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Gerenciando a si mesmo

Gerenciando a si mesmo

Este livro pertence à coleção 10 LEITURAS ESSENCIAIS

HARVARD BUSINESS REVIEW

Artigos fundamentais da Harvard Business Review sobre como administrar a própria carreira

Artigos fundamentais da Harvard Business Review sobre como administrar a própria carreira

O caminho para uma carreira bem-sucedida começa por uma autoanálise sincera.

Que critérios pautarão sua vida?

 

A pergunta que serve de título para o celebrado texto de Clayton M. Christensen que abre este livro revela a profundidade e a contribuição das ideias que você encontrará aqui.

Selecionados entre os mais relevantes da Harvard Business Review, os artigos de Gerenciando a si mesmo apresentam conceitos que farão você encarar os desafios pessoais e profissionais com clareza, objetividade e sabedoria.

Eles o ajudarão a traçar uma estratégia para sua vida e a investir seu tempo, sua energia e seu talento de acordo com seus objetivos maiores.

 

Você também irá aprender a:

• renovar sua energia física e mental

• reduzir a dispersão e a agitação frenética

• espalhar energia positiva em sua organização

• recuperar-se de momentos difíceis

• conectar-se a seus valores profundos

• solicitar feedback honesto

• buscar o equilíbrio entre trabalho, família, comunidade e suas próprias necessidades

• delegar e desenvolver o espírito de iniciativa das pessoas

O caminho para uma carreira bem-sucedida começa por uma autoanálise sincera.

Que critérios pautarão sua vida?

 

A pergunta que serve de título para o celebrado texto de Clayton M. Christensen que abre este livro revela a profundidade e a contribuição das ideias que você encontrará aqui.

Selecionados entre os mais relevantes da Harvard Business Review, os artigos de Gerenciando a si mesmo apresentam conceitos que farão você encarar os desafios pessoais e profissionais com clareza, objetividade e sabedoria.

Eles o ajudarão a traçar uma estratégia para sua vida e a investir seu tempo, sua energia e seu talento de acordo com seus objetivos maiores.

 

Você também irá aprender a:

• renovar sua energia física e mental

• reduzir a dispersão e a agitação frenética

• espalhar energia positiva em sua organização

• recuperar-se de momentos difíceis

• conectar-se a seus valores profundos

• solicitar feedback honesto

• buscar o equilíbrio entre trabalho, família, comunidade e suas próprias necessidades

• delegar e desenvolver o espírito de iniciativa das pessoas

Compre agora:

Ficha técnica
Lançamento 17/09/2018
Título original ON MANAGING YOURSELF
Tradução
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 208
Peso 300 g
Acabamento BROCHURA
ISBN 978-85-431-0648-9
EAN 9788543106489
Preço R$ 49,90
Ficha técnica e-book
eISBN 9788543106496
Preço R$ 29,99
Ficha técnica audiolivro
ISBN 9788543107288
Duração 7h 5min
Locutor Flávio Carpes
Preço R$ 39,99
Lançamento 17/09/2018
Título original ON MANAGING YOURSELF
Tradução
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 208
Peso 300 g
Acabamento BROCHURA
ISBN 978-85-431-0648-9
EAN 9788543106489
Preço R$ 49,90

E-book

eISBN 9788543106496
Preço R$ 29,99

Audiolivro

ISBN 9788543107288
Duração 7h 5min
Locutor Flávio Carpes
Preço R$ 39,99

Leia um trecho do livro

ARTIGO BÔNUS

Que critérios pautarão sua vida?
Clayton M. Christensen

Antes do lançamento do meu livro O dilema da inovação, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da Intel.

Grove tinha lido um de meus primeiros trabalhos sobre tecnologia disruptiva e me convidou a apresentar minha tese para seus principais executivos e explicar o que ela significava para a Intel. Animado, peguei um avião até o Vale do Silício e apareci na hora marcada. Mal cheguei, e Grove foi logo dizendo: “Escute, houve um imprevisto. Temos apenas 10 minutos. Diga o que o modelo de disrupção significa para a Intel.” Respondi que não era possível, que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, pois qualquer observação sobre a Intel só faria sentido com essa contextualização. Depois de 10 minutos de conversa, Grove me interrompeu: “Já entendi o modelo. Por favor, diga apenas o que isso significa para a Intel.”

Insisti que precisava de mais 10 minutos para explicar como o processo se desenvolvera numa indústria bem distinta – a siderúrgica –, para que ele e a equipe pudessem entender a trajetória da disrupção. Contei como a Nucor e outras miniusinas investiram na ponta mais desvalorizada do mercado – vergalhões para concreto armado – e depois avançaram para segmentos nobres, minando a participação de mercado das siderúrgicas tradicionais.

Quando terminei a história dessas miniusinas, Grove exclamou: “Ah! Entendi. O que isso significa para a Intel é que…” Em seguida, esboçou o que viria a ser a estratégia da empresa para explorar a base do mercado com o novo processador Celeron.

De lá para cá, refleti sobre o episódio um milhão de vezes. Se tivesse cedido à pressão e falado o que ele deveria pensar sobre o setor de microprocessadores, eu estaria liquidado. Em vez de dizer o que pensar, mostrei como devia pensar – e assim Grove chegou sozinho à decisão que julgou correta.

