Felicidade

1 Felicidade não é a ausência de sentimentos negativos

O que traz satisfação duradoura?

A felicidade parece algo inalcançável para muitos de nós. Como a névoa, você pode vê-la de longe, densa, parecendo ter forma. Mas, ao se aproximar, suas partículas se afastam e, de repente, ela fica fora de alcance, embora ainda esteja à sua volta.

Damos muita ênfase à busca da felicidade, mas, se você pensar bem, buscar é perseguir alguma coisa sem a garantia de alcançá-la.

Até cerca de seis anos atrás, eu estava buscando a felicidade de maneira fervorosa e nada eficaz. Meu marido, Jim, e eu morávamos em San José, na Califórnia, com nosso filho de 2 anos e um segundo bebê a caminho. Na teoria, nossa vida parecia maravilhosa. Ainda assim, eu não conseguia encontrar alegria. Sempre me sentia muito culpada pela minha tristeza. Meus problemas eram de “primeiro mundo”, o que me constrangia.

Então, em setembro de 2009, meu mundo foi abalado. Jim ficou gravemente doente. Ele contraiu gripe suína (H1N1) e febre do Nilo Ocidental; em seguida, recebeu o diagnóstico de síndrome de Guillain-Barré, por conta de seu sistema imunológico comprometido.

Jim nunca se preocupou com a morte. Eu me preocupava.

Quando disseram que a doença de Jim estava controlada, que ele havia vencido essa batalha, ficamos aliviados. Quando disseram que talvez Jim não pudesse andar por um tempo – um ano ou mais –, ficamos alarmados. Sabíamos que esse prognóstico significava o fim de sua carreira como jogador profissional de lacrosse. O que não sabíamos era como pagaríamos as despesas médicas ou quanta energia Jim teria para cuidar dos filhos.

Faltando 10 semanas para o bebê nascer, eu tinha muito pouco tempo para pensar e refletir. Por outro lado, a única coisa que Jim tinha era tempo. Ele estava acostumado a se mover em alta velocidade, tanto na vida quanto no campo, então, no hospital, minutos lhe pareciam horas. Mantinha-se ocupado com fisioterapia e terapia ocupacional, mas também precisava de apoio psicológico.

Em suas redes sociais, Jim pediu que as pessoas lhe dessem sugestões de leitura que o ajudassem a se curar mentalmente. Foi uma enxurrada de dicas. Livros e gravações de áudios eram entregues em seu leito com bilhetes sobre como tinham “ajudado muito” depois de alguma dificuldade que aquela pessoa também havia enfrentado e superado.

Jim passava os dias lendo livros motivacionais de Tony Robbins e Oprah ou assistindo a TED Talks, como “A poderosa revelação pelo derrame”, de Jill Bolte Taylor, sobre os impactos do trauma cerebral. Ele analisava livros espirituais de Deepak Chopra e do Dalai Lama. Ou examinava artigos científicos sobre felicidade e gratidão escritos por pesquisadores como Martin Seligman, Shawn Achor, Sonja Lyubomirsky e muitos outros.

Havia um tema que se repetia em toda essa literatura: gratidão. Ela ia e vinha, entrelaçando-se à ciência, às histórias reais e aos motivadores do sucesso. A reação de Jim foi começar seu próprio diário de gratidão. Ele se tornou muito grato – pelas pessoas que trocavam seus lençóis, pela família que lhe levava refeições quentes no jantar. Grato pela enfermeira que o incentivava e pela atenção extra que sua equipe de reabilitação lhe dedicava em seu tempo livre. (A equipe certa vez disse a Jim que só lhe dedicava tempo extra porque sabia quanto ele era grato por seus esforços.)

Ele pediu que eu participasse desse processo, e, como estava desesperada para ajudá-lo a se curar e via como aquilo era difícil para ele, eu me esforçava para assumir uma atitude positiva quando entrava em seu mundo, naquele quarto de hospital. Nem sempre eu estava no meu melhor momento. Às vezes, me ressentia por não poder desabar – mas depois de um tempo comecei a ver como ele melhorava rápido. E, embora nossos caminhos não fossem congruentes, conseguíamos fazer aquilo funcionar. Eu estava “mudando a direção”.

