1. O que define um líder?
Daniel Goleman
Todo profissional do mundo corporativo conhece algum caso de um funcionário extremamente qualificado e inteligente que foi alçado a uma posição de liderança e acabou fracassando. Também conhece histórias de pessoas com sólidas (porém não extraordinárias) capacidades intelectuais e habilidades técnicas que foram promovidas a uma posição de liderança e construíram uma carreira brilhante.
Esses exemplos corroboram a conhecida crença de que identificar líderes em potencial é mais uma arte do que uma ciência. Afinal, o estilo pessoal de líderes de excelência varia muito: alguns são contidos e analíticos, enquanto outros proclamam suas ideias aos quatro ventos. Porém o mais importante é que situações diferentes exigem tipos diferentes de liderança. Para realizar fusões, muitas vezes é preciso que um negociador sensível esteja no comando, ao passo que uma empresa passando por muitas mudanças radicais precisa de uma autoridade mais enérgica.
Em minha experiência, porém, notei que os líderes mais eficazes geralmente têm um ponto crucial em comum: todos mostram elevado grau do que se tornou conhecido como inteligência emocional. Não é que o QI e a competência técnica não sejam relevantes; eles são, mas como “qualidades iniciais”, ou seja, pré-requisitos no começo da carreira do executivo. Minha pesquisa, juntamente com outros estudos, prova que a inteligência emocional, por sua vez, é uma condição sine qua non de liderança. Sem ela, a pessoa pode ter a melhor formação do mundo, uma mente analítica e incisiva e um arcabouço infinito de ideias brilhantes, mas ainda assim não se tornará um grande líder.
Ao longo de um ano, meus colegas e eu estudamos o peso que a inteligência emocional pode ter no trabalho. Examinamos as relações entre inteligência emocional e desempenho, sobretudo de líderes, e observamos como a inteligência emocional é mostrada no dia a dia. Como você pode afirmar, por exemplo, que alguém tem inteligência emocional? Como reconhecê-la em si mesmo? Nas próximas páginas, exploraremos essas questões abordando isoladamente cada componente da inteligência emocional: autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social.
Avaliando a inteligência emocional
Atualmente, muitas grandes empresas contratam psicólogos capazes de desenvolver o que é conhecido como modelos de gestão por competências para ajudá-las a identificar, treinar e promover prováveis líderes em potencial. Nos últimos anos, analisei modelos de competência de 188 empresas, a maioria grandes multinacionais como a Lucent Technologies, a British Airways e o Credit Suisse.
Meu objetivo foi determinar quais competências individuais são responsáveis pelo excelente desempenho do profissional dentro dessas organizações e em que medida. Agrupei as capacidades em três categorias: habilidades estritamente técnicas (como contabilidade e planejamento de negócios), habilidades cognitivas (como raciocínio analítico) e competências que revelam inteligência emocional (como capacidade de trabalhar em equipe e eficácia em liderar mudanças).
Para criar alguns modelos de gestão por competências, psicólogos pediram aos altos executivos que identificassem as capacidades típicas dos líderes mais proeminentes da organização. Para criar outros modelos, usaram critérios objetivos – como lucratividade da divisão – a fim de diferenciar os líderes mais notáveis dos medianos. Os que se encaixavam no primeiro grupo foram, então, exaustivamente entrevistados e testados e tiveram as capacidades comparadas. Desse processo nasceram listas de atributos de líderes altamente eficientes, que continham de 7 a 15 itens, como iniciativa e visão estratégica.
Quando analisei os dados, cheguei a resultados surpreendentes. Não havia dúvida de que o intelecto era o motor do desempenho de alto nível. Habilidades cognitivas, como percepção do quadro geral e visão de longo prazo, se mostraram fundamentais. Mas quando calculei em que proporção as habilidades técnicas, o QI e a inteligência emocional respondiam pelo alto desempenho, a inteligência emocional provou ser duas vezes mais importante que os outros em todos os níveis hierárquicos.
Minha análise também mostrou que a inteligência emocional desempenha um papel preponderante nos cargos de nível mais alto, em que a importância das habilidades técnicas é mínima. Em outras palavras, quanto mais elevada a posição do profissional no ranking de desempenho, mais evidentes eram seus atributos de inteligência emocional que explicavam essa eficiência. Quando comparei profissionais brilhantes com medianos em cargos de alta liderança, praticamente 90% da diferença nos perfis foram atribuídos a fatores da inteligência emocional, não a habilidades técnicas.
