O que é estratégia?
Michael E. Porter
I. Eficácia operacional não é estratégia
Há décadas, os gestores vêm aprendendo a jogar de acordo com novas regras. As empresas de hoje precisam ser flexíveis para reagir rapidamente a mudanças competitivas e de mercado. Precisam estar sempre realizando benchmark (a prática de buscar referências de excelência na concorrência e incorporá-las) para atingir as melhores práticas. Precisam terceirizar agressivamente de modo a se tornarem mais eficazes. E precisam desenvolver determinadas competências centrais para se manterem à frente das rivais.
O posicionamento – antes visto como o coração da estratégia – agora é considerado estático demais para o dinamismo dos mercados atuais e das tecnologias que não param de evoluir. De acordo com o novo paradigma, a concorrência pode copiar rapidamente qualquer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, algo temporário.
Essas crenças, porém, são perigosas meias verdades que cada vez mais conduzem as organizações a uma competição destrutiva. É fato que algumas barreiras que obstruem a competitividade estão sendo derrubadas à medida que a regulamentação é reduzida e os mercados se globalizam. E também é fato que as empresas apropriadamente investiram energia para se tornarem mais enxutas e mais ágeis. Em muitos setores, no entanto, o que alguns chamam de hipercompetição é um autoflagelo, não o resultado inevitável de uma mudança de paradigma da competitividade.
A raiz do problema está na impossibilidade de distinguir eficácia operacional de estratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade produziu um número incrível de ferramentas e técnicas de gestão: qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parcerias, reengenharia, gestão da mudança. Embora os aperfeiçoamentos operacionais resultantes frequentemente tenham sido profundos, muitas empresas se frustraram ao perceber que são incapazes de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentável. E, aos poucos, de modo quase imperceptível, as ferramentas de gestão foram substituindo a estratégia. À medida que procuram evoluir em todas as frentes, os gestores se afastam cada vez mais de posições competitivas viáveis.
Eficácia operacional: necessária, mas não suficiente
A eficácia operacional e a estratégia são fundamentais para um desempenho de excelência, que, afinal, é a meta mais importante de qualquer negócio. Mas elas operam de formas bem distintas.
Uma empresa só superará a concorrência se estabelecer um diferencial que possa manter. Ela precisa oferecer mais valor aos clientes, gerar valor equivalente a um custo mais baixo ou fazer as duas coisas. A aritmética da lucratividade máxima, então, é a seguinte: oferecer mais valor permite à empresa aumentar o preço médio unitário; maior eficácia resulta em custo médio unitário mais baixo.
Em última análise, todas as diferenças de custo ou preço entre empresas decorrem das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e fornecer seus produtos ou serviços, como visitar clientes, montar o produto final e treinar funcionários. O custo é gerado pela execução das atividades, e nesse aspecto a vantagem surge quando uma empresa executa certas tarefas de maneira mais eficaz que a concorrência. De modo similar, a diferenciação deriva tanto da escolha das atividades quanto da maneira como elas são realizadas. As atividades são, portanto, as unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem geral de uma empresa resulta do conjunto de todas as suas atividades, não de apenas algumas.
Eficácia operacional significa executar atividades equivalentes melhor que a concorrência. Inclui um aumento da eficiência, mas não se limita a isso. Refere-se a práticas que permitem à empresa utilizar seus recursos da melhor maneira possível – por exemplo, reduzindo defeitos de fabricação ou desenvolvendo produtos superiores em menos tempo. Por outro lado, posicionamento estratégico significa executar atividades diferentes das dos concorrentes ou executar atividades similares de formas diferentes.
As diferenças na eficácia operacional entre as empresas são difusas. Algumas organizações são capazes de extrair mais de seus recursos que outras porque eliminam esforços inúteis, empregam tecnologias mais avançadas, motivam mais seus funcionários ou têm ideias melhores sobre como gerir atividades ou conjuntos de atividades. Essas distinções são uma fonte importante da discrepância na lucratividade entre os concorrentes porque afetam diretamente custos relativos e níveis de diferenciação.
As diferenças em eficácia operacional estavam no centro do desafio japonês às organizações ocidentais na década de 1980. Os japoneses estavam tão à frente da concorrência em termos de eficácia operacional que podiam oferecer, ao mesmo tempo, preços mais baixos e qualidade superior. Vale a pena insistir nesse ponto, porque boa parte das ideias recentes sobre competição resulta dele.
Imagine uma fronteira de produtividade formada pela soma de todas as melhores práticas existentes. Pense nela como o valor máximo que uma empresa pode criar a determinado custo, usando as melhores tecnologias, habilidades e técnicas de gestão e os melhores recursos disponíveis. A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades individuais, a grupos de atividades relacionadas (como expedição e manufatura) e a todas as atividades de uma empresa. Ao aumentar a eficácia operacional, a organização se aproxima da fronteira. Mas, para isso, podem ser necessários investimento de capital, uma equipe diferente ou simplesmente novas formas de administrar.
