Equipes brilhantes

Introdução

Quando dois mais dois são dez

Vamos começar por uma pergunta que talvez seja a mais antiga de todas: Por que certos grupos se tornam mais fortes do que a soma de suas partes, enquanto outros se tornam mais fracos?

Há alguns anos Peter Skillman, designer e engenheiro, organizou uma competição para tentar descobrir a resposta. Durante vários meses ele reuniu uma série de grupos formados por quatro pessoas em Stanford, na Universidade da Califórnia, na Universidade de Tóquio e em alguns outros lugares. Desafiou cada grupo a erguer a estrutura mais alta possível utilizando os seguintes itens:

• vinte unidades de espaguete cru;
• um metro de fita adesiva transparente;
• um metro de barbante;
• um marshmallow de tamanho padrão.

A competição tinha uma única regra: o marshmallow precisava ficar no topo da estrutura. A parte fascinante da experiência, porém, tinha menos relação com a tarefa em si do que com os participantes. Algumas das equipes eram formadas por alunos de pós-graduação em administração. Outras, por crianças do jardim de infância.

Os estudantes da pós-graduação partiam com tudo para a tarefa. Começavam a conversar e a pensar de modo estratégico. Examinavam os materiais. Sugeriam ideias aos demais e faziam perguntas incisivas e perspicazes. Eles geravam diversas opções e depois aperfeiçoavam as mais promissoras. Era um processo profissional, racional e inteligente que resultava na decisão de perseguir uma estratégia específica. Então dividiam as tarefas e começavam a construção.

As crianças do jardim de infância tinham uma abordagem diferente. Não criavam estratégias. Não analisavam nem compartilhavam experiências. Não faziam perguntas, não propunham opções nem aperfeiçoavam ideias. Na verdade, mal se falavam. Ficavam muito próximas umas das outras, mas as interações não eram suaves nem organizadas. De forma abrupta, tiravam os materiais das mãos das outras e começavam a construir sem seguir um plano ou uma estratégia. Quando falavam, eram breves e taxativas: “Aqui!” “Não, aqui!” Toda a técnica delas poderia ser descrita como experimentar juntas um monte de coisas.

Se alguém fosse apostar na equipe vencedora, a escolha não pareceria difícil. Todas as fichas iriam para os estudantes de administração, pois eles possuíam a inteligência, a experiência e as habilidades necessárias para fazer um trabalho superior. É assim que costumamos pensar sobre o desempenho em grupo. Presumimos que indivíduos qualificados se combinarão para produzir um desempenho qualificado da mesma forma que presumimos que dois mais dois se combinam para formar quatro.

Só que quem apostasse neles teria perdido. Em dezenas de testes, as crianças do jardim de infância construíram estruturas que tinham em média 66 centímetros, ao passo que os estudantes da pós-graduação construíram estruturas que ficaram, em média, com menos de 25 centímetros. (E não foram só os estudantes que as crianças superaram. Elas também derrotaram equipes de advogados, que ergueram estruturas com altura média de 38 centímetros, e de CEOs de empresas, cujas estruturas alcançaram em média 55 centímetros.)

O resultado é difícil de assimilar porque parece uma ilusão. Vemos estudantes da pós-graduação inteligentes e experientes e achamos difícil imaginar que teriam um desempenho ruim trabalhando juntos. Observamos crianças do jardim de infância, inexperientes e sem sofisticação, e achamos difícil conceber que, juntas, apresentariam um desempenho bem-sucedido. Mas essa ilusão, como todas as outras, acontece porque nossos instintos nos levam a prestar atenção nos detalhes errados. Nós nos concentramos naquilo que conseguimos ver – as habilidades individuais. Mas não é isso que importa. O que importa é a interação.

Os estudantes da pós-graduação parecem estar colaborando, mas, na realidade, estão envolvidos em um processo que os psicólogos chamam de gestão de status. Estão procurando entender onde se encaixam em um panorama mais amplo: Quem dá as ordens? As ideias dos outros podem ser criticadas? Quais são as regras? As interações parecem tranquilas, mas o comportamento oculto está carregado de ineficiência, hesitação e competição sutil. Em vez de se concentrarem na tarefa, estão tentando lidar com as inseguranças mútuas. Passam tanto tempo gerenciando status que falham em captar a essência do problema (o marshmallow é relativamente pesado e o espaguete é difícil de prender). Com isso, as primeiras tentativas costumam desmoronar e o tempo acaba.