Outros pesquisadores confirmaram que a inteligência emocional não só distingue líderes notáveis como pode ser associada a um bom desempenho. As descobertas do falecido David McClelland, renomado analista do comportamento humano e organizacional, são um bom exemplo. Num estudo realizado em 1996 com uma empresa global do setor de alimentos e bebidas, McClelland descobriu que, quando altos executivos apresentavam uma massa crítica de capacitação em inteligência emocional, suas unidades batiam a meta de ganhos anuais em 20%. O curioso é que as descobertas de McClelland valiam para unidades da empresa localizadas nos Estados Unidos, na Ásia e na Europa.
Resumindo, os números estão começando a contar uma história persuasiva que prova a relação entre o sucesso de uma companhia e a inteligência emocional de seus líderes. Outro resultado até mais importante é que, ao adotar a abordagem correta, as pessoas são capazes de desenvolver a inteligência emocional (veja o quadro É possível aprender a ter inteligência emocional?, na página seguinte).
Autoconhecimento
O autoconhecimento é o primeiro componente da inteligência emocional – o que faz sentido, se considerarmos que milênios atrás o oráculo de Delfos já sugeria: “Conhece-te a ti mesmo.” Ter autoconhecimento significa demonstrar uma profunda compreensão de suas emoções, seus pontos fortes e fracos, suas necessidades e motivações. Pessoas com elevado nível de autoconhecimento não são nem críticas nem otimistas em excesso, mas honestas consigo mesmas e com os outros.
Pessoas com grau elevado de autoconhecimento sabem como seus sentimentos afetam a si mesmas, os outros e seu desempenho profissional. Sabem que, quando prazos apertados pioram sua performance, precisam organizar seu tempo cuidadosamente e concluir as tarefas bem antes do fim do prazo. Pessoas com grau elevado de autoconhecimento são capazes de trabalhar com clientes exigentes. Entendem o impacto do cliente em seu humor e as razões de sua frustração. Talvez expliquem: “As demandas do dia a dia nos impedem de realizar o trabalho que precisa ser feito.” E são capazes de canalizar a raiva para transformá-la em algo construtivo.
Autoconhecimento implica conhecer seus valores e metas. Quem tem grau elevado de autoconhecimento sabe aonde vai e por quê. Por isso, é firme ao recusar uma oferta de trabalho financeiramente tentadora mas que não está de acordo com seus princípios ou suas metas de longo prazo. Uma pessoa com baixo grau de autoconhecimento, por outro lado, pode tomar decisões que provocam um caos emocional. É comum ouvir pessoas assim dizerem: “O salário parecia bom, por isso aceitei a oferta de trabalho. Mas agora, dois anos depois, o trabalho significa tão pouco para mim que vivo entediado.” As decisões de profissionais com grau elevado de autoconhecimento se entrelaçam com seus valores. Logo, para eles o trabalho é sempre estimulante.
Como identificar o autoconhecimento? Para começar, ele se apresenta como franqueza e capacidade de fazer autoavaliações realistas. Pessoas com elevado grau de autoconhecimento são capazes de expressar de maneira clara e aberta – embora não necessariamente em tom efusivo ou confessional – suas emoções e o impacto delas no desempenho profissional. Uma gestora que conheço, por exemplo, estava cética quanto a um novo cargo – “personal shopper” – que sua empresa, uma grande cadeia de lojas de departamentos, estava prestes a criar. Sem que sua opinião fosse solicitada pela equipe ou por seu chefe, ela comentou: “Para mim, é difícil estar por trás da proposta desse novo cargo porque eu realmente queria estar à frente do projeto, mas não fui selecionada. Sejam pacientes comigo enquanto lido com isso.” A executiva de fato refletiu sobre seus sentimentos e uma semana depois já estava apoiando incondicionalmente o projeto.
O autoconhecimento em geral é avaliado no processo de contratação. Peça ao candidato que descreva uma ocasião em que se deixou levar pelos sentimentos ou fez algo de que se arrependeu. Candidatos com autoconhecimento serão francos ao admitir o erro e contarão a história com um sorriso no rosto. Uma das características do autoconhecimento é ter senso de humor autodepreciativo.
O autoconhecimento também pode ser identificado durante avaliações de desempenho. Profissionais com autoconhecimento elevado têm consciência de seus pontos fortes e suas limitações (e não se constrangem com isso) e valorizam críticas construtivas. Já as pessoas com baixo autoconhecimento interpretam a mensagem de que precisam melhorar como ameaça ou sinal de fracasso.