Essa experiência me influenciou profundamente. Quando me perguntam o que acho que devem fazer, raramente dou uma resposta direta. Em vez disso, reestruturo a questão usando um de meus modelos. Explico como o processo no modelo em questão se deu num setor totalmente distinto. Com frequência, escuto um “Ah, entendi”. A resposta a que chegam é muito mais perspicaz do que qualquer coisa que eu poderia articular.

O curso que dou na Harvard Business School (HBS) é estruturado para ajudar o aluno a entender o que é – e como se constrói – uma boa teoria de gestão. A esse eixo acrescento outros modelos ou teorias que ajudam a pensar nos distintos aspectos do papel de um administrador ao estimular a inovação e o crescimento. A cada aula analisamos uma empresa com base nessas teorias – usando-as para explicar como se chegou à situação em questão e para definir que ações gerenciais trarão os resultados necessários.

No último dia de aula, peço aos alunos que dirijam essas lentes teóricas para si mesmos a fim de encontrar respostas convincentes a três perguntas. Como garantir que serei feliz na carreira? Como garantir que a relação com meu cônjuge e minha família seja uma fonte de felicidade duradoura? E como garantir que não vou parar na cadeia? Essa última pergunta parece uma brincadeira – mas não é. Entre os 32 alunos da minha turma de bolsistas Rhodes em Oxford, dois estiveram atrás das grades. Jeff Skilling, da Enron, estudou comigo na HBS. Todos eram bons sujeitos, mas algo na vida deles fez com que tomassem a direção errada.

Enquanto a turma discute as respostas, uso a história da minha vida como uma espécie de estudo de caso para mostrar como é possível aplicar as teorias examinadas para nortear decisões pessoais.

Uma das teorias que lança luz sobre a primeira questão – como ser feliz na carreira – é de autoria de Frederick Herzberg. Segundo ele, a maior das motivações na vida não é o dinheiro, e sim a oportunidade de aprender, de assumir responsabilidades, de colaborar, de obter reconhecimento pelas conquistas realizadas. Falo aos alunos sobre uma espécie de visão que tive quando dirigia a empresa que fundei antes de iniciar a carreira acadêmica. Visualizei uma das gerentes saindo cedo para o trabalho com a autoestima relativamente alta. Em seguida, imaginei-a voltando para casa 10 horas depois, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Refleti sobre o profundo impacto que essa queda na autoestima teria em sua relação com os filhos. A imagem em minha cabeça avançou então para outro dia, no qual ela chegava em casa com a autoestima elevada – com a sensação de ter aprendido muito, de ter obtido reconhecimento e de ter exercido um papel relevante no sucesso de iniciativas importantes. Imaginei o impacto positivo que isso teria nela como esposa e mãe. Minha conclusão? Quando bem exercida, a gestão é a mais nobre das profissões. Nenhuma outra ocupação nos dá tantas possibilidades de ajudar o outro a aprender e a crescer, a assumir responsabilidades e a ter seus feitos reconhecidos, e contribuir para o sucesso de uma equipe.

Aumenta o número de estudantes que chegam ao MBA pensando que uma carreira no mundo dos negócios significa comprar, vender e investir em empresas. É uma pena. Fechar negócios não traz gratificação tão profunda quanto ajudar alguém a se desenvolver. Quero que todo aluno saia da minha aula ciente disso.

Trace uma estratégia para sua vida

Uma teoria que ajuda na resposta à segunda questão – como garantir que a relação com a família seja uma fonte permanente de felicidade? – relaciona-se com o modo como se define e se implementa uma estratégia. O principal insight, aqui, é que a estratégia de uma empresa é determinada pelo tipo de iniciativa que merece investimentos dos gestores. Se o processo de alocação de recursos não for conduzido com maestria, o resultado pode ser muito distinto do que aquilo que os gestores pretendiam. Como os sistemas de tomada de decisão em empresas são feitos para canalizar investimentos para ações que oferecem retornos mais tangíveis e imediatos, iniciativas cruciais para a estratégia a longo prazo podem ficar à míngua.

Ao longo dos anos, acompanhei o destino de meus colegas da turma de 1979 da HBS. A cada reencontro, estavam mais e mais infelizes, divorciados, distante dos filhos. Posso garantir que ninguém ali se formou com a deliberada estratégia de se divorciar e de criar filhos de quem acabariam tão afastados. No entanto, um número espantoso desses indivíduos implementou essa estratégia. O motivo? Não mantiveram o propósito de sua vida no centro das prioridades ao decidir como empregar tempo, talentos e energia.

É impressionante que uma considerável parcela dos 900 alunos selecionados anualmente pela HBS entre os melhores do mundo pouco tenha pensado sobre o propósito de sua vida. Digo a esses alunos que a HBS pode ser uma das últimas oportunidades para refletir a fundo sobre a questão. Se acham que terão mais tempo e energia no futuro, estão loucos, pois as obrigações da vida só aumentam: é o financiamento da casa própria, a jornada de trabalho de 70 horas semanais, o cuidado com a família…

Para mim, foi essencial ter um propósito claro na vida. Mas esse é um conhecimento que só alcancei depois de muita reflexão. Quando recebi a bolsa Rhodes para estudar em Oxford, adotei um programa de estudos muito severo. Queria encaixar, no tempo que ficaria ali, o equivalente a mais um ano de curso. Na época, resolvi passar uma hora por noite lendo e pensando sobre o motivo para Deus ter me colocado no mundo. Era um compromisso desafiador, pois cada hora que eu dedicava a essa atividade era uma hora a menos para estudar econometria aplicada. Tinha dúvidas se podia realmente me dar ao luxo de fazer aquela pausa nos estudos, mas fui em frente – e, no final, descobri meu propósito.

