Lunáticos - Sextante
Livro
NEGÓCIOS

Lunáticos

SAFI BAHCALL

Como cultivar ideias inovadoras capazes de mudar o mundo

Como cultivar ideias inovadoras capazes de mudar o mundo

 

Considerado o melhor livro de negócios de 2019 por Amazon, Bloomberg, Financial Times, Forbes, Newsweek e The Washington Post

“Este livro tem tudo: novas ideias, poderosos insights, histórias que entretêm e análises convincentes.” – Daniel Kahneman, autor de Rápido e devagar

“Quem procura uma abordagem original sobre inovação – cheia de ótimos exemplos – deve ler este livro.” – Eric Maskin, vencedor do Nobel de Economia

“Com uma escrita divertida e perspicaz, Safi Bahcall apresenta uma série de insights práticos para que líderes criem empresas em que ideias inusitadas possam prosperar e os negócios já existentes continuem a florescer.” – Stephanie Cohen, Chief Strategy Officer do Goldman Sachs

 

Promover uma cultura de inovação parece ótimo na teoria, mas o que é preciso para realmente fazê-la funcionar na prática?

Neste livro, o físico Safi Bahcall demonstra a importância das estruturas organizacionais e explica como projetá-las de modo a permitir que essa cultura se instale e dê resultados.

Vivemos uma época em que é comum rejeitar e desconsiderar o pensamento inovador. Essa abordagem se incorporou à maneira como organizamos os ambientes de trabalho, valorizando a hierarquia e as conquistas individuais acima do sucesso do grupo.

No lugar disso, Bahcall propõe uma estrutura que promove o trabalho em equipe e abraça iniciativas ousadas e com um quê de loucura, as chamadas missões lunáticas.

Com exemplos que vão da disseminação de incêndios nas florestas à caça de terroristas on-line, passando por histórias de ladrões, gênios e reis, Safi mostra como a nova ciência das transições de fase pode nos ajudar a ser os criadores – e não as vítimas – da inovação.

Bahcall explica como estimular iniciativas aparentemente loucas mas com grande potencial e por que é necessário separá-las dos negócios mais tradicionais que já funcionam bem.

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Ficha técnica
Lançamento 15/09/2021
Título original Loonshots
Tradução Beatriz Medina
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 352
Peso 420 g
Acabamento Brochura
ISBN 978-65-5564-201-8
EAN 9786555642018
Preço R$ 54,90
Ficha técnica e-book
eISBN 978-65-5564-202-5
Preço R$ 39,99
Ficha técnica audiolivro
ISBN 9786555643190
Duração 16h 34min
Locutor Ronaldo Pellicano
Preço US$ 7,99
Lançamento 15/09/2021
Título original Loonshots
Tradução Beatriz Medina
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 352
Peso 420 g
Acabamento Brochura
ISBN 978-65-5564-201-8
EAN 9786555642018
Preço R$ 54,90

E-book

eISBN 978-65-5564-202-5
Preço R$ 39,99

Audiolivro

ISBN 9786555643190
Duração 16h 34min
Locutor Ronaldo Pellicano
Preço US$ 7,99

Leia um trecho do livro

Prólogo

Há uns 10 anos, um amigo me levou para ver uma peça chamada As obras completas de William Shakespeare (resumidas). Três atores apresentaram 37 peças em 97 minutos (inclusive Hamlet em 43 segundos). Eles pularam as partes chatas. Pouco depois, fui convidado para dar uma palestra num evento de negócios. O tópico ficava a meu critério, mas não poderia se relacionar com meu emprego. Apresentei “Três mil anos de física em 45 minutos” – as oito maiores ideias na história da área. Pulei as partes chatas.

Essa “apresentação dos grandes sucessos” foi repetida algumas vezes até 2011, quando meu passatempo pessoal atravessou o caminho de uma tarefa profissional. Fui convidado a participar de um grupo que desenvolvia recomendações para o presidente dos Estados Unidos sobre o futuro da pesquisa americana. No primeiro dia, nosso diretor anunciou a missão: o que o presidente deveria fazer para assegurar que a pesquisa nacional continuasse a aumentar o bem-estar e a segurança do país nos próximos 50 anos? Nossa tarefa, disse ele, era criar a próxima geração do relatório de Vannevar Bush.