Outra característica de pessoas com elevado grau de autoconhecimento é a autoconfiança. Elas têm forte domínio de suas capacidades e são menos propensas a falhar, por exemplo, por fazerem algo além do que devem. Também sabem quando precisam pedir ajuda, assumem riscos calculados, não aceitam desafios que sabem não ser capazes de vencer e apostam em suas qualidades.
Veja o caso da funcionária de nível intermediário que foi convidada a participar de uma reunião estratégica com altos executivos da empresa. Embora fosse a pessoa menos qualificada da reunião, ela não ficou sentada à mesa com uma postura passiva, apenas ouvindo em silêncio, intimidada ou assustada. Ela estava consciente de seu raciocínio lógico, de que devia apresentar ideias de forma persuasiva e oferecer sugestões convincentes sobre estratégias. Seu autoconhecimento também a impedia de perambular por territórios que ela sabia não dominar.
Além de mostrar a importância de ter profissionais com autoconhecimento na empresa, minha pesquisa indica que altos executivos em geral não atribuem ao autoconhecimento o valor que ele merece ao procurarem líderes em potencial. Muitos confundem sinceridade com fraqueza e se equivocam ao não tratar com o devido respeito funcionários que reconhecem abertamente seus defeitos. Essas pessoas são demitidas por “não serem fortes o bastante” para se tornarem líderes.
Acontece, porém, que a verdade é o contrário. Acima de tudo, as pessoas geralmente admiram e respeitam a sinceridade. Além disso, líderes são frequentemente convocados a dar opiniões que requerem uma avaliação honesta de capacidades suas e dos outros. Temos a expertise de gestão para adquirir a empresa concorrente? Podemos lançar um novo produto em seis meses? Profissionais que se autoavaliam de forma honesta – isto é, que têm elevado nível de autoconhecimento – estão em condições de agir da mesma maneira nas organizações que comandam.
Autocontrole
Nossas emoções são estimuladas por impulsos biológicos. Não podemos ignorá-las, mas podemos administrá-las. O autocontrole, que nada mais é que uma conversa contínua que temos com nós mesmos, é o componente da inteligência emocional que evita que nos tornemos prisioneiros de nossos sentimentos. A pessoa que pratica essa reflexão interior está sujeita a ter mau humor e impulsos emotivos como qualquer outra, mas sempre encontra meios de se controlar e até de canalizar os sentimentos de forma mais proveitosa.
Imagine um executivo que acaba de assistir a uma péssima apresentação de seus subordinados para a diretoria da empresa. O clima constrangedor o deixa com vontade de esmurrar a mesa, chutar uma cadeira, se levantar de repente, gritar com o grupo ou permanecer em silêncio, lançar um olhar fulminante ao grupo e sair da sala.
Mas, se tivesse o dom do autocontrole, ele poderia optar por outra abordagem. Escolheria cuidadosamente as palavras e reconheceria o mau desempenho do grupo, mas sem se precipitar com um comentário impetuoso. Em seguida, analisaria os motivos do fracasso. Seriam eles pessoais? Falta de esforço? Existiriam fatores atenuantes? Qual seria sua parcela de culpa no fiasco? Após considerar todos esses fatores, ele deveria reunir o grupo, explicar as consequências do incidente e expor o que sente. Então faria uma análise do problema e apresentaria uma solução ponderada.
Por que o autocontrole é tão importante para os líderes? Antes de tudo, o profissional que está no controle de seus sentimentos e impulsos – ou seja, que é racional – é capaz de criar um ambiente de confiança e imparcialidade. Nesse ambiente, politicagem e conflitos internos são reduzidos e a produtividade cresce. Profissionais talentosos buscam essas organizações e não se sentem tentados a deixá-las. E o autocontrole tem um efeito indireto: sabendo que o chefe é conhecido por sua calma, ninguém quer ser visto como o colega irritado. Ter poucos mal-humorados no topo da empresa significa ter poucos mal-humorados em toda a organização.
