CAPÍTULO 1
AS NOVAS REGRAS
Eu estava intimidado.
Havia passado mais de duas décadas no FBI, incluindo 15 anos negociando a libertação de reféns em Nova York, nas Filipinas e no Oriente Médio, e tinha chegado ao auge da minha carreira. Em qualquer momento, há dez mil agentes do FBI a postos, mas só um é o principal negociador de sequestros internacionais. Esse era eu.
Mas eu nunca tinha vivido uma situação tão tensa e tão pessoal envolvendo um refém.
– Estamos com seu filho, Voss. Ou você nos dá 1 milhão de dólares, ou ele morre.
Pausa. Piscar os olhos. Concentrar-se em fazer o ritmo cardíaco voltar ao normal.
Claro, eu já estivera em conflitos desse tipo. Milhares deles. Dinheiro em troca de vidas. Mas não assim. Não com meu filho em risco. Não por 1 milhão de dólares. E não contra pessoas com diplomas importantes e uma vida inteira de experiência em negociação.
As pessoas do outro lado da mesa – meus interlocutores – eram professores de negociação da Escola de Direito de Harvard.
…
Eu tinha ido a Harvard para fazer um breve curso de negociação executiva; talvez pudesse aprender algo com a abordagem do mundo dos negócios. Era para ser uma experiência tranquila, um pequeno degrau na carreira de um agente do FBI em busca de ampliar seus horizontes.
Mas quando Robert Mnookin, diretor do Projeto de Pesquisas de Negociação de Harvard, soube que eu estava no campus, convidou-me para um café em seu escritório. Só para bater um papo, disse ele.
Eu me senti honrado. E assustado. Mnookin era um cara brilhante que eu acompanhava havia anos: ele não era apenas professor de direito em Harvard como também um dos expoentes no campo de resolução de conflitos e autor do livro Negociando com o diabo.1
Para ser honesto, parecia injusto que Mnookin quisesse que eu, um ex-policial de Kansas City, discutisse negociação com ele. Mas então a situação ficou pior. Logo que nos sentamos, a porta se abriu e outra pessoa entrou. Era Gabriella Blum, também professora de Harvard e especialista em negociações internacionais, conflito armado e contraterrorismo, que tinha passado oito anos como negociadora do Conselho de Segurança Nacional israelense e das Forças de Defesa de Israel (FDI).
Em dado momento, a secretária de Mnookin entrou e pôs um gravador sobre a mesa. Mnookin e Blum sorriram para mim.
Haviam me pregado uma peça.
– Estamos com seu filho, Voss. Ou você nos dá 1 milhão de dólares, ou ele morre – disse Mnookin, sorrindo. – Eu sou o sequestrador. O que você vai fazer?
Tive um momento de pânico, mas isso era esperado. Não muda nunca: mesmo depois de duas décadas negociando vidas humanas, você ainda sente medo. Ainda que se trate de uma simples encenação.
Procurei me acalmar. Claro, eu era um policial de rua convertido em agente do FBI jogando com verdadeiros pesos-pesados. E não era nenhum gênio. Mas estava naquela sala por um motivo. Com o tempo, eu adquirira habilidades, táticas e toda uma abordagem para interação humana que não apenas me ajudavam a salvar vidas, mas, como reconheço agora ao olhar para trás, também haviam começado a transformar minha vida. Meus anos de negociação haviam influenciado tudo, desde o modo como eu lidava com o atendimento ao cliente de uma empresa até a maneira como crio meus filhos.
– Vamos lá. Me dê o dinheiro ou eu corto a garganta de seu filho agora – disse Mnookin, impaciente.
Eu o encarei longamente. Em seguida, sorri.
– Como eu deveria fazer isso?
Mnookin fez uma pausa. Sua expressão tinha um misto de piedade e diversão, como um cachorro quando o gato que ele está perseguindo se vira e parte para o ataque. Era como se estivéssemos jogando jogos diferentes, com regras diferentes.
Mnookin se recompôs e me olhou com as sobrancelhas arqueadas, como que para me lembrar de que ainda estávamos jogando.
– Então tudo bem se eu matar seu filho, Sr. Voss?
– Sinto muito, Robert, mas como posso saber se ele ainda está vivo? – disse eu, usando um pedido de desculpas e o primeiro nome do meu interlocutor, semeando mais cordialidade no diálogo com o intuito de complicar sua artimanha para me intimidar. – Eu de fato sinto muito, mas como posso dar a você qualquer quantia agora, ainda mais 1 milhão de dólares, se eu sequer sei que meu filho está vivo?