Infelizmente, eu nunca tinha ouvido falar de Vannevar Bush nem de seu relatório. Logo descobri que, durante a Segunda Guerra Mundial, Bush desenvolveu um sistema para estimular inovações com uma rapidez impressionante, ajudando os Aliados a ganharem aquela guerra. Desde então, os Estados Unidos são líderes mundiais nos campos da ciência e da tecnologia. A meta de Bush era fazer com que o país fosse o pioneiro, e não a vítima, da surpresa inovadora.

A iniciativa de Bush e suas motivações estão relacionadas com uma das oito maiores ideias da física: as transições de fase.

Neste livro vou mostrar de que modo a ciência das transições de fase sugere uma nova forma surpreendente de pensar sobre o mundo que nos cerca – sobre os mistérios do comportamento em grupo. Veremos por que boas equipes matarão grandes ideias, por que a sabedoria da multidão se torna a tirania da multidão quando há muita coisa em jogo e por que as respostas a essas perguntas podem ser encontradas num copo d’água.

Descreverei a ciência envolvida brevemente (pulando as partes chatas). Então veremos que pequenas mudanças de estrutura, mais que de cultura, podem transformar o comportamento dos grupos, do mesmo modo que uma pequena mudança de temperatura pode transformar o gelo em água corrente. E isso dará a todos nós as ferramentas para nos tornarmos os pioneiros, e não as vítimas, da surpresa inovadora.

Ao longo do caminho você aprenderá, por exemplo, como as galinhas salvaram milhões de vidas e de onde Isaac Newton e Steve Jobs tiravam suas ideias.

Sempre apreciei escritores que explicam seus objetivos de cara e com simplicidade. Portanto, eis o roteiro resumido:

  1. As descobertas mais importantes vêm de loonshots, ou missões lunáticas, ideias amplamente desdenhadas cujos defensores costumam ser descartados, tidos como loucos.
  2. São necessários grupos grandes para traduzir essas descobertas em tecnologias que ganham guerras, produtos que salvam vidas ou estratégias que mudam setores da economia.
  3. A aplicação da ciência das transições de fase ao comportamento de equipes, empresas ou qualquer grupo com uma missão nos fornece regras práticas para nutrir missões lunáticas de maneira melhor e mais rápida.

Quando pensamos dessa forma sobre o comportamento de grupos grandes, nos unimos a um movimento crescente na ciência. Na última década, pesquisadores vêm aplicando as técnicas e ferramentas das transições de fase para entender como as aves formam bandos, os peixes nadam, o cérebro funciona, as pessoas votam, os criminosos se comportam, as ideias se espalham, as doenças surgem e os ecossistemas entram em colapso. Se a ciência do século XX foi configurada pela busca de leis fundamentais, como a mecânica quântica e a gravidade, o século XXI será configurado por esse novo tipo de ciência.

Nada disso muda o fato bem estabelecido de que a física raramente se mistura com o estudo do comportamento humano e muito menos se senta com ele para uma refeição completa, portanto algum tipo de explicação é necessário. Nasci nesse meio. Meu pai e minha mãe eram cientistas, e os acompanhei nos negócios da família. Depois de alguns anos, decidi que deveria ver outras coisas. Para decepção de meus pais, escolhi o mundo dos negócios. Eles reagiram à perda de minha carreira acadêmica com os cinco estágios do luto, começando com a negação (dizendo a amigos da família que era só uma fase), pulando rapidamente da raiva à negociação e à depressão antes de se instalarem na aceitação resignada. Mas senti tanta falta da ciência que acabei unindo forças com um punhado de químicos e biólogos para abrir uma empresa de biotecnologia e desenvolver novos medicamentos contra o câncer.

Meu interesse pelo comportamento estranho de grandes grupos de pessoas começou pouco depois, com uma visita a um hospital.

Introdução

Numa manhã de inverno de 2003, fui até o Centro Médico Beth Israel Deaconess, em Boston, para ver um paciente chamado Alex (nome fictício). Ele tinha 33 anos e o porte forte e elegante de um atleta. Recebera o diagnóstico de uma forma agressiva de câncer chamada sarcoma de Kaposi. Seis protocolos de quimioterapia não foram capazes de controlar a doença. Seu prognóstico era ruim. Alguns cientistas e eu havíamos passado dois anos nos preparando para esse momento. Tudo estava programado para que Alex fosse o primeiro paciente a receber nosso novo medicamento para tratar o câncer.