A fronteira de produtividade está constantemente se expandindo à medida que novas abordagens tecnológicas e de gestão são desenvolvidas e novos recursos são disponibilizados. Computadores portáteis, telefonia móvel, internet e softwares, por exemplo, redefiniram a fronteira de produtividade para as operações das equipes de vendas e criaram possibilidades enriquecedoras para conectar vendas a atividades como expedição e suporte pós-venda. Da mesma forma, a produção enxuta, que envolve uma série de atividades, permitiu aprimoramentos substanciais na produtividade manufatureira e na utilização de ativos.
Há pelo menos uma década os gestores vêm se preocupando em aprimorar a eficácia operacional. Por meio de programas como gestão da qualidade total, competição baseada no tempo e benchmarking, eles mudaram a forma de desempenhar atividades com o objetivo de eliminar ineficiências, aumentar a satisfação do cliente e adotar as melhores práticas. Na intenção de acompanhar as mudanças na fronteira de produtividade, os gestores adotaram práticas como melhoria contínua (kaizen), empoderamento (delegação de poder a todos os níveis da empresa), gestão da mudança e a chamada learning organization (organização que aprende). A popularidade da terceirização e da corporação virtual reflete a percepção, cada vez maior, de que é difícil executar todas as atividades com a mesma produtividade dos especialistas em suas respectivas áreas.
Conforme se aproximam da fronteira, as empresas muitas vezes conseguem aperfeiçoar várias dimensões de desempenho ao mesmo tempo. Por exemplo, fabricantes que adotaram a prática japonesa de rapid changeovers (sistema de produção flexível com transições rápidas entre as máquinas) na década de 1980 conseguiram reduzir custos e, ao mesmo tempo, aumentar sua diferenciação. Situações que muitos acreditavam ser um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro) – entre defeitos de fabricação e custos, por exemplo – revelaram-se ilusões criadas por uma baixa eficácia operacional.
Para atingir a lucratividade máxima, é necessário aprimorar constantemente a eficácia operacional. No entanto, isso em geral não basta. Poucas empresas competiram com sucesso baseando-se na eficácia operacional durante um longo período, e a cada dia é mais difícil se manter à frente da concorrência. A razão mais óbvia para isso é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem copiar rapidamente técnicas de gestão, novas tecnologias, insumos melhores e formas diferenciadas de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas – aquelas passíveis de serem usadas em diversas situações – são as que se difundem mais rápido, como é o caso da proliferação de técnicas de eficácia operacional aceleradas pelo trabalho dos consultores.
A competição baseada na eficácia operacional expande a fronteira de produtividade, elevando o nível para todos. Mas, embora essa competição produza uma melhoria absoluta na eficácia operacional, ela não resulta em melhoria relativa para ninguém. Veja o caso do setor de impressão comercial americano, um negócio de mais de 5 bilhões de dólares. Os maiores protagonistas – R. R. Donnelley, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press – competem lado a lado, atendendo a todos os tipos de cliente, oferecendo as mesmas tecnologias de impressão, investindo pesado nos mesmos novos equipamentos, rodando sistemas de impressão mais rápidos e reduzindo o tamanho das equipes. Mas os maiores ganhos de produtividade estão sendo captados pelos clientes e fornecedores de equipamentos, e não retidos na forma de uma lucratividade maior. Mesmo a margem de lucro da empresa líder, a Donnelley, consistentemente acima de 7% na década de 1980, caiu para menos de 4,6% em 1995. Esse padrão está se manifestando em todos os setores. Até os japoneses, pioneiros da nova competição, sofrem com lucros persistentemente baixos. (Veja o quadro “As empresas japonesas raramente têm uma estratégia”, na página 15).
A segunda razão para a melhoria da eficácia operacional ser insuficiente é mais sutil e traiçoeira. Quanto mais benchmark as empresas fazem, mais elas se parecem – convergência competitiva. Quanto mais os concorrentes terceirizam atividades para parceiros eficientes, em geral os mesmos, mais genéricas essas atividades se tornam. Conforme os concorrentes copiam uns dos outros os aperfeiçoamentos em qualidade, ciclos de produção ou parcerias com fornecedores, as estratégias convergem e a competição se torna uma sucessão de corridas por percursos idênticos em que não há vencedor. A competição baseada apenas em eficácia operacional é destrutiva e leva a guerras desgastantes, que só serão evitadas quando a competição for limitada.