Em segundo lugar, o autocontrole é importante por questões competitivas. Atualmente, o ambiente corporativo é dominado por ambiguidade e mudanças. Empresas estão sempre se fundindo e se dividindo. A tecnologia altera o trabalho num ritmo alucinante. As pessoas que conseguem dominar suas emoções são capazes de lidar com as mudanças. Quando os líderes de uma empresa anunciam que vão mudar o software usado nos computadores, elas não entram em pânico. Em vez disso, evitam fazer julgamentos precipitados, buscam informações e ouvem atentamente os executivos. E, à medida que a iniciativa avança, conseguem acompanhá-la e, às vezes, até apontar o caminho.
Imagine uma gestora em uma grande indústria. Assim como seus colegas, ela usou um software durante cinco anos. O programa controlava o sistema de coleta de dados, a produção de relatórios e o modo como ela pensava a estratégia da empresa. Certo dia, a diretoria anunciou que trocariam o software, o que poderia mudar radicalmente a coleta e a avaliação de informações. Diversos funcionários se queixaram de que a mudança poderia ser prejudicial, mas a gestora ponderou as razões para a escolha do novo programa e se convenceu de seu potencial para melhorar o desempenho da organização. Compareceu, entusiasmada, ao treinamento (alguns de seus colegas se recusaram a ir) e acabou sendo promovida para chefiar várias divisões, em parte porque aprendeu a usar a nova tecnologia com eficácia.
Quero reforçar a importância do autocontrole na liderança e argumentar que ele também aumenta a integridade, que não é apenas uma virtude pessoal, mas uma força organizacional. Muitos problemas nas empresas são consequência de comportamentos impulsivos. As pessoas raramente planejam exagerar na projeção de lucros, aumentar as despesas, roubar a empresa ou cometer abuso de poder, mas, quando surge uma oportunidade, não controlam o impulso.
Por outro lado, pense no comportamento de um alto executivo de uma grande empresa alimentícia. Ele é honesto no trato com os distribuidores locais e costuma expor em detalhes sua estrutura de custos, permitindo que os distribuidores tenham uma compreensão realista dos preços praticados pela empresa. Por adotar essa abordagem, o executivo nem sempre conseguia obter um bom negócio. Certa vez, ele se sentiu tentado a aumentar os lucros da empresa alterando uma informação sobre os custos. No entanto, acabou refreando o impulso, pois percebeu que a longo prazo fazia mais sentido agir corretamente. Seu autocontrole emocional foi recompensado com relacionamentos fortes e duradouros com distribuidores que trouxeram mais benefícios à empresa que quaisquer outros ganhos financeiros de curto prazo.
É fácil perceber os sinais de autocontrole emocional: tendência à reflexão e à ponderação, tranquilidade diante da ambiguidade e das mudanças e integridade – capacidade de dizer não a impulsos.
Assim como o autoconhecimento, o autocontrole não costuma receber os louros devidos. Às vezes, os profissionais que conseguem controlar as emoções são considerados moscas-mortas – suas respostas ponderadas são vistas como sinal de falta de entusiasmo. Profissionais impetuosos geralmente são considerados líderes clássicos – seus rompantes são vistos como marca registrada de carisma e poder. Mas, quando essas pessoas chegam ao topo, essa impulsividade trabalha contra elas. Minha pesquisa indica que exibir emoções negativas de forma ostensiva nunca foi considerado pré-requisito para ser um bom líder.
Motivação
Uma característica comum a praticamente todos os verdadeiros líderes é a motivação. Eles são orientados a superar as expectativas – próprias ou alheias. São movidos por conquistas. Muitos são estimulados por fatores externos – como um bom salário ou cargo – ou por trabalhar em uma empresa de prestígio. Por outro lado, pessoas com potencial de liderança são motivadas pelo desejo de realização, o simples prazer da conquista.
Se você está procurando líderes, como identificar profissionais motivados pelo simples desejo de conquistar, e não por recompensas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho: eles buscam desafios criativos, adoram aprender e se orgulham de um trabalho bem-feito. Também mostram uma disposição incansável para executar tarefas cada vez melhor. Pessoas assim costumam parecer descontentes com o status quo. Estão sempre questionando por que as coisas são feitas de determinada forma, e não de outra, e buscam explorar novas abordagens para seu trabalho.
Um gerente de uma companhia de cosméticos, por exemplo, estava frustrado por ter que esperar duas semanas para obter os resultados das vendas de sua equipe externa. Ele então descobriu um sistema de telefonia automático que lhe permitia enviar mensagens aos vendedores todos os dias às 17 horas, lembrando-os de introduzir seus dados – quantos clientes tinham visitado e quantas vendas haviam concluído no dia. O sistema reduziu de semanas para horas o tempo de feedback do resultado das vendas.