Quando entrei em seu quarto, Alex estava deitado no leito, ligado ao soro intravenoso, falando baixinho com a enfermeira. Um líquido amarelado, nosso medicamento, entrava devagar em seu braço. O médico tinha acabado de sair. Então a enfermeira, que fazia anotações, fechou a pasta, acenou e se retirou. Alex se virou para mim com um sorriso gentil e um olhar inquisidor. O frenesi de atividade para chegar a esse dia – discussões sobre licenciamento, financiamentos, estudos clínicos, experimentos sobre segurança, controle de fabricação, formulários da agência federal de saúde, minutas de protocolos e anos de pesquisa – desapareceu. Os olhos de Alex me perguntavam a única coisa que importava: o líquido amarelado salvaria sua vida?

Os médicos veem esse olhar o tempo todo. Eu, não.

Puxei uma cadeira. Conversamos por quase duas horas enquanto o medicamento pingava no braço de Alex. Restaurantes, esportes, os melhores lugares para pedalar em Boston. Perto do fim, depois de uma pausa, Alex me perguntou o que viria depois, caso nosso medicamento não funcionasse. Gaguejei uma não resposta. Mas ambos sabíamos a verdade. Apesar das dezenas de bilhões de dólares gastos todo ano em estudos de laboratórios nacionais e grandes empresas de pesquisa, havia décadas que o tratamento do sarcoma não mudava. Nosso medicamento era o último recurso.

Dois anos depois, eu me vi puxando uma cadeira ao lado de outro leito num hospital diferente. Meu pai desenvolvera um tipo agressivo de leucemia. Um médico mais velho me explicou, com tristeza, que o máximo que podia oferecer era a mesma quimioterapia que receitara quando residente, 40 anos antes. Segunda, terceira e quarta opiniões e dezenas de telefonemas desesperados confirmaram o que ele disse. Não havia novos medicamentos. Nem mesmo um estudo clínico promissor.

Há algumas razões técnicas para o desenvolvimento de medicamentos contra o câncer ser tão difícil. Tantas coisas já deram defeito dentro da célula cancerosa na hora em que ela começa a se multiplicar que não há conserto fácil. Os modelos de laboratório são reconhecidamente ruins para prever resultados em pacientes, o que leva a um nível elevado de fracassos. Os estudos clínicos demoram anos e podem custar centenas de milhões de dólares. Todas essas questões são verdadeiras. Porém há mais.

A PIRANHA DE MILLER

“Eles olharam para mim como se eu fosse um lunático”, Richard Miller me contou.

Miller, um oncologista simpático de 60 e poucos anos, estava me descrevendo as reações das equipes de pesquisa das grandes empresas farmacêuticas à sua sugestão de tratar os pacientes com câncer com um novo medicamento em que ele estava trabalhando. Era uma substância originalmente projetada apenas para uso em experiências em laboratório – uma ferramenta, como água sanitária.

A maioria dos medicamentos funciona prendendo-se suavemente às proteínas hiperativas dentro das células que provocam a doença. Essas proteínas atuam como um exército de robôs com supercarga que deixa as células enlouquecidas. As células podem começar a se multiplicar de forma descontrolada, como no câncer. Ou podem atacar os tecidos do próprio corpo, como na artrite grave. Quando se prendem às proteínas hiperativas, os medicamentos reduzem sua atividade, aquietam as células e restauram a ordem no organismo.

O medicamento de Miller, porém, não se prendia suavemente; era uma piranha (um ligante irreversível, para os químicos). Ele se agarrava e não largava mais. O problema das piranhas é que não dá para retirá-las do organismo se algo der errado. Caso se agarrem à proteína errada, por exemplo, podem causar toxicidade grave e até fatal. Ninguém dá piranhas aos pacientes.1

Miller era o presidente executivo de uma empresa de biotecnologia em dificuldades. Seu primeiro projeto, desenvolvido uma década antes desse novo medicamento, não tivera sucesso. O preço das suas ações caiu a menos de 1 dólar e eles receberam da Nasdaq um aviso de baixa, ou seja, logo seriam banidos do mercado de empresas sérias e transferidos para o purgatório das não confiáveis, que não deram certo.