Se tivesse passado aquela hora do dia aprendendo as últimas técnicas para solução de problemas de autocorrelação na análise de regressão, minha vida teria sido muito mal aproveitada. Aplico as ferramentas da econometria poucas vezes ao ano. Emprego o conhecimento sobre meu propósito diariamente. É a coisa mais útil que aprendi. Garanto a meus alunos que, se dedicarem tempo para descobrir o propósito de suas vidas, um dia perceberão que essa foi a lição mais importante que aprenderam na HBS. Sem esse conhecimento, navegarão sem leme, açoitados pelas águas agitadas do percurso. Ter clareza em relação a seu propósito é mais importante do que dominar o custeio baseado em atividades, balanced scorecards, as competências centrais, a inovação disruptiva, os quatro Ps e as cinco forças.

Meu propósito nasceu de minha fé religiosa, mas a fé não é a única a servir de norte para o indivíduo. Um ex-aluno meu, por exemplo, decidiu que seu propósito era promover a honestidade e a prosperidade econômica em seu país e criar os filhos para que tivessem o mesmo compromisso com essa causa. Seu propósito é centrado na família e nos outros – assim como o meu.

A escolha de uma profissão e a busca do sucesso são apenas duas entre várias ferramentas para atingir um propósito. Sem um propósito, a vida pode se tornar vazia.

Distribua seus recursos com sabedoria

Suas decisões sobre a alocação de tempo, energia e talento definem, em última instância, a estratégia para sua vida.

Tenho uma série de “negócios” que competem por esses recursos: tento manter uma relação gratificante com minha mulher, criar bem nossos filhos, colaborar com a comunidade, ter uma carreira de sucesso, contribuir para a igreja e por aí vai. E meu problema é exatamente o mesmo de uma empresa: se tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento, quanto devo dedicar a cada uma de minhas atividades?

Decisões sobre a distribuição dos recursos “intangíveis” podem tornar a vida muito diferente do que o sonhado. Às vezes, é bom – como quando aparecem oportunidades inesperadas, por exemplo. Mas, se investir mal seus recursos, o resultado pode ser desastroso. Quando penso naqueles colegas que investiram inadvertidamente numa vida vazia, sem felicidade, sou levado a crer que seus conflitos têm relação com uma perspectiva de curto prazo.

Quando têm meia hora livre ou alguma energia de sobra, indivíduos ambiciosos – e isso inclui qualquer aluno da Harvard Business School – aplicam, sem pensar, esses recursos em atividades com retornos mais concretos. E é a carreira que apresenta a evidência mais concreta quando existe um avanço. Despachamos um produto, terminamos um projeto, fazemos uma apresentação, fechamos uma venda, damos uma aula, publicamos um estudo, recebemos um pagamento, somos promovidos. Em comparação, investir tempo e energia na relação com o cônjuge e os filhos não costuma produzir essa mesma sensação imediata de realização. As crianças aprontam todos os dias. Só depois de uns 20 anos mais ou menos é que dá para botar as mãos nos quadris e dizer: “Puxa, criei bem meu filho, minha filha.” É possível negligenciar a relação conjugal sem que haja sinais no cotidiano de que as coisas estão deteriorando. Quem é movido pelo sucesso tem uma propensão inconsciente a realizar investimentos insuficientes na família e excessivos na carreira – embora a relação de intimidade e carinho com os seus entes queridos seja a fonte de felicidade maior e mais duradoura.

Busque a origem de grandes fiascos empresariais e você encontrará repetidamente essa predisposição a façanhas que dão gratificação imediata. Se examinarmos vidas pessoais sob a mesma perspectiva, também veremos este padrão triste e estarrecedor: indivíduos que destinam cada vez menos recursos àquilo que, no passado, declararam ser seu bem maior.

Crie uma cultura

No meu curso, há um modelo importante chamado Ferramentas de Cooperação. Em termos básicos, levanta a questão de que ser um gestor visionário não é tudo isso que dizem por aí. Uma coisa é enxergar com clareza em meio à névoa do futuro e traçar as correções de rumo que a empresa deve tomar. Outra, bem distinta, é convencer funcionários que talvez não sejam capazes de ver as mudanças à frente a se unirem e a cooperarem para levar a empresa nessa nova direção. Saber quais ferramentas implementar para obter a cooperação necessária é uma habilidade fundamental de gestão.

A teoria distribui essas ferramentas em duas dimensões. Uma delas mede o grau de consenso dos membros da organização acerca do que desejam de sua participação no empreendimento. A outra avalia se concorda com as ações que produzirão os resultados desejados. Quando há pouco acordo nesses dois eixos, é preciso usar “ferramentas de força” (coação, ameaça, punição e outras) para assegurar a cooperação. Muitas empresas começam por esse quadrante, razão pela qual a equipe executiva inicial deve exercer papel bem assertivo ao definir o que precisa ser feito e como. Se a forma com que os funcionários realizam essas tarefas é bem-sucedida repetidas vezes, surge um consenso. Edgar Schein, do Massachusetts Institute of Tech­nology (MIT), descreveu esse processo como o mecanismo pelo qual se cria uma cultura. Em última instância, ninguém chega a pensar se é seu modo de agir que gera o sucesso. Todos acatam prioridades e seguem procedimentos por instinto e suposição, não por uma decisão explícita. Isso significa que se criou uma cultura. De modo incisivo porém tácito, a cultura determina os métodos comprovados e aceitáveis pelos quais os membros do grupo devem lidar com problemas recorrentes, definindo também a prioridade dada a cada tipo de problema. Pode ser uma poderosa ferramenta de gestão.