Esse caso ilustra duas outras características comuns a pessoas cuja meta é a conquista. Elas estão sempre buscando melhorar seu desempenho e gostam de saber como estão se saindo. Durante avaliações de desempenho, podem querer que os superiores “exijam” mais delas. Um profissional que combina autoconhecimento com motivação conhece seus limites, mas não se contenta com metas fáceis.
É natural que pessoas que buscam se superar também queiram saber uma forma de avaliar o progresso – o próprio, o de sua equipe e o da empresa. Enquanto pessoas desmotivadas geralmente não ligam para os resultados, os motivados sabem como estão indo e monitoram parâmetros difíceis de medir, como lucratividade ou participação no mercado. Conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia na internet, conferindo o desempenho de seu fundo de ações em quatro referências estabelecidas pelo setor.
O curioso é que pessoas motivadas continuam otimistas quando não vão bem. Nelas, o autocontrole se associa à motivação para superar a frustração e a tristeza decorrentes de um revés ou fracasso. Veja o caso de uma gestora de portfólio de uma grande firma de investimentos. Após vários anos de sucesso, os fundos despencaram por três trimestres consecutivos, o que levou três grandes clientes a transferirem as contas para outra empresa.
Alguns atribuíram a queda súbita a circunstâncias alheias. Outros entenderam o revés como evidência de fracasso profissional. No entanto, a gestora viu uma oportunidade de provar que poderia liderar uma reviravolta. Dois anos depois, quando foi promovida a um cargo sênior, ela descreveu a experiência: “Foi a melhor coisa que já me aconteceu. Aprendi muito com aquele episódio.”
Executivos que tentam identificar altos níveis de motivação em seus subordinados podem buscar uma última evidência: comprometimento com a organização. Quando as pessoas amam o trabalho que fazem, geralmente se sentem comprometidas com a organização que possibilita isso. Funcionários comprometidos quase sempre permanecem na empresa, mesmo quando recebem propostas com salários mais altos.
Não é difícil entender como e por que a motivação por conquistas se traduz em uma liderança forte. Se você estabelece padrões altos para si, provavelmente fará o mesmo para a organização quando ocupar um cargo que lhe permita isso. O desejo de bater metas e saber como está se saindo pode ser contagiante. Líderes com essas características em geral montam uma equipe de gestores com esses traços. E, claro, otimismo e comprometimento são fundamentais para a liderança – tente se imaginar comandando uma empresa sem essas qualidades.
Empatia
De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais fácil de reconhecer. Todos notamos a empatia de um amigo ou professor bem-humorado e já sofremos com a falta de empatia de um coach ou chefe insensível. Mas, no mundo dos negócios, raramente ouvimos as pessoas elogiarem a empatia. Recompensá-la, nem pensar. A própria palavra parece desvinculada dessa área, deslocada entre as duras realidades do mercado.
Mas ter empatia não significa ser sentimentalista. Para um líder, não quer dizer levar em conta as emoções alheias e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo e inviabilizaria qualquer ação. Empatia significa estar atento aos sentimentos dos funcionários – e a outros fatores – no processo de tomada de decisões inteligente.
Pense no que pode acontecer durante a fusão de duas grandes corretoras de valores. O processo gera empregos redundantes em todas as unidades. Um chefe de unidade então reúne a equipe e faz um discurso sombrio enfatizando o número de funcionários que em breve serão dispensados. O chefe de outra, no entanto, faz um discurso diferente. É franco ao falar sobre as próprias preocupação e perplexidade, mas promete manter os subordinados informados e tratá-los imparcialmente.
O que diferencia o comportamento desses executivos é a empatia. O primeiro está preocupado demais com o próprio destino para pensar nos sentimentos dos colegas abatidos e ansiosos, enquanto o segundo sabe intuitivamente o que seu pessoal está sentindo, e suas palavras evidenciam o medo da equipe. Não foi nenhuma surpresa quando o primeiro executivo viu sua unidade afundar à medida que vários funcionários desanimados, principalmente os mais talentosos, saíam da empresa. O segundo, ao contrário, se manteve como um líder forte, as pessoas mais talentosas ficaram e sua unidade permaneceu produtiva.
Atualmente a empatia é um componente fundamental da liderança por pelo menos três motivos: a tendência crescente do trabalho em equipe, a globalização cada vez mais presente e a necessidade cada vez maior de reter talentos.