Era algo questionável e assustador, mas, quando Jim saiu do hospital andando de muletas (ele teimosamente recusou a cadeira de rodas) apenas seis semanas depois de ter sido levado de ambulância para o pronto-socorro, concluímos que havia algo mais em sua cura do que apenas pura sorte.

Um dos primeiros livros que influenciaram Jim foi Florescer, de Martin Seligman. Psicólogo e ex-presidente da Associação Americana de Psicologia, Seligman foi responsável por definir o termo “PERMA”, a raiz de muitos projetos de pesquisa em psicologia positiva em todo o mundo. PERMA é um acrônimo com as iniciais em inglês dos cinco elementos essenciais à satisfação duradoura:

Emoção positiva (Positive emotion): Paz, gratidão, contentamento, prazer, inspiração, esperança, curiosidade e amor se enquadram nessa categoria.

Engajamento (Engagement): Quando nos desligamos de todo o resto ao realizar uma tarefa ou um projeto, temos a sensação de que o “tempo voa” porque estamos muito engajados.

Relacionamentos (Relationships): As pessoas que têm relacionamentos positivos e significativos são mais felizes do que as que não têm.

Significado (Meaning): O significado vem de servir a algo maior que nós mesmos. Seja por meio de uma religião ou de uma causa que de alguma forma ajude a humanidade, todos nós precisamos de significado em nossa vida.

Realização (Accomplishment/Achievement): Para sentir uma satisfação significativa com relação à vida, devemos nos esforçar para melhorar a nós mesmos.

Pouco a pouco, trouxemos esses cinco princípios para nossas vidas. Jim voltou para a Universidade Wilfrid Laurier, em Ontário, para pesquisar neurociência, e nós prontamente criamos a consultoria Plasticity Labs a fim de ensinar aos outros o que tínhamos aprendido sobre a busca da felicidade. Como nossas vidas passaram a incluir mais empatia, gratidão e significado, parei de me sentir triste.

Então, quando vejo ceticismo direcionado ao movimento da psicologia positiva, levo para o lado pessoal. Esses críticos têm algum problema com a gratidão? Com relacionamentos? Significado? Esperança?

Talvez parte do problema seja o fato de a felicidade ser banalizada na cultura popular e na mídia, o que torna fácil descartar essas atitudes, alegando que não são comprovadas. Como Vanessa Buote, pós-doutoranda em psicologia social, me escreveu em um e-mail:

Um dos equívocos sobre a felicidade é achar que ser feliz é ser animado, alegre e contente o tempo todo; ter sempre um sorriso no rosto. Não é isso. Ser feliz e levar uma vida enriquecedora tem a ver com aceitar que coisas ruins venham junto com as boas e aprender a ressignificar as ruins. No artigo “Emodiversity and the Emotional Ecosystem” (Diversidade emocional e o ecossistema emocional), publicado no Journal of Experimental Psychology, o pesquisador Jordi Quoid-bach mostrou que experimentar uma grande variedade de emoções – tanto positivas quanto negativas – estava relacionado ao bem-estar mental e físico positivos.

Não apenas tendemos a compreender mal o que é a felicidade, como também a buscamos da maneira errada. Shawn Achor, pesquisador e instrutor corporativo que escreveu o artigo “Positive Intelligence” (Inteligência positiva) para a HBR, contou que a maioria das pessoas pensa na felicidade de forma equivocada: “O maior equívoco da indústria da felicidade é tratar a felicidade como um fim, não como um meio. Pensamos que, se conseguirmos o que queremos, seremos felizes. Só que na verdade nosso cérebro funciona na direção oposta.”

Vanessa Buote concorda: “Às vezes, tendemos a considerar ‘ser feliz’ o objetivo final, mas esquecemos que o que importa mesmo é a jornada; descobrir o que nos deixa mais felizes e aplicar essas atividades no nosso cotidiano nos ajudam a levar uma vida mais gratificante.”