A recente onda de consolidação dos negócios por meio de fusões faz sentido no contexto da competição baseada em eficácia operacional. Impulsionadas por pressões de desempenho, mas sem visão estratégica, as empresas não tiveram ideia melhor que adquirir as rivais. Os concorrentes que permaneceram de pé costumam ser aqueles que simplesmente sobreviveram, não empresas com vantagem competitiva real.
Após uma década de ganhos expressivos em eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando rendimentos decrescentes. O conceito de melhoria contínua ficou gravado na mente dos gestores, mas, sem eles perceberem, essas ferramentas de gestão conduziram as empresas na direção da imitação e da homogeneidade. Aos poucos, deixaram a eficácia operacional substituir a estratégia. O resultado é uma competição de soma zero (para um ganhar, outro precisa perder), preços estagnados ou em queda e pressões sobre custos que comprometem a capacidade das organizações de investir a longo prazo no negócio.
II. A estratégia se apoia em atividades singulares
Uma estratégia competitiva deve estimular a diferenciação. Implica escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para oferecer uma combinação ímpar de valores.
A Southwest Airlines, por exemplo, oferece voos de baixo custo e curta distância entre cidades de médio porte e aeroportos secundários de grandes cidades. Ela evita grandes aeroportos e não opera longas distâncias. Entre seus clientes estão viajantes a negócios, famílias e estudantes. Suas partidas frequentes e tarifas baixas atraem tanto clientes que buscam bons preços e que, se não fosse pela Southwest, viajariam de ônibus ou de carro, quanto usuários que valorizam a praticidade e escolheriam uma grande companhia aérea em outras rotas.
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos de clientes: “A Southwest Airlines atende usuários que desejam preço justo e praticidade”, por exemplo. Mas a essência da estratégia está nas atividades – escolher atividades diferentes da concorrência ou executar as mesmas atividades de outra forma. Caso contrário, a estratégia não passa de um slogan de marketing que não resistirá à competição.
As companhias aéreas de serviço completo são configuradas para transportar um passageiro praticamente de qualquer ponto A a qualquer ponto B. Para atender a uma grande variedade de destinos e a passageiros com voos de conexão, empregam um sistema de rotas hub-and-spoke, com voos distribuídos a partir de grandes aeroportos. Para atrair passageiros que desejam mais conforto, oferecem serviços de primeira classe ou de classe executiva. Para acomodar passageiros que precisam trocar de aeronave, coordenam horários e transferem bagagens. Como alguns voos demoram muitas horas, também servem refeições.
A Southwest, por outro lado, configura todas as suas atividades para oferecer conveniência a preço baixo em seu tipo específico de rotas ponto a ponto. Por meio de operações ágeis de embarque e desembarque (as aeronaves passam somente 15 minutos em solo), a empresa consegue manter os aviões no ar por mais tempo que as concorrentes e oferece voos frequentes mesmo tendo menos aeronaves. Ela não serve refeições, não reserva assentos nem conta com transferência de bagagem entre linhas ou serviços de classe especial. A compra automatizada de passagens nos próprios aeroportos estimula o cliente a evitar agências de viagens, isentando a Southwest de pagar comissões. Sua frota padronizada de aeronaves Boeing 737 aumenta a eficiência da manutenção.
A Southwest sempre se preocupou em manter uma posição estratégica de valor singular baseada num conjunto de atividades específico. Nas rotas atendidas por ela, uma companhia aérea de serviço completo jamais conseguiria ser tão conveniente nem ter um custo tão baixo.
A Ikea, varejista global do ramo de móveis e decoração sediada na Suécia, também tem um posicionamento estratégico claro. O público-alvo da Ikea é formado por jovens compradores de móveis que desejam estilo e preço baixo. O que transforma esse conceito de marketing em posicionamento estratégico é o conjunto especialmente customizado de atividades que faz a empresa funcionar. Assim como a Southwest, a Ikea preferiu executar atividades de forma diferente da concorrência.
Pense numa loja típica de móveis. No showroom há amostras das mercadorias. Uma área pode conter 25 sofás e outra, exibir cinco mesas de jantar, mas esses itens representam apenas uma fração das opções disponíveis para os clientes. Dezenas de catálogos apresentam padrões de tecido, amostras de madeira ou estilos diferentes – ou seja, os clientes podem escolher entre milhares de variedades de produtos. Os vendedores geralmente os acompanham pela loja, respondendo a perguntas e ajudando-os a navegar por esse labirinto de opções. Quando o cliente decide o que quer, o pedido é repassado para um fabricante terceirizado. Com sorte, os móveis serão entregues na casa do cliente em seis a oito semanas. Essa é uma cadeia de valor que maximiza customização e serviços, mas cobra caro por isso.