Perguntei a Miller por que ele insistia na piranha naquela situação precária apesar de tantas rejeições, sob risco até mesmo de ser ridicularizado. Ele disse que entendia todos os argumentos contra seu fármaco. Mas havia o outro lado: o medicamento era tão forte que podia ser ministrado em doses baixíssimas. Miller também trabalhava em meio expediente como médico na Universidade Stanford. Explicou que conhecia seus pacientes. Muitos só tinham meses de vida, procuravam, desesperados, por opções e entendiam os riscos. Nesse contexto, o potencial justificava o risco.

“Tem uma frase de Francis Crick que eu adoro”, comentou Miller. Crick ganhou o Prêmio Nobel por descobrir, juntamente com James Watson, a estrutura de dupla espiral do DNA. “Quando lhe perguntaram o que é necessário para ganhar um Prêmio Nobel, ele disse: ‘Ah, é simplíssimo. Meu segredo é que sei o que ignorar.’”

Miller compartilhou os primeiros resultados de laboratório de sua piranha com alguns médicos, que concordaram em realizar um estudo clínico em pacientes com leucemia avançada. Mas seus investidores não se convenceram. (Miller: “Até hoje, se você lhes perguntar como o medicamento funciona, eles não sabem.”) Ele perdeu a batalha no conselho administrativo e renunciou ao cargo de presidente executivo da empresa.

No entanto, o estudo continuou. Pouco tempo depois da saída de Miller, chegaram os primeiros resultados. Eram promissores. A empresa iniciou então um estudo decisivo muito maior. Metade dos pacientes receberia a terapia-padrão, metade receberia o novo fármaco. Em janeiro de 2014, os médicos que acompanhavam aquele estudo, do qual participaram quase 400 pacientes, recomendaram que a experiência fosse interrompida. O resultado foi tão espetacular – um índice de resposta quase 10 vezes maior em pacientes que receberam o medicamento de Miller, chamado ibrutinibe, do que nos que receberam a terapia-padrão – que negar ao grupo de controle o acesso ao fármaco foi considerado antiético.

A Food and Drug Administration (FDA), agência federal americana que regula alimentos e medicamentos, aprovou o ibrutinibe pouco tempo depois. Após alguns meses, a empresa de Miller, chamada Pharmacyclics, foi adquirida por uma daquelas grandes farmacêuticas que tinham ridicularizado a ideia.

O valor da transação: 21 bilhões de dólares.

A piranha de Miller foi uma missão lunática clássica. É raro que as descobertas mais importantes sejam acompanhadas pelo som dos clarins e por um tapete vermelho, enquanto as principais empresas e autoridades do setor oferecem potes transbordantes de dinheiro e recursos. Elas são surpreendentemente frágeis. Passam por longos túneis escuros de ceticismo e incerteza, oprimidas ou negligenciadas, e seus defensores são em geral desdenhados como loucos – ou simplesmente demitidos, como aconteceu com Miller.

Os medicamentos que salvam vidas – e também as tecnologias que transformam setores da economia – quase sempre começam com inventores solitários que defendem ideias malucas. Mas são necessários grupos grandes de pessoas para traduzir essas ideias em produtos que funcionem. Quando equipes com meios para desenvolver essas ideias as rejeitam, como todas as grandes organizações de pesquisa rejeitaram a piranha de Miller, essas descobertas ficam enterradas dentro de laboratórios ou presas sob os escombros de empresas falidas.

Miller conseguiu salvar sua ideia por pouco. Muitas missões lunáticas jamais terão essa chance.

No âmago do comportamento dos grandes grupos há algo que simplesmente não entendemos, apesar das montanhas de textos enfadonhos escritos sobre o assunto. Todo ano, revistas importantes celebram a cultura vitoriosa das equipes inovadoras. As capas mostram funcionários sorridentes erguendo novos produtos brilhantes, como atletas levantando a tocha olímpica. Os líderes revelam seus segredos para o sucesso. Então, com muita frequência, essas empresas se esfarelam. As pessoas são as mesmas, a cultura é a mesma, mas, aparentemente da noite para o dia, elas dão meia-volta. Por quê?