Em outras palavras, não somos felizes enquanto estamos buscando a felicidade. Somos mais felizes quando não estamos pensando nisso, quando aproveitamos o momento presente porque estamos envolvidos em um projeto significativo, trabalhando em prol de uma meta maior ou ajudando alguém que precisa de nós.

A positividade saudável não tem a ver com esconder seus sentimentos autênticos. Felicidade não é a ausência de sofrimento: é a capacidade de se recuperar dele. E felicidade não é o mesmo que alegria ou êxtase; a felicidade inclui satisfação, bem-estar e a flexibilidade de experimentar uma gama completa de emoções.

Em nossa empresa, algumas pessoas lidaram com ansiedade e depressão. Outras tiveram transtorno do estresse pós-traumático. Algumas testemunharam doenças mentais graves em suas famílias. Nós compartilhamos as experiências abertamente. Ou não – as duas formas são aceitas. Apoiamos as lágrimas no escritório se a situação assim exigir (tanto as de tristeza quanto as de alegria).

Tem gente que – talvez em busca de uma nova perspectiva – até argumentou que a felicidade é prejudicial (veja, por exemplo, os dois últimos artigos deste livro). Mas praticar exercícios que ajudem a aumentar a capacidade mental e emocional não significa aprender a colar um sorriso no rosto ou afastar os problemas com a força do pensamento. É aprender a lidar com situações de estresse com mais resiliência por meio do treinamento, assim como você treinaria para correr uma maratona.

Durante meu tempo com Jim no hospital, eu o vi mudar. No início, foi de maneira sutil, mas de repente percebi que a prática da gratidão e a felicidade que decorria dela me deram um presente: ter meu marido de volta.

JENNIFER MOSS é cofundadora e diretora de comunicações da Plasticity Labs.

Adaptado da publicação de 20 de agosto de 2015.

2 Ser feliz no trabalho é importante

O trabalho é pessoal

Antigamente era comum acreditar que ninguém precisava ser feliz no trabalho para ser bem-sucedido. Não era preciso de fato gostar dos colegas nem mesmo compartilhar seus valores. “O trabalho não é pessoal”, costumava apregoar esse pensamento. Mas isso na verdade é um disparate.

Minha pesquisa com dezenas de empresas e centenas de pessoas – junto com a pesquisa conduzida por neurocientistas como Richard Davidson e V. S. Ramachandran e estudiosos como Shawn Achor – aponta cada vez mais para um fato simples: pessoas felizes trabalham melhor. Aquelas que estão comprometidas e engajadas com suas funções e seus colegas trabalham com mais intensidade – e de forma mais inteligente.

No entanto, um número assustadoramente alto de profissionais não tem comprometimento. De acordo com um relatório desanimador de 2013 da Gallup, apenas 30% da força de trabalho dos Estados Unidos está comprometida. Isso se reflete no meu trabalho. Poucas pessoas estão de fato “comprometidas emocional e intelectualmente” com suas organizações.¹ A grande maioria não dá a mínima para o que acontece ao seu redor. Contentam-se em saber que na quarta-feira já alcançaram a metade da semana e estão trabalhando apenas para chegar a mais uma sexta-feira. E há outro grupo, que corresponde a quase um em cada cinco funcionários, que está de fato descomprometido, de acordo com o mesmo relatório. Esses indivíduos sabotam projetos, prejudicam colegas e, em geral, causam estragos em seus locais de trabalho.

O relatório da Gallup também ressalta que o comprometimento dos funcionários permaneceu regular ao longo dos anos, apesar dos altos e baixos da economia. É assustador: já há muito tempo não estamos comprometidos com o trabalho.

