumas com um ego gigantesco.

Estávamos em 1978 e não era comum ver mulheres no cargo de chefe de redação naquela época. Talvez meu chefe fosse mesmo louco. Mas onde a alta direção via insanidade, ele viu possibilidade.

Todos os dias alguém delega mais responsabilidades e poder a outra pessoa, alçando o escolhido de subordinado a gerente com uma simples mudança de cargo, transformando o produtor em supervisor – e, nos casos mais promissores, o seguidor em líder.

A maioria dos gerentes assume o novo cargo sem ter passado por um treinamento. A história a seguir talvez lhe soe familiar como gerente, ou pode ser que você venha a passar por uma situação parecida no futuro se o seu objetivo for ocupar uma posição gerencial.

Você tem um excelente desempenho e por isso é escolhido para liderar uma equipe. Então tudo muda. Não há garantia de que o que o tornava exímio no seu ofício o tornará excelente em ajudar os outros a se destacarem. Ainda que você seja inteligente, dedicado e íntegro, existem lacunas em suas habilidades de supervisor, algumas talvez graves. Você comete erros que podem prejudicar os funcionários, a empresa e sua própria carreira. Você pode aprender com esses erros, como aconteceu comigo. Talvez a organização lhe ofereça algum treinamento limitado. Você pode procurar a orientação de alguns mentores ou buscar conhecimento em livros como este.

Mas quem sou eu para saber como ser um ótimo chefe?, você poderia perguntar. Para lhe responder, preciso trazê-lo de volta à minha aventura pessoal e profissional como líder.

Tudo indica que a decisão do meu chefe valeu a pena. Talvez eu fosse muito jovem, inexperiente demais e definitivamente não me enquadrasse no perfil tradicional de chefe de redação da década de 1970, no entanto as coisas acabaram funcionando muito bem. Num setor difícil e competitivo em que os profissionais não costumam ocupar por mais de dois anos o cargo de chefe de redação, liderei minha equipe por mais de 20 anos, selecionando e desenvolvendo profissionais talentosos.

Além disso, durante o período em que fui chefe de redação a emissora passou por cinco mudanças de controle acionário e com isso toda a equipe tinha o desempenho regularmente avaliado. Nossa avaliação era positiva em cada indicador importante, como receita, audiência, indicação para prêmios, inovação, integridade e envolvimento dos funcionários.

Esse sucesso chamou a atenção do Instituto Poynter, uma escola sem fins lucrativos de St. Petersburg, Flórida, altamente respeitada e especializada em compartilhar as melhores práticas do jornalismo por meio de programas inovadores e interativos. A partir do início da década de 1990, fui convidada a dar palestras nos seminários sobre administração do instituto. Foi ali que comecei a moldar e dar forma a certas ideias e técnicas gerenciais que, graças à minha experiência, eu sabia serem bem-sucedidas.

Devo ter cometido mais acertos do que erros, pois em 1998 o Poynter me convidou a deixar a redação e fazer parte do pequeno e seleto corpo docente do instituto. Embora eu adorasse meu emprego, meu coração me disse que estava na hora de encarar um novo desafio.

Desde então ajudar os gerentes tem sido minha prioridade na vida. Ofereço ajuda a líderes de diversas partes do mundo, escrevo colunas de orientação para chefes de todas as áreas e produzo os podcasts “What Great Bosses Know” (O que ótimos chefes sabem), que tiveram milhões de downloads e me levaram a escrever este livro.

Também disponho de uma rede preciosa de informações sobre os melhores e os piores comportamentos dos chefes e sobre locais de trabalho felizes. Isso porque os gerentes a quem leciono solicitam feedback de seus superiores, de seus pares e dos funcionários. Li milhares desses relatórios com descrições detalhadas do que os melhores chefes sabem e fazem. A avaliação também aponta francamente os pontos que os chefes precisam melhorar.

Selecionei alguns trechos desses relatórios para compartilhar com você neste livro, porque eles representam as vozes de pessoas reais falando sobre chefes reais. Como costumo dizer aos gerentes, ensino com base nos meus próprios erros para que você não precise repeti-los.

Pronto para começar?