Ao usar esse modelo para abordar a questão “Como garantir que minha família seja uma fonte constante de felicidade?”, meus alunos rapidamente percebem que as ferramentas mais simples dos pais para obter a cooperação dos filhos são ferramentas de força. Mas chega um momento, durante a adolescência, em que esse instrumental perde o efeito. Nessa hora, os pais lamentam não ter trabalhado com os filhos desde cedo para criar em casa uma cultura na qual cada um instintivamente respeita os irmãos, obedece aos pais e escolhe fazer o que é certo. As famílias têm culturas, assim como as empresas. E essa cultura pode ser estabelecida conscientemente ou evoluir ao acaso.

Se quiser que seus filhos tenham uma forte autoestima e confiem na própria capacidade de resolver problemas difíceis, saiba que essas qualidades não vão surgir por mágica lá na frente, quando chegarem ao ensino médio. É preciso integrá-las à cultura da família – e pensar nisso desde cedo. Assim como os funcionários de uma empresa, a criança adquire autoestima ao fazer coisas difíceis e descobrir o que funciona.

Evite o erro do “custo marginal”

Em aulas de finanças e economia, aprendemos que, ao avaliar distintas opções de investimento, devemos ignorar custos irrecuperáveis e fixos e basear a decisão no custo marginal e na receita marginal que cada alternativa implica. Já em meu curso vemos que essa doutrina predispõe a empresa a alavancar o que foi usado para obter sucesso no passado em vez de incentivá-la a adquirir os recursos de que precisará no futuro. Se soubéssemos que o futuro seria exatamente como o passado, não haveria problema. Mas, se o futuro for diferente – e quase sempre é –, essa abordagem é incorreta.

Essa teoria se aplica à terceira questão que discuto com meus alunos – como viver uma vida íntegra (ou não acabar na cadeia). Ao escolher entre o certo e o errado em nossa vida pessoal, costumamos empregar inconscientemente a doutrina do custo marginal. Uma voz em nossa cabeça diz: “Sei que, em geral, a maioria das pessoas não deveria fazer isso. Mas, nestas circunstâncias atenuantes específicas, só desta vez, tudo bem.” O custo marginal de fazer algo errado “só desta vez” sempre parece sedutoramente baixo. Mas é algo que traga o indivíduo, que nem sequer examina onde o caminho vai desembocar e todos os custos que a decisão acarreta. A justificativa para a traição e a desonestidade em todas as suas manifestações está na matemática do custo marginal do “só desta vez”.

Gostaria de contar como compreendi o dano potencial do “só desta vez” em minha própria vida. Eu fazia parte do time de basquete da Universi­dade de Oxford. Suamos a camisa para chegar invictos ao fim da temporada. Os jogadores eram os melhores amigos que já tivera. Fomos disputar o campeo­nato da liga inglesa de basquete universitário – e ficamos entre os quatro finalistas. O título seria definido num jogo marcado para um domingo – mas, aos 16 anos, eu assumira perante Deus o compromisso de nunca jogar bola aos domingos. Procurei o técnico e expliquei o problema. Ele não conseguia acreditar, muito menos meus companheiros, pois eu era o pivô. Todos vieram falar comigo: “Você tem que jogar. Não dá para abrir uma exceção só desta vez?”

Religioso que sou, fui embora e rezei, pedindo orientação. Tive uma sensação muito nítida de que não deveria romper meu compromisso – e por isso não joguei nas finais do campeonato.

Sob muitos aspectos, era uma decisão pequena, que envolvia um dos milhares de domingos da minha vida. Em tese, poderia ter transigido só aquela vez e nunca mais ter voltado a fazê-lo. Mas hoje acredito que ter resistido à tentação cuja lógica era “nestas circunstâncias atenuantes específicas, só desta vez, tudo bem” provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Por quê? Por que minha vida foi uma sucessão infindável de circunstâncias atenuantes. Se eu abrisse uma exceção, teria voltado a fazê-lo muitas vezes depois.

A lição que aprendi é que é mais fácil ser fiel a seus princípios 100% do tempo do que 98% do tempo. Se ceder “só desta vez” com base na análise de custo marginal, como alguns de meus ex-colegas, você se arrependerá. É preciso definir para si mesmo quais são seus valores e traçar o limite num ponto seguro.

Lembre-se da importância da humildade

Cheguei a esse insight quando fui chamado a dar uma aula sobre humildade em Harvard. Pedi aos alunos que descrevessem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica comum a todos os citados se destacava: a forte autoestima. Sabiam quem eram e se sentiam bem consigo mesmos. Concluímos, ainda, que humildade não é definida pela conduta ou pela atitude autodepreciativa, mas pela estima reservada ao outro. O bom comportamento flui naturalmente dessa humildade. Por respeitar o próximo, por exemplo, você jamais roubaria. Tampouco mentiria para alguém.

É crucial ter humildade ao se lançar ao mundo. Ao chegar a uma universidade de elite, quase todo o seu aprendizado terá vindo de gente mais inteligente e mais experiente do que você: pais, professores, chefes. Mas, ao sair da Harvard Business School ou de qualquer outra instituição acadêmica renomada, a vasta maioria das pessoas com quem vai interagir no dia a dia talvez não tenha a mesma bagagem. Se acreditar que somente alguém com conhecimentos superiores tem algo a lhe ensinar, suas oportunidades de aprendizado serão muito restritas. Mas se tiver o desejo humilde de aprender algo com toda e qualquer pessoa, suas oportunidades de aprendizado serão ilimitadas.