Não é nada legal trabalhar com pessoas descomprometidas e infelizes, elas não agregam muito valor e afetam nossas organizações (e nossa economia) de forma profundamente negativa. É ainda pior quando são líderes, pois acabam contaminando os outros com suas atitudes. Suas emoções e seu estado mental impactam bastante o humor e o desempenho dos demais funcionários. Afinal, o modo como nos sentimos está relacionado ao que e como pensamos. Em outras palavras, o pensamento influencia a emoção, e a emoção influencia o pensamento.²

É hora de acabar com o mito de que os sentimentos não são importantes no trabalho. A ciência está do nosso lado: há conexões neurológicas claras entre sentimentos, pensamentos e ações.³ Quando estamos presos a fortes emoções negativas, é como se usássemos antolhos. Ficamos concentrados principalmente – e às vezes exclusivamente – na fonte da dor. Não processamos informações, não pensamos de forma criativa nem tomamos boas decisões. A frustração, a raiva e o estresse desligam uma parte importante de nós – a parte que está pensando e está comprometida.⁴ A falta de comprometimento é uma resposta neurológica e psicológica natural às emoções negativas generalizadas.

Mas não é apenas com as emoções negativas que precisamos ter cuidado. Emoções positivas extremamente fortes talvez tenham o mesmo efeito.⁵ Alguns estudos mostram que a felicidade em excesso pode tornar a pessoa menos criativa e menos inclinada a comportamentos arriscados (pense em como agimos como tolos quando nos apaixonamos). Já vi pessoas em um frenesi durante conferências de vendas e eventos corporativos, mas pouco aprendizado ou inovação emergem desses encontros.

Se podemos concordar que o estado emocional no trabalho tem grande importância, o que podemos fazer para aumentar o comprometimento e melhorar o desempenho?

Nos últimos anos, eu e minha equipe no Instituto de Liderança Teleos estudamos dezenas de organizações e entrevistamos milhares de funcionários. Os primeiros resultados sobre as relações entre os sentimentos e o comprometimento profissional são fascinantes. Há semelhanças claras entre o que as pessoas dizem que querem e do que precisam, não importando de onde sejam, para quem trabalham ou em que área atuam. A tendência é achar que existem grandes diferenças entre os setores e entre regiões e países, mas a pesquisa desafia essa suposição.

Praticamente todos dizem que, para sermos cem por cento comprometidos e felizes, precisamos de três coisas:

1. Uma visão de futuro que tenha significado. Quando os entrevistados conversavam com nossa equipe de pesquisa sobre o que funcionava ou não em suas organizações e o que mais os ajudava ou prejudicava, citavam a visão. As pessoas querem ver o futuro e saber como se encaixam nele. E, como mostrou nosso trabalho sobre mudança intencional com o especialista em comportamento organizacional Richard Boy-atzis, os funcionários aprendem e mudam quando têm uma visão pessoal ligada a uma visão organizacional.⁶ Infelizmente, muitos líderes não mostram uma visão muito convincente do futuro, não tentam conectá-la às visões pessoais dos funcionários e não se comunicam bem. No fim das contas, eles perdem as pessoas.

2. Um senso de propósito. As pessoas querem sentir que seu trabalho faz diferença, que suas contribuições ajudam a alcançar algo realmente importante. E, com exceção das que já estão no topo, o valor para o acionista não é uma meta significativa que as entusiasme e engaje. As pessoas querem saber que elas – e suas organizações – estão fazendo algo relevante para os outros.

3. Ótimos relacionamentos. Sabemos que as pessoas entram acolhendo uma organização e saem deixando um chefe.⁷ Um relacionamento difícil com o chefe é absolutamente doloroso. O mesmo vale para relacionamentos ruins com os colegas. Líderes, gestores e funcionários comentaram que relações íntimas, de confiança e de apoio são de extrema importância para seu estado de espírito – e sua disposição de contribuir para a equipe.

Juntas, a ciência do cérebro e a pesquisa organizacional vêm desmascarando os velhos mitos: as emoções são muito importantes no trabalho. A felicidade é importante. Para que estejam totalmente comprometidos, os profissionais precisam de visão, significado, propósito e relacionamentos saudáveis.

Depende de nós como indivíduos encontrar maneiras de viver nossos valores no trabalho e construir ótimos relacionamentos. E é dever dos líderes criar um ambiente onde os funcionários possam crescer. É simples e prático: se você quer uma força de trabalho comprometida, preste atenção em como cria uma visão, relacione o trabalho das pessoas ao objetivo maior da empresa e recompense aquelas que se dão bem com as demais.