A Ikea, por sua vez, atende a clientes que preferem trocar serviço por preço baixo. Em vez de ter um batalhão de vendedores espalhado pela loja, ela usa um modelo de autoatendimento baseado em explicações claras exibidas no local. Para se adequar ao seu posicionamento, em vez de se fiar somente em fabricantes terceirizados, a Ikea projeta seus móveis modulares, de baixo custo e prontos para montar. Nas megalojas, a empresa exibe todos os produtos que comercializa em ambientes completamente mobiliados, de modo que o cliente não precise da ajuda de um decorador para imaginar como as peças se harmonizariam. Adjacentes aos showrooms mobiliados, encontram-se depósitos com os produtos encaixotados guardados sobre paletes. Os clientes simplesmente pegam os itens comprados e os levam para casa. Para ajudar nesse transporte, a Ikea até vende um rack para o teto do carro, que pode ser devolvido na visita seguinte.
Embora boa parte de seu posicionamento como loja de baixo custo venha do conceito “Faça você mesmo”, a Ikea oferece vários serviços extras que a concorrência não oferece. Um deles é um espaço kids em cada loja. Outro é o horário de funcionamento estendido. Esses serviços estão alinhados de maneira personalizada às necessidades de seus clientes, em geral jovens que ainda não alcançaram a estabilidade financeira, provavelmente com filhos (mas sem babá) e que trabalham em tempo integral e por isso precisam fazer compras em horários alternativos.
As origens dos posicionamentos estratégicos
As posições estratégicas se originam de três fontes distintas, que não são mutuamente excludentes, mas geralmente superpostas. Primeiro, o posicionamento pode ser baseado na produção de um subconjunto de produtos ou serviços de um setor. Chamo isso de posicionamento baseado em variedade, porque se fundamenta na variedade de produtos ou serviços, não em segmentos de clientes. O posicionamento baseado em variedade faz sentido economicamente quando a empresa consegue produzir com mais qualidade determinados produtos ou serviços usando diferentes conjuntos de atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes automotivos e não oferece outros serviços, como reparos ou manutenção. Sua cadeia de valor produz serviços mais rápidos a custos menores que oficinas de linha mais ampla. Essa combinação se mostrou tão atraente que muitos clientes subdividem seus gastos, optando por trocar o óleo com a Jiffy Lube e procurando a concorrência para outros serviços.
O Vanguard Group, líder no setor de fundos mútuos, é outro exemplo de posicionamento baseado em variedade. Ele fornece um conjunto de ações ordinárias, títulos e fundos do mercado financeiro com desempenho previsível e encargos irrisórios. A abordagem de investimento da empresa sacrifica deliberadamente a possibilidade de um desempenho excepcional em determinado ano em troca de um desempenho relativamente bom todos os anos. O Vanguard é conhecido, por exemplo, por seus fundos de índices. Evita apostar em taxas de juros e procura se afastar de carteiras limitadas de ações. Os gestores de fundos mantêm níveis baixos de negociações ou trading, o que garante despesas menores. Além disso, a empresa desencoraja os clientes a comprar e vender rápido, pois isso aumenta os custos e pode forçar o gestor a negociar títulos para disponibilizar o novo capital e aumentar o caixa para resgates. Ela também adota uma abordagem consistente de baixo custo para administrar distribuição, atendimento ao cliente e marketing. Muitos investidores têm um ou mais fundos do Vanguard em seu portfólio e, ao mesmo tempo, compram fundos agressivamente administrados ou especializados da concorrência.
As pessoas que usam o Vanguard ou a Jiffy Lube estão buscando uma cadeia de valor mais elevada para determinado tipo de serviço. Um posicionamento baseado em variedade pode atender a uma ampla gama de clientes, mas, para a maioria deles, suprirá somente um subconjunto de necessidades.
A segunda fonte de posicionamento atenderá à maior parte ou a todas as necessidades de determinado grupo de clientes. Chamo-a de posicionamento baseado em necessidades, que se aproxima do pensamento tradicional de focar um segmento de clientes. Ela surge quando há grupos de clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto de atividades customizado pode supri-las com mais eficiência. Alguns grupos de clientes são mais sensíveis a preço que outros, demandam características diferentes de produtos e precisam de quantidades variadas de informação, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo. A empresa busca satisfazer todas as necessidades de móveis e decoração para o lar de seu público-alvo, não apenas um subconjunto delas.
Quando o mesmo cliente tem diferentes necessidades em diferentes ocasiões, ou para diferentes tipos de transação, existe uma variante do posicionamento baseado em necessidades. A mesma pessoa pode ter diferentes necessidades quando viaja a negócios e quando viaja de férias com a família, por exemplo. Compradores de latas – como as empresas de bebidas – provavelmente terão demandas diferentes de seu fornecedor principal e de sua fonte secundária.