Pense no desafio que é liderar uma equipe. Qualquer profissional que já tenha feito parte de uma pode comprovar que equipes são caldeirões de emoções em ebulição. Geralmente elas recebem a incumbência de chegar a um consenso – e, se isso já é bem difícil entre duas pessoas, que dirá quando o número aumenta. Mesmo em grupos com apenas quatro ou cinco membros, alianças se formam e surgem conflitos de interesses. Um líder de equipe precisa ser capaz de sentir e compreender todos os pontos de vista.
Foi exatamente isso que fez a gerente de marketing de uma grande empresa de TI ao ser indicada para liderar uma equipe complicada. O grupo estava desorganizado, sobrecarregado e perdendo prazos. Havia muita tensão entre os integrantes e medidas paliativas não bastaram para manter o grupo unido e torná-lo parte efetiva da companhia.
Então a gestora decidiu agir por etapas. Marcou uma série de conversas com cada funcionário separadamente e perguntou o que os frustrava, como avaliavam os colegas, quando achavam que tinham sido ignorados. Em seguida, estabeleceu uma estratégia para manter a equipe unida: encorajou os subordinados a expor suas frustrações e os ajudou a apresentar suas reivindicações de forma construtiva durante as reuniões. Em resumo, a empatia lhe permitiu entender a estrutura emocional da equipe. O resultado foi não só o aumento da colaboração em equipe, mas do escopo, tendo em vista que cada vez mais outros setores passaram a solicitar sua ajuda.
A globalização é outro componente que torna a empatia cada vez mais importante para os líderes. Num diálogo entre pessoas de culturas diferentes podem surgir equívocos e mal-entendidos. A empatia é o antídoto para isso. Pessoas empáticas estão atentas às sutilezas da linguagem corporal, conseguem ouvir a mensagem por trás das palavras e têm consciência das diferenças étnicas e culturais.
Veja o caso de uma consultora americana cuja equipe apresentou um projeto para um cliente em potencial do Japão. Nas negociações com outras empresas americanas, a equipe estava acostumada a ser bombardeada com perguntas, mas dessa vez a reação foi um longo silêncio. Pensando que o silêncio era sinal de desaprovação, alguns membros da equipe estavam prontos para pegar a pasta e sair da sala; foi quando a consultora líder fez um gesto pedindo que permanecessem. Embora não estivesse familiarizada com a cultura japonesa, ela fez uma leitura do rosto e da postura do cliente e sentiu que não havia rejeição, mas interesse – até profunda aceitação. E ela estava certa: quando o cliente finalmente falou, confirmou que o projeto estava aprovado.
Por fim, a empatia desempenha um papel importante na retenção de talentos, sobretudo na economia da informação. Os chefes sempre precisaram ter empatia para desenvolver e manter pessoas talentosas na empresa, mas atualmente há muito mais em jogo: quando profissionais de talento pedem demissão, levam consigo o conhecimento da empresa.
É aí que entram o coaching e a mentoria. Têm surgido cada vez mais provas de que essas duas ferramentas se traduzem não só em melhor desempenho, mas em satisfação cada vez maior com o trabalho e em diminuição da rotatividade de funcionários. Mas o que faz o coaching e a mentoria funcionarem melhor é a natureza do relacionamento. Os coaches e mentores competentes penetram a mente do profissional com quem trabalham, pressentem qual é a melhor forma de oferecer um feedback eficaz e sabem até que ponto podem pressionar para obter um melhor desempenho. Na forma de motivar seus protegidos, dão um exemplo prático de empatia.
Posso estar me repetindo, mas reafirmo que a empatia deveria ser mais valorizada no mundo dos negócios. As pessoas se perguntam como os líderes são capazes de tomar decisões difíceis se sentindo mal pelas pessoas que serão afetadas. Mas os líderes que têm empatia fazem mais que se solidarizar com seu pessoal: eles usam o conhecimento que têm para melhorar a empresa de maneiras sutis porém significativas.
Destreza social
Os três primeiros componentes da inteligência emocional são habilidades de autogestão. Os dois últimos – a empatia e a destreza social – estão ligados à capacidade de administrar relacionamentos interpessoais. Como componente da inteligência emocional, ter destreza social não é tão fácil quanto parece. Não é uma simples questão de cordialidade, embora pessoas com alto nível de destreza social raramente sejam mal-intencionadas. Na verdade, a destreza social é a cordialidade com um propósito: fazer as pessoas seguirem na direção que você deseja, seja um acordo numa nova estratégia de marketing, seja o entusiasmo por um novo produto.