Para ser humilde, em geral, é preciso se sentir bem de verdade consigo mesmo – e é preciso ajudar aqueles a seu redor a se sentirem bem na própria pele. Quando vemos alguém tratando o outro de forma rude, arrogante ou humilhante, esse comportamento é quase sempre um sintoma de falta de autoestima. Essa pessoa precisa tratar alguém mal para se sentir bem intimamente.

Escolha o parâmetro certo

Ano passado, recebi o diagnóstico de câncer. Precisei encarar a possibilidade de que minha vida chegaria ao fim antes do que eu planejara. Felizmente, parece que serei poupado. Mas a experiência me forneceu um importante insight.

Tenho uma noção bem clara de como minhas ideias trouxeram enorme ganho para empresas que as usaram; sei que tive um impacto significativo. Mas, ao enfrentar essa doença, foi interessante perceber como isso é irrelevante para mim hoje em dia. Cheguei à conclusão de que o critério pelo qual Deus vai avaliar minha vida não é o financeiro. O que contará é cada indivíduo cuja vida toquei.

Creio que assim será para todos nós. Não fique pensando em quanto destaque pessoal você obteve; pense nos indivíduos a quem ajudou a se tornarem pessoas melhores. Esta é minha recomendação final: pense nos critérios pelos quais sua vida será julgada e adote a resolução de viver todo dia de modo que, no final, essa vida seja considerada um sucesso.

Publicado originalmente em julho de 2010.

ARTIGO BÔNUS

Que critérios pautarão sua vida?
Clayton M. Christensen

Antes do lançamento do meu livro O dilema da inovação, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da Intel.

Grove tinha lido um de meus primeiros trabalhos sobre tecnologia disruptiva e me convidou a apresentar minha tese para seus principais executivos e explicar o que ela significava para a Intel. Animado, peguei um avião até o Vale do Silício e apareci na hora marcada. Mal cheguei, e Grove foi logo dizendo: “Escute, houve um imprevisto. Temos apenas 10 minutos. Diga o que o modelo de disrupção significa para a Intel.” Respondi que não era possível, que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, pois qualquer observação sobre a Intel só faria sentido com essa contextualização. Depois de 10 minutos de conversa, Grove me interrompeu: “Já entendi o modelo. Por favor, diga apenas o que isso significa para a Intel.”

Insisti que precisava de mais 10 minutos para explicar como o processo se desenvolvera numa indústria bem distinta – a siderúrgica –, para que ele e a equipe pudessem entender a trajetória da disrupção. Contei como a Nucor e outras miniusinas investiram na ponta mais desvalorizada do mercado – vergalhões para concreto armado – e depois avançaram para segmentos nobres, minando a participação de mercado das siderúrgicas tradicionais.

Quando terminei a história dessas miniusinas, Grove exclamou: “Ah! Entendi. O que isso significa para a Intel é que…” Em seguida, esboçou o que viria a ser a estratégia da empresa para explorar a base do mercado com o novo processador Celeron.

De lá para cá, refleti sobre o episódio um milhão de vezes. Se tivesse cedido à pressão e falado o que ele deveria pensar sobre o setor de microprocessadores, eu estaria liquidado. Em vez de dizer o que pensar, mostrei como devia pensar – e assim Grove chegou sozinho à decisão que julgou correta.

Essa experiência me influenciou profundamente. Quando me perguntam o que acho que devem fazer, raramente dou uma resposta direta. Em vez disso, reestruturo a questão usando um de meus modelos. Explico como o processo no modelo em questão se deu num setor totalmente distinto. Com frequência, escuto um “Ah, entendi”. A resposta a que chegam é muito mais perspicaz do que qualquer coisa que eu poderia articular.

O curso que dou na Harvard Business School (HBS) é estruturado para ajudar o aluno a entender o que é – e como se constrói – uma boa teoria de gestão. A esse eixo acrescento outros modelos ou teorias que ajudam a pensar nos distintos aspectos do papel de um administrador ao estimular a inovação e o crescimento. A cada aula analisamos uma empresa com base nessas teorias – usando-as para explicar como se chegou à situação em questão e para definir que ações gerenciais trarão os resultados necessários.

No último dia de aula, peço aos alunos que dirijam essas lentes teóricas para si mesmos a fim de encontrar respostas convincentes a três perguntas. Como garantir que serei feliz na carreira? Como garantir que a relação com meu cônjuge e minha família seja uma fonte de felicidade duradoura? E como garantir que não vou parar na cadeia? Essa última pergunta parece uma brincadeira – mas não é. Entre os 32 alunos da minha turma de bolsistas Rhodes em Oxford, dois estiveram atrás das grades. Jeff Skilling, da Enron, estudou comigo na HBS. Todos eram bons sujeitos, mas algo na vida deles fez com que tomassem a direção errada.

Enquanto a turma discute as respostas, uso a história da minha vida como uma espécie de estudo de caso para mostrar como é possível aplicar as teorias examinadas para nortear decisões pessoais.