Artigos e livros sobre cultura sempre me pareceram vagos. Por exemplo, um livro popular, típico do gênero, separa algumas grandes empresas com base no desempenho de suas ações e depois extrai de suas semelhanças lições vagas sobre a criação de uma cultura vencedora. Por acaso, uma dessas empresas é a Amgen, de biotecnologia, que conheço bem. Entre as lições extraídas da Amgen, temos esta: “Por aceitar a miríade de perigos possíveis, eles se colocam em posição superior.”

A verdadeira história da Amgen é que, depois de alguns anos no mercado, a empresa estava quase falida, todos os projetos iniciais (inclusive um hormônio de crescimento para frangos e uma vacina para porcos) tinham fracassado e estava se esgotando o prazo do projeto final, um medicamento para estimular o crescimento de glóbulos vermelhos do sangue. Um punhado de empresas perseguia a mesma meta. A Amgen atingiu a linha de chegada um pouco antes das concorrentes. Boa parte disso se deveu a um professor da Universidade de Chicago chamado Eugene Goldwasser. Ele trabalhou 20 anos no problema e sabia o segredo para vencer a corrida: um frasco de 8 miligramas de proteína purificada, meticulosamente extraída de 2.550 litros de urina humana. A proteína purificada continha o código para fazer o medicamento. Ele decidiu dar aquele frasco à Amgen em vez de à sua principal concorrente, a Biogen. (Certa noite, o presidente executivo da Biogen se recusara a pagar a conta do jantar.)

O medicamento, chamado eritropoietina, ou EPO, para simplificar, se mostrou muitíssimo mais bem-sucedido do que todos imaginavam, inclusive a própria Amgen – e acabou gerando 10 bilhões de dólares de receita por ano. A Amgen ganhara na loteria da descoberta de medicamentos. Depois de obter o fármaco, processou todo mundo do setor (inclusive a parceira Johnson & Johnson, que salvara a Amgen quando estava em dificuldades) para impedir a concorrência. Durante os 15 anos seguintes, porém, a empresa foi incapaz de repetir o sucesso.2 O mau resultado das pesquisas, medido pelo número de patentes obtidas, foi observado pelo tal livro de análise de culturas, que concluiu que “ser inovador parece não importar muito”.

A Amgen talvez não fosse boa em pesquisas, mas tinha bons advogados. Ganhou todos os processos e seus concorrentes desistiram. Internamente, a empresa era chamada de “escritório de advocacia com um remédio”.

As lições úteis da história da Amgen incluem pagar a conta do jantar e contratar bons advogados. Fora isso, extrair dicas de cultura da empresa a partir do desempenho incrível nas bolsas é como pedir ao sujeito que acabou de ganhar na loteria que descreva as meias que usava quando comprou o bilhete vencedor.

Minha resistência a análises da cultura em retrospecto vem de minha formação de físico. Na física, identificamos pistas que revelam verdades fundamentais. Construímos modelos e vemos se eles explicam o mundo que nos cerca. E é isso que faremos neste livro. Veremos por que a estrutura pode ser mais importante do que a cultura.

Depois de alguns meses de tratamento no Beth Israel, Alex se recuperou.3 Está vivo até hoje, enquanto escrevo este livro. Meu pai não se recuperou. Nenhum tratamento que encontrei, nenhum dos telefonemas desesperados, nenhum dos amigos e colegas especialistas, nenhum trabalho que fiz, nada fez qualquer diferença. Ele morreu alguns meses depois do diagnóstico, mas, durante muitos anos, senti que ainda travava aquela batalha; que, se trabalhasse o suficiente, conseguiria encontrar alguma coisa para o que ele teve e que isso seria importante. Que eu pararia de sentir que o tinha desapontado. Num sonho recorrente, entrego um frasco à enfermeira junto a seu leito. Ela o põe no soro. A doença desaparece.

Dezenas de drogas promissoras para tratar a doença do meu pai foram enterradas então. Continuam enterradas até hoje.