Para a maioria dos gestores, é intuitivo conceber seus negócios com base nas necessidades dos clientes, mas um elemento crucial do posicionamento baseado em necessidades não é nada intuitivo e quase sempre é negligenciado. Isso porque diferenças de necessidades não se traduzem em posicionamentos significativos a menos que o conjunto ideal de atividades para satisfazê-las também seja diferente. Se não fosse assim, todos os concorrentes atenderiam a essas mesmas necessidades e não haveria nada de singular nem de valor no posicionamento.
No setor de bancos privados, por exemplo, a Bessemer Trust Company tem como clientes-alvo famílias com um valor mínimo de 5 milhões de dólares em ativos disponíveis para investimento e que desejem ao mesmo tempo preservar o capital e acumular riqueza. Ao estabelecer que cada gerente de conta atenda a no máximo 14 famílias, a Bessemer configurou suas atividades para oferecer serviços personalizados. É mais provável que as reuniões, por exemplo, sejam feitas na fazenda ou no iate do cliente do que no banco. A Bessemer oferece um amplo leque de serviços personalizados, incluindo gestão de investimentos, administração de imóveis, supervisão de investimentos em petróleo e gás e administração de cavalos de corrida e aeronaves. Empréstimos – um ponto forte para a maioria dos bancos privados – raramente são solicitados pelos clientes da Bessemer e formam uma fração mínima da receita da empresa. Apesar das gratificações generosas dos gerentes de conta e do alto custo com pessoal especializado incluídos nas despesas de operação, o diferencial que a Bessemer proporciona às famílias que atende produz um retorno sobre o patrimônio líquido estimado como o mais alto do sistema bancário privado.
Por outro lado, o banco privado do grupo Citibank atende clientes com um mínimo de 250 mil dólares em ativos que, ao contrário dos clientes da Bessemer, desejam acesso conveniente a empréstimos – de grandes hipotecas a pequenos financiamentos. Os gerentes de conta do Citibank são basicamente operadores de empréstimos. Quando um cliente precisa de outros serviços, o gerente o encaminha para outros especialistas da instituição, que lhe oferecerão produtos predefinidos. O sistema do Citibank é menos personalizado que o da Bessemer e permite que ele tenha uma razão gerente-cliente muito menor: 1 para 125. Só os maiores clientes são chamados para reuniões no banco, e são apenas duas por ano. Tanto a Bessemer quanto o Citibank customizaram suas atividades para atender às necessidades de um grupo distinto de clientes do setor de bancos privados. A mesma cadeia de valor não pode suprir as necessidades dos dois grupos de forma lucrativa para as empresas.
A terceira fonte de posicionamento é a segmentação de clientes que são acessíveis por diferentes caminhos. Embora suas necessidades sejam semelhantes às de outros clientes, a configuração mais eficaz de atividades para atendê-los é diferente. Eu a chamo de posicionamento baseado em acesso. Esse acesso pode ser considerado em função da geografia ou da escala do cliente – ou do que quer que exija um conjunto específico de atividades para lhe atender da melhor forma.
A segmentação por acesso é menos comum e mais difícil de entender que as outras duas fontes. A Carmike Cinemas, por exemplo, opera salas apenas em cidades com menos de 200 mil habitantes. Como a Carmike obtém lucros em mercados que não só são pequenos como também não suportam os preços dos ingressos das grandes cidades? Ela consegue isso baseando-se num conjunto de atividades que resulta numa estrutura de custos enxuta.
Os clientes da Carmike são atendidos em complexos cinematográficos padronizados e de baixo custo que exigem menos telas e tecnologia de projeção menos sofisticada que os cinemas das grandes cidades. O sistema de tecnologia da informação e os processos de gestão eliminam a necessidade de uma equipe administrativa local, bastando um gerente por cinema. A Carmike também se beneficia de um sistema de compras centralizado, baixos custos de aluguel e de folha de pagamento (por causa das localizações) e despesas fixas corporativas baixas – de 2%, bem abaixo da média do setor, 5%. Operar em comunidades pequenas também permite à empresa praticar uma forma de marketing altamente personalizada: como o gerente do cinema conhece a clientela, ele convoca o público por meio de contatos pessoais. Por ser o cinema mais importante, se não o único, em seus mercados – o principal concorrente muitas vezes são os jogos do time local de futebol americano –, a Carmike consegue negociar uma seleção melhor de filmes e condições mais atrativas com os distribuidores.
Clientes de zonas urbanas versus clientes de zonas rurais são um exemplo de como o acesso leva a diferenças nas atividades. Atender a poucos clientes em vez de muitos ou clientes densamente aglomerados em vez de esparsamente situados são outros exemplos que comprovam que, mesmo que seja para suprir necessidades semelhantes, a forma de configurar as atividades de marketing, expedição, logística e pós-venda desses grupos distintos muitas vezes será diferente.