Uma das teorias que lança luz sobre a primeira questão – como ser feliz na carreira – é de autoria de Frederick Herzberg. Segundo ele, a maior das motivações na vida não é o dinheiro, e sim a oportunidade de aprender, de assumir responsabilidades, de colaborar, de obter reconhecimento pelas conquistas realizadas. Falo aos alunos sobre uma espécie de visão que tive quando dirigia a empresa que fundei antes de iniciar a carreira acadêmica. Visualizei uma das gerentes saindo cedo para o trabalho com a autoestima relativamente alta. Em seguida, imaginei-a voltando para casa 10 horas depois, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Refleti sobre o profundo impacto que essa queda na autoestima teria em sua relação com os filhos. A imagem em minha cabeça avançou então para outro dia, no qual ela chegava em casa com a autoestima elevada – com a sensação de ter aprendido muito, de ter obtido reconhecimento e de ter exercido um papel relevante no sucesso de iniciativas importantes. Imaginei o impacto positivo que isso teria nela como esposa e mãe. Minha conclusão? Quando bem exercida, a gestão é a mais nobre das profissões. Nenhuma outra ocupação nos dá tantas possibilidades de ajudar o outro a aprender e a crescer, a assumir responsabilidades e a ter seus feitos reconhecidos, e contribuir para o sucesso de uma equipe.

Aumenta o número de estudantes que chegam ao MBA pensando que uma carreira no mundo dos negócios significa comprar, vender e investir em empresas. É uma pena. Fechar negócios não traz gratificação tão profunda quanto ajudar alguém a se desenvolver. Quero que todo aluno saia da minha aula ciente disso.

Trace uma estratégia para sua vida

Uma teoria que ajuda na resposta à segunda questão – como garantir que a relação com a família seja uma fonte permanente de felicidade? – relaciona-se com o modo como se define e se implementa uma estratégia. O principal insight, aqui, é que a estratégia de uma empresa é determinada pelo tipo de iniciativa que merece investimentos dos gestores. Se o processo de alocação de recursos não for conduzido com maestria, o resultado pode ser muito distinto do que aquilo que os gestores pretendiam. Como os sistemas de tomada de decisão em empresas são feitos para canalizar investimentos para ações que oferecem retornos mais tangíveis e imediatos, iniciativas cruciais para a estratégia a longo prazo podem ficar à míngua.

Ao longo dos anos, acompanhei o destino de meus colegas da turma de 1979 da HBS. A cada reencontro, estavam mais e mais infelizes, divorciados, distante dos filhos. Posso garantir que ninguém ali se formou com a deliberada estratégia de se divorciar e de criar filhos de quem acabariam tão afastados. No entanto, um número espantoso desses indivíduos implementou essa estratégia. O motivo? Não mantiveram o propósito de sua vida no centro das prioridades ao decidir como empregar tempo, talentos e energia.

É impressionante que uma considerável parcela dos 900 alunos selecionados anualmente pela HBS entre os melhores do mundo pouco tenha pensado sobre o propósito de sua vida. Digo a esses alunos que a HBS pode ser uma das últimas oportunidades para refletir a fundo sobre a questão. Se acham que terão mais tempo e energia no futuro, estão loucos, pois as obrigações da vida só aumentam: é o financiamento da casa própria, a jornada de trabalho de 70 horas semanais, o cuidado com a família…

Para mim, foi essencial ter um propósito claro na vida. Mas esse é um conhecimento que só alcancei depois de muita reflexão. Quando recebi a bolsa Rhodes para estudar em Oxford, adotei um programa de estudos muito severo. Queria encaixar, no tempo que ficaria ali, o equivalente a mais um ano de curso. Na época, resolvi passar uma hora por noite lendo e pensando sobre o motivo para Deus ter me colocado no mundo. Era um compromisso desafiador, pois cada hora que eu dedicava a essa atividade era uma hora a menos para estudar econometria aplicada. Tinha dúvidas se podia realmente me dar ao luxo de fazer aquela pausa nos estudos, mas fui em frente – e, no final, descobri meu propósito.

Se tivesse passado aquela hora do dia aprendendo as últimas técnicas para solução de problemas de autocorrelação na análise de regressão, minha vida teria sido muito mal aproveitada. Aplico as ferramentas da econometria poucas vezes ao ano. Emprego o conhecimento sobre meu propósito diariamente. É a coisa mais útil que aprendi. Garanto a meus alunos que, se dedicarem tempo para descobrir o propósito de suas vidas, um dia perceberão que essa foi a lição mais importante que aprenderam na HBS. Sem esse conhecimento, navegarão sem leme, açoitados pelas águas agitadas do percurso. Ter clareza em relação a seu propósito é mais importante do que dominar o custeio baseado em atividades, balanced scorecards, as competências centrais, a inovação disruptiva, os quatro Ps e as cinco forças.

Meu propósito nasceu de minha fé religiosa, mas a fé não é a única a servir de norte para o indivíduo. Um ex-aluno meu, por exemplo, decidiu que seu propósito era promover a honestidade e a prosperidade econômica em seu país e criar os filhos para que tivessem o mesmo compromisso com essa causa. Seu propósito é centrado na família e nos outros – assim como o meu.

A escolha de uma profissão e a busca do sucesso são apenas duas entre várias ferramentas para atingir um propósito. Sem um propósito, a vida pode se tornar vazia.

Distribua seus recursos com sabedoria

Suas decisões sobre a alocação de tempo, energia e talento definem, em última instância, a estratégia para sua vida.