Foi um espetáculo e tanto ver um homem brilhante como Mnookin confuso por causa daquela suposta resposta ingênua – acho que foi assim que ele a encarou. No entanto, minha jogada não tinha nada de tola. Eu estava empregando o que tinha se tornado uma das mais poderosas ferramentas de negociação do FBI: a pergunta aberta.
Hoje, após alguns anos desenvolvendo táticas como essa para o setor privado em minha empresa de consultoria, chamamos a estratégia que usei naquele dia de “perguntas calibradas”: indagações que o outro lado é capaz de responder, mas para as quais não há respostas fixas. Ganha-se tempo com isso. As perguntas dão a seu interlocutor a ilusão de controle – ele tem as respostas e o poder, afinal de contas. Tudo isso ocorre sem dar ao outro lado a menor pista de como ele está sendo manipulado.
Mnookin, previsivelmente, começou a se atrapalhar, porque a estrutura da conversa tinha mudado. Eu respondera à ameaça dele de assassinar meu filho com questões de logística em torno da obtenção do dinheiro. De como ele resolveria meus problemas. A cada ameaça e cada exigência que ele fazia, eu perguntava como deveria lhe pagar e como saberia que meu filho estava vivo.
Depois de três minutos infrutíferos para ele, Gabriella Blum interveio.
– Não permita que ele faça isso com você – disse a Mnookin.
– Bem, tente você – disse ele, jogando a toalha.
Gabriella entrou no jogo. Ela era mais firme devido aos anos no Oriente Médio, mas ainda estava usando o ângulo da intimidação, e tudo que conseguiu foi que eu fizesse as mesmas perguntas.
Mnookin voltou à sessão, mas também não chegou a lugar algum. Seu rosto começou a ficar vermelho de frustração. Percebi que a irritação estava bloqueando seu raciocínio. Então falei, tirando-o daquele sufoco:
– Tudo bem, Bob, tudo bem. Basta por hoje.
Ele concordou. Meu filho viveria para ver mais um dia.
– Muito bem – disse ele. – Talvez o FBI tenha algo a nos ensinar.
…
Eu fizera mais do que apenas me manter firme diante de duas distintas autoridades de Harvard. Levara a melhor e saíra por cima.
Mas teria sido apenas um feliz acaso? Ao longo de mais de três décadas, Harvard se consagrara como o epicentro mundial da teoria e da prática de negociação. Tudo que eu sabia sobre as técnicas que usávamos no FBI era que elas funcionavam. Nos vinte anos que passei ali, criamos um sistema que resolveu com êxito quase todos os sequestros em que o aplicamos. Mas não tínhamos grandes teorias.
Nossas técnicas eram fruto de um aprendizado experimental; foram desenvolvidas por agentes em campo, negociando em meio a crises e compartilhando histórias sobre o que deu certo e o que falhou. Era um processo interativo, e não intelectual, enquanto aprimorávamos as ferramentas que usávamos dia após dia. E era urgente. Nossas ferramentas tinham que funcionar, porque senão alguém morria.
Mas por que funcionavam? Essa foi a pergunta que me atraiu a Harvard, àquele escritório com Mnookin e Gabriella Blum. Faltava-me confiança fora de meu mundo limitado. Mais que tudo, eu precisava articular meu conhecimento e aprender a combiná-lo com o deles – e estava claro que tinham algum. Assim eu talvez pudesse entender, sistematizar e expandir o que sabia.
Sim, nossas técnicas funcionavam com mercenários, traficantes de drogas, terroristas e assassinos brutais. Mas, eu me perguntava, e com seres humanos normais?
Como eu logo descobriria nos corredores de Harvard, nossas técnicas faziam muito sentido do ponto de vista intelectual, e funcionavam em qualquer situação.
Constatou-se que nossa abordagem para negociações era capaz de estimular interações humanas produtivas em todos os ambientes e em todas as relações pessoais.
Este livro é sobre como essa abordagem funciona.