Quem possui destreza social costuma ter um grande círculo de relacionamentos e um jeito especial de chegar a um consenso com pessoas de todos os tipos – aptidão para costurar acordos. Isso não significa que socialize a todo momento, apenas que trabalha segundo o pressuposto de que não conseguirá concretizar nada de importante sozinho. Quando precisa agir, então, conta com uma rede à sua disposição.
A destreza social é a culminação de outras dimensões da inteligência emocional. Em geral, as pessoas administram melhor os relacionamentos quando compreendem e controlam as próprias emoções e sentem empatia pelos outros. Até a motivação contribui para a destreza social: lembre-se de que pessoas orientadas para a conquista geralmente são otimistas, mesmo diante de fracassos. Quando estão felizes, animam as conversas e os encontros sociais. São populares, e por um bom motivo.
Por ser o resultado de outras dimensões da inteligência emocional, a destreza social se manifesta de diversas formas no ambiente de trabalho. Profissionais com grande destreza social são, por exemplo, competentes em administrar equipes – a empatia na prática. Também são mestres na arte da persuasão – uma manifestação de autoconhecimento, autocontrole e empatia. Com essas habilidades, pessoas persuasivas sabem, por exemplo, quando é melhor apelar para o emocional ou apelar para a razão. E pessoas motivadas são excelentes colaboradoras, pois objetivam encontrar soluções e contagiam os colegas com sua paixão.
A destreza social fica evidente em situações em que outros componentes da inteligência emocional não aparecem. Às vezes, temos a impressão de que os profissionais com essa habilidade não estão trabalhando, apenas batendo papo – conversando com colegas nos corredores ou brincando com gente que não está relacionada a seu “verdadeiro” trabalho. Para eles, não faz sentido limitar arbitrariamente o âmbito de seus relacionamentos. Eles formam vínculos com pessoas de diversas áreas, pois sabem que amanhã poderão precisar da ajuda delas.
Veja o caso do chefe do departamento de estratégia de uma fabricante global de computadores. Por volta de 1993, ele se convenceu de que o futuro da empresa dependia da internet. Ao longo do ano seguinte, conheceu na empresa pessoas que pensavam da mesma forma e usou sua destreza social para formar uma comunidade virtual que transcendesse níveis hierárquicos, unidades e nações. Depois, com o auxílio do grupo, criou o site da corporação, um dos primeiros de uma grande empresa. E, por iniciativa própria, sem orçamento nem o status formal de um cargo, inscreveu a empresa em uma convenção empresarial anual sobre a internet. Por fim, convocando seus aliados e persuadindo várias divisões a doar fundos, recrutou mais de 50 pessoas em cerca de 10 unidades para representar a empresa na convenção.
A diretoria percebeu seu esforço e, um ano depois da convenção, formou a base da primeira divisão de internet da empresa, dando a ele o comando formal do setor. Para chegar aonde chegou, o executivo ignorou os limites convencionais de seu setor, forjando e mantendo conexões com pessoas de todos os cantos da organização.
A maioria das empresas considera a destreza social uma competência importante, sobretudo se comparada a outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber por intuição que os líderes precisam administrar bem os relacionamentos profissionais. Nenhum líder é uma ilha – afinal, seu papel é possibilitar que o trabalho seja feito pelos subordinados, e a sensibilidade social permite isso. Um líder incapaz de expressar empatia pode simplesmente não ter empatia. E a motivação de um líder é inútil se ele não consegue transmitir sua paixão para a organização. A destreza social permite que líderes ponham a inteligência emocional em funcionamento.
Seria tolice afirmar que o bom e velho QI e as habilidades técnicas não são importantes para uma liderança forte, mas a receita não estaria completa sem a inteligência emocional. No passado, acreditava-se que “seria bom” que os gestores possuíssem componentes da inteligência emocional, mas hoje sabemos que, para se saírem bem, eles precisam desses componentes.
Com tudo isso em vista, saber que é possível aprender e desenvolver a inteligência emocional é uma ótima notícia. Claro que o processo não é fácil – leva tempo e, acima de tudo, exige comprometimento –, mas os benefícios de ter uma inteligência emocional bem desenvolvida, tanto para o próprio líder quanto para a organização, fazem o esforço valer a pena.
Publicado originalmente em junho de 1996.
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