Para liberar esses medicamentos e outros produtos e tecnologias valiosos que permanecem enterrados, precisamos começar entendendo por que boas equipes, com a melhor das intenções e pessoas excelentes, matam grandes ideias.

QUANDO AS EQUIPES DÃO MEIA-VOLTA

Na década de 1970, a Nokia era um conglomerado industrial famoso principalmente pelas botas de borracha e pelo papel higiênico. Nas duas décadas seguintes, ela seria a pioneira em vários setores: a primeira rede celular internacional, o primeiro telefone para carros e o primeiro e muitíssimo bem-sucedido celular GSM. No início dos anos 2000, era responsável por metade das vendas de smartphones do planeta. Logo se tornou a empresa mais valiosa da Europa. Uma reportagem de capa da revista BusinessWeek declarou: “A Nokia se tornou sinônimo de sucesso.” A Fortune revelou o segredo da Nokia: ela era “a grande empresa menos hierárquica do mundo”. O CEO explicou que a razão era a cultura: “Temos permissão para nos divertirmos um pouco, para pensarmos fora das normas […] para cometermos erros.”

Em 2004, alguns engenheiros empolgados da Nokia criaram um novo tipo de celular: pronto para a internet, com um grande visor colorido sensível ao toque e uma câmera de alta resolução. Eles propuseram outra ideia maluca para acompanhar o aparelho: uma loja de aplicativos on-line. A equipe de liderança – a mesma equipe de liderança tão admirada nas capas de revista – derrubou ambos os projetos. Três anos depois, os engenheiros viram suas ideias malucas se materializarem num palco de São Francisco. Steve Jobs revelava o iPhone. Cinco anos depois, a Nokia era irrelevante. A empresa vendeu a divisão de celulares em 2013. Entre o pico e a desistência, o valor dela caiu cerca de um quarto de trilhão de dólares.

Uma equipe loucamente inovadora dera meia-volta.

Durante décadas, a Merck foi a empresa mais reverenciada no ramo da pesquisa médica. De 1987 a 1993, ficou em primeiro lugar na lista de empresas mais admiradas segundo a revista Fortune, um heptacampeonato só igualado pela Apple em 2014. Ela lançou o primeiro medicamento para baixar o colesterol. Desenvolveu o primeiro remédio para a oncocercose (cegueira dos rios) e depois o doou, sem custo algum, para muitos países da África e da América Latina. Nos 10 anos seguintes, contudo, a Merck não participou de quase nenhum avanço importante na descoberta de medicamentos. Negligenciou não só os fármacos criados pela engenharia genética, que transformaram o setor (falarei mais sobre isso adiante), como os medicamentos contra o câncer, as doenças autoimunes e os transtornos mentais, as três maiores áreas de sucesso da década de 1990 e do início dos anos 2000.

Em todos os campos criativos, vemos equipes lendárias darem meia-volta de forma repentina e misteriosa. Nas memórias maravilhosas de seu período na Pixar, Ed Catmull escreve sobre a Disney:

Depois do lançamento de O Rei Leão, em 1994, que acabou gerando 952 milhões de dólares de receita no mundo inteiro, o estúdio começou seu lento declínio. A princípio, foi difícil deduzir por quê; houve algumas mudanças na liderança, mas o grosso das pessoas ainda estava lá e ainda tinham o talento e o desejo de fazer um excelente trabalho.

Mesmo assim, a estiagem que então começou continuaria pelos próximos 16 anos: de 1994 a 2010, nenhum desenho animado da Disney estrearia como campeão de bilheteria. […] Eu sentia uma urgência de entender os fatores ocultos por trás disso.

Vamos falar desses fatores ocultos.

 

MAIS É DIFERENTE

O padrão de mudanças súbitas no comportamento de equipes e empresas – de repente, as mesmas pessoas se comportam de maneira muito diferente – é um mistério nos negócios e nas ciências sociais. Os empreendedores, por exemplo, costumam dizer que as grandes empresas fracassam porque os funcionários são conservadores e avessos a riscos. As ideias mais empolgantes vêm de empresas pequenas porque, dizemos, somos nós os verdadeiramente apaixonados que correm riscos. Mas ponha esse sujeito da grande empresa numa startup: a gravata vai sumir e ele socará a mesa defendendo alguma ideia louca. A mesma pessoa pode agir como um conservador que mata ideias num contexto e um empreendedor que agita bandeiras em outro.