Posicionamento não se resume a descobrir um nicho. Uma posição que decorra de qualquer uma das fontes pode ser mais ampla ou mais restrita. Um concorrente com a estratégia de foco, como a Ikea, tem como alvo as necessidades específicas de um subconjunto de clientes e configura as próprias atividades de acordo com elas. Rivais com a mesma estratégia prosperam com grupos de clientes que ou são exaustivamente atendidos (e assim pagam mais por isso) por concorrentes com um alvo mais amplo de clientes, ou mal atendidos (e assim pagam menos por isso). Um concorrente com público amplo – por exemplo, o Vanguard ou a Delta Airlines – atende a um leque de clientes para os quais executa um conjunto de atividades destinadas a satisfazer suas necessidades compartilhadas. Ele ignora ou contempla apenas parcialmente as necessidades mais idiossincráticas de clientes ou grupos de clientes específicos.
Qualquer que seja a base – variedade, necessidades, acesso ou alguma combinação desses três elementos –, o posicionamento requer um conjunto de atividades customizado, pois ocorre sempre em função das diferenças do lado do fornecedor, isto é, das diferenças nas atividades. Por outro lado, o posicionamento não ocorre sempre em função das diferenças no lado da demanda ou do cliente. Mais especificamente, posicionamentos em variedade e acesso não dependem de quaisquer diferenças do cliente. Na prática, no entanto, diferenças de variedade ou acesso geralmente acompanham diferenças de necessidades. Os gostos – isto é, as necessidades – dos clientes de pequenas cidades atendidas pela Carmike, por exemplo, pendem mais para comédias, faroestes, filmes de ação e entretenimento para a família. A Carmike não exibe nenhum filme proibido para menores de 18 anos.
Definido o que é posicionamento, podemos começar a responder a “O que é estratégia?”. Estratégia é a criação de uma posição singular e de valor envolvendo um conjunto particular de atividades. Se houvesse apenas uma posição ideal, não existiria necessidade de estratégia e as empresas enfrentariam uma única imposição – vencer a corrida para descobrir essa posição e ser a primeira a alcançá-la. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades diferentes das dos concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o mais eficaz para produzir todas as variedades, satisfazer todas as necessidades e acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente navegar entre elas e a eficácia operacional determinaria o desempenho.
III. Uma posição estratégica sustentável exige trade-offs
Escolher uma posição singular, no entanto, não garante uma vantagem sustentável. Uma posição de valor atrai concorrentes estabelecidos que tentarão copiá-la de alguma forma.
A primeira é um concorrente se reposicionar para igualar o desempenho do concorrente superior. A J. C. Penney, por exemplo, reposicionou-se para deixar de ser um clone da Sears e se transformar numa varejista mais sofisticada de itens de vestuário e de cama, mesa e banho. A segunda forma de imitação – e também a mais comum – é a que fica em cima do muro, também chamada de straddling: a empresa busca equiparar os benefícios de uma posição bem-sucedida e, ao mesmo tempo, manter a posição atual. Para isso, incorpora novos aspectos, serviços ou tecnologias às atividades que já executa.
Para quem defende que a concorrência pode copiar qualquer posição de mercado, o setor de companhias aéreas é um bom caso-teste. A princípio, um concorrente pode imitar quaisquer atividades de outra companhia aérea. É possível comprar os mesmos modelos de aeronave, reservar portões de embarque e copiar os cardápios, a tarifação e o sistema de manipulação de bagagem oferecidos por outras linhas.
A Continental Airlines viu o sucesso da Southwest e decidiu imitá-la por meio do straddling. Mantendo sua posição de companhia aérea de serviço completo, resolveu equiparar-se à Southwest ao passar a operar em várias rotas ponto a ponto. Batizou o novo serviço de Continental Lite; ele eliminava refeições e serviços de primeira classe, aumentava a frequência de partidas, reduzia o preço das passagens e o tempo da aeronave em solo. Como a Continental permaneceu como companhia de serviço completo em outras rotas, continuou a usar agências de viagens e a frota mista de aeronaves e a fornecer serviços de controle e transferência de bagagem e reserva de assentos.
No entanto, uma posição estratégica não é sustentável sem trade-offs ou compensações. Os trade-offs ocorrem quando há atividades incompatíveis – ou seja, quanto mais temos de uma coisa, necessariamente menos temos de outra. Uma companhia aérea pode decidir servir refeições – aumentando custos e atrasando o tempo da aeronave em solo – ou não servir nada, mas não conseguirá fazer ambas as coisas sem grande perda de eficiência.