As ações dos garotos do jardim de infância parecem desorganizadas à primeira vista. No entanto, quando são observados como uma única entidade, o comportamento é eficiente e eficaz. Eles não estão competindo por status. Trabalham lado a lado e cooperam com energia. Movimentam-se depressa, identificando problemas e oferecendo ajuda. Experimentam, arriscam e corrigem os resultados, o que os conduz a soluções eficazes.

Eles têm sucesso não porque são mais espertos, mas porque trabalham juntos de um jeito mais esperto. Recorrem a um método simples e poderoso que permite que um grupo de pessoas comuns apresente um desempenho bem superior à soma de suas partes.

Este livro é a história de como esse método funciona.

A cultura de grupo é uma das mais poderosas forças do planeta. Percebemos sua presença em negócios bem-sucedidos, equipes vitoriosas e famílias prósperas, e sentimos quando está ausente ou é tóxica. É possível mensurar seu impacto nos resultados. (Uma cultura forte aumenta a receita líquida em 765% no decorrer de 10 anos, de acordo com um estudo feito em Harvard com mais de 200 empresas). No entanto, o funcionamento interno da cultura permanece um mistério. Todos nós queremos uma cultura forte em nossas organizações, comunidades e famílias. Todos sabemos que funciona. O que não sabemos é como funciona.

Talvez o motivo seja o modo como pensamos sobre cultura. Tendemos a achar que se trata de uma característica de grupo, como o DNA. Culturas fortes e bem estabelecidas como as do Google, da Disney ou dos SEALs da Marinha americana se mostram tão singulares e especiais que parecem de alguma forma predeterminadas. Nessa maneira de pensar, a cultura soa como um bem definido pelo destino. Alguns grupos recebem o dom de uma cultura forte; outros, não.

Este livro segue uma abordagem diferente. Passei os últimos quatro anos visitando e pesquisando oito dos grupos mais bem-sucedidos do mundo, entre eles unidades militares de operações especiais, uma escola da periferia, um time de basquete profissional, um estúdio de cinema, uma trupe de comediantes e uma quadrilha de ladrões de joias.

A escolha dos grupos foi feita com base em três critérios: primeiro, o desempenho deles os manteve na faixa do 1% mais eficiente de sua área durante pelo menos uma década (quando aplicável); segundo, o grupo se mostrou bem-sucedido com diferentes integrantes; e terceiro, sua cultura tem sido admirada por autoridades de seu setor e fora dele. Ao lado das culturas bem-sucedidas, também observei muitas outras não tão exitosas (veja a página 52), prevenindo qualquer possível viés na seleção.

Com isso, descobri que as culturas desses grupos são criadas por um conjunto específico de habilidades que se beneficiam do poder de nosso cérebro social para criar interações exatamente iguais àquelas usadas pelas crianças do jardim de infância ao construir torres de espaguete. E são essas habilidades que formam a estrutura deste livro. Habilidade 1 – Construir segurança: explora como os sinais de conexão geram elos de pertencimento e de identidade. Habilidade 2 – Compartilhar vulnerabilidades: explica como os hábitos de risco mútuo levam à cooperação confiante. Habilidade 3 – Estabelecer propósito: revela como as narrativas criam metas e valores compartilhados. As três habilidades funcionam nesta ordem: primeiro desenvolvendo-se a conexão do grupo e depois canalizando-a para a ação. Cada parte do livro é estruturada como uma visita, na qual primeiro exploramos como cada habilidade funciona e depois vamos a campo passar algum tempo com grupos e líderes que empregam esses métodos todos os dias. Cada parte termina com uma coleção de sugestões concretas para aplicar essas habilidades em seu grupo.

Nas páginas a seguir vamos nos debruçar sobre algumas das equipes mais brilhantes do planeta e entender por que elas funcionam. Vamos examinar o mecanismo do cérebro e descobrir como se constroem a confiança e o senso de pertencimento. Durante o percurso, veremos que a inteligência é superestimada, que é crucial demonstrar que somos falíveis e que ser bonzinho não é tão importante quanto se pensa. Acima de tudo, veremos como os líderes de equipes de alto desempenho enfrentam desafios para alcançar a excelência em um mundo em constante mudança. Embora as culturas bem-sucedidas possam parecer algo mágico, a verdade é que estão longe disso. A cultura é um conjunto de relacionamentos vivos que trabalham em benefício de uma meta compartilhada. Não é algo que se é. É algo que se faz.