A mudança de comportamento pode ser um mistério nas empresas, mas um padrão similar é a essência de uma esquisitice da matéria chamada transição de fase. Imagine uma banheira grande cheia de água. Bata na superfície com um martelo: a água espirra e o martelo mergulha no líquido. Então baixe a temperatura até a água congelar. Bata de novo e a superfície se estilhaça.

As mesmas moléculas se comportam como um líquido num contexto e como um sólido em outro.

Por quê? Como as moléculas “sabem” mudar seu comportamento de repente? Em outras palavras, que nos deixam ainda mais perto do mistério do sujeito da grande empresa supostamente avesso a riscos: se largarmos uma molécula de água num bloco de gelo, o que acontece? Ela congela. Se largarmos essa mesma molécula num reservatório de água, o que acontece? Ela circula com todas as outras. Como explicar isso?

O físico Phil Anderson, ganhador do Nobel, captou certa vez a ideia central por trás das respostas a essas perguntas com a frase Mais é diferente: “O todo se torna não só mais do que a soma das partes como muito diferente dela.” Ele estava descrevendo não apenas o fluxo dos líquidos e a rigidez dos sólidos, mas até mesmo comportamentos mais exóticos dos elétrons nos metais (e por isso ganhou seu Prêmio Nobel). Não há como analisar uma única molécula de água ou um único elétron de metal e explicar esses comportamentos coletivos. Os comportamentos são algo novo: as fases da matéria.

Vou lhes mostrar que o mesmo acontece com equipes e empresas. Não há como analisar o comportamento de um indivíduo qualquer e explicar o grupo. Ser bom em alimentar missões lunáticas é uma fase da organização humana, da mesma maneira que ser líquido é uma fase da matéria. Ser bom em desenvolver franquias (como sequências de filmes) é uma fase diferente da organização, da mesma maneira que ser sólido é uma fase diferente da matéria.

Quando entendermos essas fases, começaremos a entender não só por que as equipes dão meia-volta de repente como também o modo de controlar essa transição, da mesma forma que a temperatura controla o congelamento da água.

A ideia básica é simples. Tudo que você precisa saber está naquela banheira.

QUANDO OS SISTEMAS MUDAM DE REPENTE

As moléculas de um líquido se movem em todas as direções. Pense nas moléculas de água na banheira como um pelotão de cadetes correndo aleatoriamente no campo de treinamento. Quando a temperatura cai abaixo do ponto de congelamento, é como se o sargento tocasse o apito e, de repente, os cadetes entrassem em formação. A ordem rígida do sólido repele o martelo. A desordem caótica do líquido o deixa passar.

Os sistemas mudam de repente quando o fluxo vira um cabo de guerra microscópico. As forças de ligação tentam travar as moléculas de água numa formação rígida. A entropia, a tendência dos sistemas a se tornarem mais desordenados, incentiva o movimento das moléculas. Conforme a temperatura cai, as forças de ligação vão ficando mais fortes e a entropia, mais fraca.

Quando essas duas forças se cruzam, o sistema muda de repente. A água congela.

Todas as transições de fase resultam de duas forças rivais, como o cabo de guerra entre a ligação molecular e a entropia da água. Quando as pessoas se organizam numa equipe, numa empresa ou em qualquer tipo de grupo com uma missão, também geram duas forças rivais – duas formas de incentivo. Podemos pensar informalmente nelas como aposta e posto.

Quando os grupos são pequenos, por exemplo, a aposta de todos no resultado do projeto é alta. Numa pequena empresa de biotecnologia, se o medicamento funcionar, todos virarão heróis milionários. Se fracassar, todos terão que procurar outro emprego. As vantagens do posto – cargos na empresa ou aumentos de salário com as promoções – são pequenas quando comparadas a essas apostas altas.

Quando as equipes e as empresas crescem, as apostas no resultado diminuem, enquanto as vantagens do posto aumentam. Quando os dois vetores se cruzam, o sistema muda de repente. Os incentivos começam a estimular comportamentos indesejados. Aqueles mesmos grupos, com as mesmas pessoas, começam a rejeitar as missões lunáticas.