Tenho uma série de “negócios” que competem por esses recursos: tento manter uma relação gratificante com minha mulher, criar bem nossos filhos, colaborar com a comunidade, ter uma carreira de sucesso, contribuir para a igreja e por aí vai. E meu problema é exatamente o mesmo de uma empresa: se tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento, quanto devo dedicar a cada uma de minhas atividades?

Decisões sobre a distribuição dos recursos “intangíveis” podem tornar a vida muito diferente do que o sonhado. Às vezes, é bom – como quando aparecem oportunidades inesperadas, por exemplo. Mas, se investir mal seus recursos, o resultado pode ser desastroso. Quando penso naqueles colegas que investiram inadvertidamente numa vida vazia, sem felicidade, sou levado a crer que seus conflitos têm relação com uma perspectiva de curto prazo.

Quando têm meia hora livre ou alguma energia de sobra, indivíduos ambiciosos – e isso inclui qualquer aluno da Harvard Business School – aplicam, sem pensar, esses recursos em atividades com retornos mais concretos. E é a carreira que apresenta a evidência mais concreta quando existe um avanço. Despachamos um produto, terminamos um projeto, fazemos uma apresentação, fechamos uma venda, damos uma aula, publicamos um estudo, recebemos um pagamento, somos promovidos. Em comparação, investir tempo e energia na relação com o cônjuge e os filhos não costuma produzir essa mesma sensação imediata de realização. As crianças aprontam todos os dias. Só depois de uns 20 anos mais ou menos é que dá para botar as mãos nos quadris e dizer: “Puxa, criei bem meu filho, minha filha.” É possível negligenciar a relação conjugal sem que haja sinais no cotidiano de que as coisas estão deteriorando. Quem é movido pelo sucesso tem uma propensão inconsciente a realizar investimentos insuficientes na família e excessivos na carreira – embora a relação de intimidade e carinho com os seus entes queridos seja a fonte de felicidade maior e mais duradoura.

Busque a origem de grandes fiascos empresariais e você encontrará repetidamente essa predisposição a façanhas que dão gratificação imediata. Se examinarmos vidas pessoais sob a mesma perspectiva, também veremos este padrão triste e estarrecedor: indivíduos que destinam cada vez menos recursos àquilo que, no passado, declararam ser seu bem maior.

Crie uma cultura

No meu curso, há um modelo importante chamado Ferramentas de Cooperação. Em termos básicos, levanta a questão de que ser um gestor visionário não é tudo isso que dizem por aí. Uma coisa é enxergar com clareza em meio à névoa do futuro e traçar as correções de rumo que a empresa deve tomar. Outra, bem distinta, é convencer funcionários que talvez não sejam capazes de ver as mudanças à frente a se unirem e a cooperarem para levar a empresa nessa nova direção. Saber quais ferramentas implementar para obter a cooperação necessária é uma habilidade fundamental de gestão.

A teoria distribui essas ferramentas em duas dimensões. Uma delas mede o grau de consenso dos membros da organização acerca do que desejam de sua participação no empreendimento. A outra avalia se concorda com as ações que produzirão os resultados desejados. Quando há pouco acordo nesses dois eixos, é preciso usar “ferramentas de força” (coação, ameaça, punição e outras) para assegurar a cooperação. Muitas empresas começam por esse quadrante, razão pela qual a equipe executiva inicial deve exercer papel bem assertivo ao definir o que precisa ser feito e como. Se a forma com que os funcionários realizam essas tarefas é bem-sucedida repetidas vezes, surge um consenso. Edgar Schein, do Massachusetts Institute of Tech­nology (MIT), descreveu esse processo como o mecanismo pelo qual se cria uma cultura. Em última instância, ninguém chega a pensar se é seu modo de agir que gera o sucesso. Todos acatam prioridades e seguem procedimentos por instinto e suposição, não por uma decisão explícita. Isso significa que se criou uma cultura. De modo incisivo porém tácito, a cultura determina os métodos comprovados e aceitáveis pelos quais os membros do grupo devem lidar com problemas recorrentes, definindo também a prioridade dada a cada tipo de problema. Pode ser uma poderosa ferramenta de gestão.

Ao usar esse modelo para abordar a questão “Como garantir que minha família seja uma fonte constante de felicidade?”, meus alunos rapidamente percebem que as ferramentas mais simples dos pais para obter a cooperação dos filhos são ferramentas de força. Mas chega um momento, durante a adolescência, em que esse instrumental perde o efeito. Nessa hora, os pais lamentam não ter trabalhado com os filhos desde cedo para criar em casa uma cultura na qual cada um instintivamente respeita os irmãos, obedece aos pais e escolhe fazer o que é certo. As famílias têm culturas, assim como as empresas. E essa cultura pode ser estabelecida conscientemente ou evoluir ao acaso.

Se quiser que seus filhos tenham uma forte autoestima e confiem na própria capacidade de resolver problemas difíceis, saiba que essas qualidades não vão surgir por mágica lá na frente, quando chegarem ao ensino médio. É preciso integrá-las à cultura da família – e pensar nisso desde cedo. Assim como os funcionários de uma empresa, a criança adquire autoestima ao fazer coisas difíceis e descobrir o que funciona.

Evite o erro do “custo marginal”

Em aulas de finanças e economia, aprendemos que, ao avaliar distintas opções de investimento, devemos ignorar custos irrecuperáveis e fixos e basear a decisão no custo marginal e na receita marginal que cada alternativa implica. Já em meu curso vemos que essa doutrina predispõe a empresa a alavancar o que foi usado para obter sucesso no passado em vez de incentivá-la a adquirir os recursos de que precisará no futuro. Se soubéssemos que o futuro seria exatamente como o passado, não haveria problema. Mas, se o futuro for diferente – e quase sempre é –, essa abordagem é incorreta.