Os trade-offs criam a necessidade de se fazerem escolhas e desestimulam reposicionamentos e straddling. Veja o caso do sabonete da Neutrogena. O posicionamento baseado em variedade da Neutrogena Corporation foi construído sobre a ideia de um sabonete “suave”, que não deixa resíduos e ajuda a equilibrar o pH da pele. A estratégia de marketing da empresa parecia mais a de um laboratório farmacêutico que a de uma fabricante de sabonetes. A Neutrogena colocava anúncios em revistas de saúde especializadas, enviava mala direta a médicos, participava de congressos de medicina e realizava pesquisas no próprio Skincare Institute. Para reforçar o posicionamento, originalmente focou a distribuição em drogarias e evitou a prática de preços promocionais. Para produzir esse delicado sabonete, a empresa utiliza um processo de fabricação mais lento e oneroso.
Ao escolher essa posição, a Neutrogena disse “não” aos desodorizantes e hidratantes que muitos clientes esperavam encontrar em seu sabonete. Abdicou de um provável grande volume de vendas em supermercados e de aplicar preços promocionais. Sacrificou eficiências de fabricação para obter a qualidade desejada. Em seu posicionamento original, vários trade-offs como esses protegeram a empresa de imitadores.
Os trade-offs surgem por três motivos: o primeiro são inconsistências na imagem ou na reputação. Uma empresa conhecida por oferecer um tipo de valor pode perder credibilidade e confundir os clientes – ou até desgastar sua reputação – se entregar outro tipo de valor ou se tentar entregar duas coisas incompatíveis ao mesmo tempo. Por exemplo, o sabonete Ivory tem o posicionamento de um sabonete comum e barato de uso diário, por isso teria enorme dificuldade para reformular sua imagem e se equiparar à reputação “médica” superior do Neutrogena. Esforços para criar uma nova imagem normalmente custam dezenas ou até centenas de milhões de dólares em um setor importante – uma barreira poderosa à imitação.
O segundo e mais importante modo como surgem os trade-offs decorre das próprias atividades. Diferentes posições (com suas atividades especificamente moldadas) requerem diferentes equipamentos e configurações de produto, mudanças de comportamento dos funcionários, novas habilidades e novos sistemas de gestão. Um grande número de trade-offs reflete uma inflexibilidade de máquinas, pessoas ou sistemas. Quanto mais a Ikea configura suas atividades para baixar custos – fazendo os próprios clientes transportar os móveis e montá-los em casa –, menos é capaz de satisfazer clientes que preferem serviços de alto padrão.
Mas os trade-offs podem ser ainda mais básicos. Em geral, há destruição de valor quando uma atividade é superprojetada ou subprojetada para ele. Se um vendedor fornece, por exemplo, atendimento de alto nível a um cliente e nenhum atendimento a outro, seu talento (e parte do custo que ele gera para a empresa) seria desperdiçado com o segundo cliente. Além disso, a produtividade pode aumentar quando uma atividade tem uma variação limitada. Ao fornecer continuamente um alto padrão de atendimento, o vendedor e todo o setor de vendas podem atingir eficiências de aprendizado e de escala.
Por fim, os trade-offs nascem de limites na coordenação e no controle internos. Ao escolher competir explicitamente de uma maneira e não de outra, a direção executiva deixa claro quais são suas prioridades organizacionais. Empresas que tentam ser tudo para todos os clientes, por sua vez, correm o risco de criar confusão nas trincheiras, pois falta um modelo claro que os funcionários possam usar de base para suas decisões operacionais cotidianas.
Trade-offs de posicionamento são comuns na competição e essenciais para a estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e limitam intencionalmente o que uma empresa oferece. Desestimulam o straddling ou o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolvem nessas abordagens desgastam suas estratégias e degradam o valor de suas atividades.
No fim, os trade-offs afundaram a Continental Lite. A companhia aérea perdeu centenas de milhões de dólares e o CEO foi demitido. Os voos atrasavam porque saíam de aeroportos congestionados ou porque havia demora na transferência de bagagem. Voos atrasados e cancelados geravam milhares de reclamações diárias. A Continental Lite não tinha condições de suportar a concorrência de preço e ainda pagar comissões para agências de viagens, mas também não podia dispensá-los por causa de sua linha de serviços completos. Procurou um meio-termo cortando comissões para todos os seus voos, sem distinção. Da mesma forma, não tinha condições de continuar oferecendo os mesmos benefícios antigos dos programas de milhagem aos usuários que pagavam passagens muito mais baratas pelos serviços Lite. Fez uma nova compensação reduzindo os benefícios de todo o programa de milhagem. Resultado: descontentamento das agências de viagens e dos clientes de serviço completo.