A má notícia é que as transições de fase são inevitáveis. Todos os líquidos congelam. A boa notícia é que compreender as forças nos permite controlar a transição. A água congela a 0°C. Quando neva, joga-se sal nas calçadas para baixar a temperatura de congelamento. Queremos que a neve derreta, não que endureça como gelo. Preferimos molhar os sapatos numa poça a escorregar e passar uma semana no hospital.

Usamos o mesmo princípio para projetar materiais melhores. Acrescentar um pouco de carbono ao ferro cria um material muito mais forte: o aço. Acrescentar níquel ao aço cria ligas que estão entre as mais fortes que conhecemos: os aços usados em motores a jato e reatores nucleares.4

Veremos como aplicar um princípio similar para projetar organizações mais inovadoras. Identificaremos as pequenas mudanças de estrutura, e não de cultura, que podem transformar uma equipe rígida.

Os líderes passam muito tempo pregando a inovação. Mas uma molécula desesperada não consegue impedir que o gelo se cristalize em torno dela quando a temperatura cai. No entanto, pequenas mudanças de estrutura podem derreter o aço.

Este livro é dividido em três partes. A primeira conta cinco histórias de cinco vidas extraordinárias. Elas ilustram uma ideia central: por que ser bom em missões lunáticas (como filmes originais) e ser bom em franquias (sequências) são fases do comportamento de um grande grupo – fases distintas e separadas. Nenhum grupo consegue fazer as duas coisas ao mesmo tempo, porque nenhum sistema pode estar em duas fases ao mesmo tempo. Mas há uma exceção. Quando a água da banheira já mencionada estiver exatamente a 0°C, blocos de gelo vão coexistir com poças de líquido. Um pouco abaixo ou acima dessa temperatura, tudo vai congelar ou se liquefazer. Mas, bem no limite da transição, duas fases podem coexistir.

As duas primeiras regras para nutrir missões lunáticas, descritas na primeira parte, são os dois princípios que governam a vida no limite. Uma terceira regra explica como manter esse limite a longo prazo. Ela recorre ao xadrez em vez de à física: o campeão de xadrez que reinou por mais tempo na história atribuiu boa parte de seu sucesso ao domínio dessa ideia.

A segunda parte descreve a ciência subjacente. Veremos que a ciência das transições de fase nos ajudou a entender a propagação dos incêndios florestais, melhorar o fluxo do tráfego e caçar terroristas na internet. Aplicaremos ideias semelhantes para ver por que equipes, empresas ou qualquer grupo com uma missão mudarão de repente entre duas fases, exatamente como a água da banheira muda de repente de líquida para sólida.

Juntar essas peças revelará a ciência por trás do “número mágico 150”: uma equação que descreve quando equipes e empresas darão meia-volta. Essa equação nos levará a uma regra adicional que nos mostra de que modo cultivar o número mágico – uma mudança que deixará mais poderoso qualquer grupo de missões lunáticas. (As quatro regras, assim como quatro lições pessoais para qualquer um que esteja defendendo qualquer tipo de missão lunática, estão resumidas no final.)

O último capítulo descreve o que poderíamos chamar de mãe de todas as missões lunáticas. Ampliaremos essas ideias sobre o comportamento dos grupos para o comportamento das sociedades e nações e veremos de que maneira isso nos ajuda a compreender o curso da história: por que a minúscula Grã-Bretanha, por exemplo, derrubou os impérios muito maiores e mais ricos da Índia e da China.

Isso pode soar um pouco… lunático.

Essa é a ideia.

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Safi Bahcall

Sobre o autor

Safi Bahcall

SAFI BAHCALL é bacharel em Física pela Universidade Harvard e fez doutorado em Stanford. Depois de trabalhar como consultor na McKinsey, cofundou uma empresa de biotecnologia que desenvolve novos medicamentos para o câncer. Em 2011, trabalhou com Barack Obama no Conselho de Assessores da Presidência em Ciência e Tecnologia. Atualmente é consultor em estratégia e inovação para CEOs e equipes de liderança. Seu primeiro livro, Lunáticos foi recomendado por Bill Gates, Malcolm Gladwell, Daniel Pink, Adam Grant e Susan Cain.

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