Essa teoria se aplica à terceira questão que discuto com meus alunos – como viver uma vida íntegra (ou não acabar na cadeia). Ao escolher entre o certo e o errado em nossa vida pessoal, costumamos empregar inconscientemente a doutrina do custo marginal. Uma voz em nossa cabeça diz: “Sei que, em geral, a maioria das pessoas não deveria fazer isso. Mas, nestas circunstâncias atenuantes específicas, só desta vez, tudo bem.” O custo marginal de fazer algo errado “só desta vez” sempre parece sedutoramente baixo. Mas é algo que traga o indivíduo, que nem sequer examina onde o caminho vai desembocar e todos os custos que a decisão acarreta. A justificativa para a traição e a desonestidade em todas as suas manifestações está na matemática do custo marginal do “só desta vez”.

Gostaria de contar como compreendi o dano potencial do “só desta vez” em minha própria vida. Eu fazia parte do time de basquete da Universi­dade de Oxford. Suamos a camisa para chegar invictos ao fim da temporada. Os jogadores eram os melhores amigos que já tivera. Fomos disputar o campeo­nato da liga inglesa de basquete universitário – e ficamos entre os quatro finalistas. O título seria definido num jogo marcado para um domingo – mas, aos 16 anos, eu assumira perante Deus o compromisso de nunca jogar bola aos domingos. Procurei o técnico e expliquei o problema. Ele não conseguia acreditar, muito menos meus companheiros, pois eu era o pivô. Todos vieram falar comigo: “Você tem que jogar. Não dá para abrir uma exceção só desta vez?”

Religioso que sou, fui embora e rezei, pedindo orientação. Tive uma sensação muito nítida de que não deveria romper meu compromisso – e por isso não joguei nas finais do campeonato.

Sob muitos aspectos, era uma decisão pequena, que envolvia um dos milhares de domingos da minha vida. Em tese, poderia ter transigido só aquela vez e nunca mais ter voltado a fazê-lo. Mas hoje acredito que ter resistido à tentação cuja lógica era “nestas circunstâncias atenuantes específicas, só desta vez, tudo bem” provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Por quê? Por que minha vida foi uma sucessão infindável de circunstâncias atenuantes. Se eu abrisse uma exceção, teria voltado a fazê-lo muitas vezes depois.

A lição que aprendi é que é mais fácil ser fiel a seus princípios 100% do tempo do que 98% do tempo. Se ceder “só desta vez” com base na análise de custo marginal, como alguns de meus ex-colegas, você se arrependerá. É preciso definir para si mesmo quais são seus valores e traçar o limite num ponto seguro.

Lembre-se da importância da humildade

Cheguei a esse insight quando fui chamado a dar uma aula sobre humildade em Harvard. Pedi aos alunos que descrevessem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica comum a todos os citados se destacava: a forte autoestima. Sabiam quem eram e se sentiam bem consigo mesmos. Concluímos, ainda, que humildade não é definida pela conduta ou pela atitude autodepreciativa, mas pela estima reservada ao outro. O bom comportamento flui naturalmente dessa humildade. Por respeitar o próximo, por exemplo, você jamais roubaria. Tampouco mentiria para alguém.

É crucial ter humildade ao se lançar ao mundo. Ao chegar a uma universidade de elite, quase todo o seu aprendizado terá vindo de gente mais inteligente e mais experiente do que você: pais, professores, chefes. Mas, ao sair da Harvard Business School ou de qualquer outra instituição acadêmica renomada, a vasta maioria das pessoas com quem vai interagir no dia a dia talvez não tenha a mesma bagagem. Se acreditar que somente alguém com conhecimentos superiores tem algo a lhe ensinar, suas oportunidades de aprendizado serão muito restritas. Mas se tiver o desejo humilde de aprender algo com toda e qualquer pessoa, suas oportunidades de aprendizado serão ilimitadas.

Para ser humilde, em geral, é preciso se sentir bem de verdade consigo mesmo – e é preciso ajudar aqueles a seu redor a se sentirem bem na própria pele. Quando vemos alguém tratando o outro de forma rude, arrogante ou humilhante, esse comportamento é quase sempre um sintoma de falta de autoestima. Essa pessoa precisa tratar alguém mal para se sentir bem intimamente.

Escolha o parâmetro certo

Ano passado, recebi o diagnóstico de câncer. Precisei encarar a possibilidade de que minha vida chegaria ao fim antes do que eu planejara. Felizmente, parece que serei poupado. Mas a experiência me forneceu um importante insight.

Tenho uma noção bem clara de como minhas ideias trouxeram enorme ganho para empresas que as usaram; sei que tive um impacto significativo. Mas, ao enfrentar essa doença, foi interessante perceber como isso é irrelevante para mim hoje em dia. Cheguei à conclusão de que o critério pelo qual Deus vai avaliar minha vida não é o financeiro. O que contará é cada indivíduo cuja vida toquei.

Creio que assim será para todos nós. Não fique pensando em quanto destaque pessoal você obteve; pense nos indivíduos a quem ajudou a se tornarem pessoas melhores. Esta é minha recomendação final: pense nos critérios pelos quais sua vida será julgada e adote a resolução de viver todo dia de modo que, no final, essa vida seja considerada um sucesso.

Publicado originalmente em julho de 2010.

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