A Continental tentou competir em duas frentes simultaneamente. Ao querer ser uma companhia aérea de baixo custo em algumas rotas e fornecer serviço completo em outras, arcou com um enorme ônus por seu straddling. Se não houvesse trade-offs entre as posições, a empresa poderia ter sido bem-sucedida, mas a ausência de trade-offs é uma perigosa meia verdade que os gestores precisam evitar. Qualidade nem sempre é de graça. A conveniência da Southwest, um tipo de alta qualidade, é consistente com baixos custos porque seu grande número de voos é facilitado por várias práticas de baixo custo – operações de embarque e desembarque mais rápidas e compra automatizada de passagens, por exemplo. No entanto, o custo para fornecer outras dimensões de qualidade de uma companhia aérea – reserva de assentos, refeições ou transferência de bagagem – é alto.
Em geral, os trade-offs falsos entre custo e qualidade surgem quando há esforço redundante ou desperdiçado, falta de controle ou precisão ou coordenação fraca. Melhorias simultâneas de custo e diferenciação só são possíveis quando a empresa começa bem atrás da fronteira de produtividade ou quando a fronteira avança. Na fronteira, onde as empresas alcançaram as boas práticas, o trade-off entre custo e diferenciação é muito real.
Após se beneficiarem por mais de uma década das vantagens em produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Motor Corporation chegaram à fronteira. Em 1995, enfrentando uma resistência cada vez maior dos clientes aos altos preços dos automóveis, a Honda concluiu que o único jeito de produzir carros mais baratos era abrir mão de alguns itens. Nos Estados Unidos, substituiu os discos de freio traseiros do Civic por freios a tambor, de custo mais baixo, e usou tecido mais barato nos assentos traseiros, acreditando que os clientes não perceberiam. No Japão, a Toyota tentou vender uma versão de seu carro-chefe, o Corolla, com para-choques sem pintura e assentos mais básicos. Os clientes se revoltaram e a companhia rapidamente desistiu do novo modelo.
Nas últimas décadas do século XX, à medida que se esmeravam em aperfeiçoar a eficácia operacional, os gestores internalizavam a ideia de que eliminar trade-offs é algo bom. A verdade, porém, é que sem os trade-offs as empresas nunca atingirão uma vantagem sustentável. Terão que operar cada vez mais rápido para simplesmente permanecer no mesmo lugar.
Então, quando voltamos à questão “O que é estratégia?”, percebemos que os trade-offs acrescentam uma nova dimensão à resposta. Estratégia é fazer compensações na hora de competir; é escolher o que não fazer. Se não houvesse trade-offs, não seria necessário fazer escolhas, portanto não haveria necessidade de montar uma estratégia. Qualquer boa ideia poderia ser rapidamente copiada. E, mais uma vez, o desempenho voltaria a depender cem por cento da eficácia operacional.
IV. A compatibilidade estimula a vantagem competitiva e a sustentabilidade
Escolhas de posicionamento determinam não só quais atividades a empresa desempenhará e como configurará as atividades individuais, mas também como essas atividades estarão relacionadas. Enquanto a eficácia operacional busca atingir a excelência em atividades ou funções individuais, a estratégia trata de combiná-las.
A agilidade dos procedimentos de embarque e desembarque da South-west, viabilizando partidas frequentes e maior operacionalidade das aeronaves, é fundamental para seu posicionamento de alta conveniência e baixo custo. Mas como ela consegue isso? Uma parte da resposta está em suas bem remuneradas equipes de apoio em solo, cuja produtividade no embarque e no desembarque é facilitada por regras sindicais flexíveis. Mas a maior parte está na forma como a Southwest desempenha suas atividades. Sem refeições a bordo, sem reserva de assentos e sem transferência de bagagem, a empresa evita atividades que provocam lentidão em outras companhias. Ela seleciona aeroportos e rotas para evitar congestionamentos, que geram atrasos. As restrições da Southwest quanto à extensão e ao tipo das rotas permitem o uso de aeronaves padronizadas: todos os aviões são Boeing 737.
Qual é a competência central da Southwest? Quais são seus principais fatores de sucesso? A resposta correta é que tudo é importante. A estratégia da empresa envolve um sistema completo de atividades, não um conjunto de partes. Sua vantagem competitiva vem da forma como suas atividades se entrosam e se reforçam mutuamente.
Essa compatibilidade cria uma corrente tão forte quanto seu elo mais forte, impedindo imitações. Como na maioria das empresas com boas estratégias, as atividades da Southwest se complementam para criar valor econômico real. O custo de uma atividade, por exemplo, é reduzido por causa da forma como outras atividades são executadas. Do mesmo modo, o valor de uma atividade para os clientes pode ser aumentado por outras atividades da empresa. É assim que a compatibilidade estratégica cria vantagem competitiva e produz alta lucratividade.
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