O burro mais esperto da sala
Para obter respostas às minhas perguntas, um ano depois, em 2006, consegui ingressar no Curso de Inverno de Negociação da Escola de Direito de Harvard. Os melhores e mais inteligentes disputam uma vaga nessa turma, e ela estava repleta de estudantes de Harvard cursando direito e administração e de alunos de outras universidades importantes de Boston, como o Instituto de Tecnologia de Massachusetts e a Tufts. Só gente brilhante, que tinha passado nas “provas olímpicas” para negociação. Éramos 144, sendo eu o único de fora.
No primeiro dia do curso, nos amontoamos em um anfiteatro para uma apresentação e em seguida nos dividimos em quatro grupos, cada um deles liderado por um instrutor de negociação. Depois de um bate-papo com nossa instrutora – ela se chamava Sheila Heen e é uma boa amiga até hoje –, fomos separados em pares e instruídos a simular uma negociação. Simples: um de nós estava vendendo um produto, o outro era o comprador e ambos tínhamos limites claros sobre o preço que podíamos aceitar.
Meu interlocutor era um ruivo indiferente chamado Andy (um pseudônimo), um daqueles caras que exibem sua superioridade intelectual como vestem sua calça cáqui: com relaxada confiança. Ele e eu entramos em uma sala de aula vazia com vista para uma daquelas praças de estilo inglês no campus de Harvard e cada um usou as ferramentas que tinha. Andy lançava uma oferta e dava uma explicação racionalmente incontestável sobre por que ela era boa para mim – uma armadilha de lógica inescapável – e eu respondia com alguma variação de “Como eu deveria fazer isso?”.
Após algumas rodadas, chegamos a um número final. Quando saímos, eu estava feliz. Achei que me saíra muito bem para um cara burro como eu.
De volta à sala de aula, Sheila perguntou o preço que cada dupla tinha conseguido e escreveu os resultados na lousa.
Por fim, foi a minha vez.
– Chris, como foi com Andy? – quis saber ela. – Por quanto vocês fecharam?
Jamais esquecerei a expressão de Sheila quando eu lhe disse quanto Andy concordara em pagar. Primeiro seu rosto ficou vermelho, como se não conseguisse respirar, e então ela soltou um breve arquejo sufocado, como o grito de um filhote de passarinho. Por fim, Sheila começou a rir.
Andy se contorceu.
– Você arrancou literalmente cada centavo que ele tinha – disse ela –, e Andy tinha recebido instruções de reservar um quarto do valor para um futuro trabalho.
Andy afundou na cadeira.
…
No dia seguinte o mesmo aconteceu com outro parceiro.
Quer dizer, eu simplesmente destruí o orçamento do cara.
Não fazia sentido. Sorte aleatória era uma coisa, mas havia um padrão ali. Com meu conhecimento da velha escola, testado na prática diária, eu estava derrotando caras que conheciam cada truque avançado que se podia encontrar nos livros.
Na verdade, as técnicas avançadas que meus colegas estavam usando é que pareciam datadas e antigas. Eu me senti como se Roger Federer tivesse usado uma máquina do tempo para voltar aos anos 1920 e competisse em um torneio de tênis com cavalheiros distintos que vestiam ternos brancos, usavam raquetes de madeira e treinavam apenas de vez em quando. Ali estava eu, incorporando Federer com minha raquete de liga de titânio, um personal trainer exclusivo e saques e voleios definidos por inteligência artificial. Os caras com quem eu estava competindo eram igualmente espertos – na verdade, mais – e estávamos jogando o mesmo jogo com as mesmas regras. Mas eu tinha habilidades que eles não tinham.
– Você está ficando famoso por seu estilo, Chris – disse Sheila depois que anunciei meus resultados do segundo dia.
Eu sorri como o gato de Alice. Vencer era divertido.
– Chris, por que você não dá uma aula sobre a sua abordagem? – sugeriu Sheila. – Parece que tudo que você faz com esses estudantes da Escola de Direito de Harvard é dizer “não” e encará-los, e aí eles desabam. É realmente tão simples assim?
Entendi o que ela queria dizer: embora eu não estivesse de fato dizendo “não”, as perguntas que fazia repetidamente soavam como uma negativa. Pareciam insinuar que o outro lado estava sendo desonesto e injusto. E isso bastava para fazê-los vacilar e negociar internamente. Responder às minhas perguntas calibradas exigia força emocional e insights psicológicos táticos que não existiam na caixa de ferramentas de que eles dispunham.
Dei de ombros.
– Só estou fazendo perguntas – disse. – É uma abordagem passivo-agressiva. Apenas formulo as mesmas três ou quatro perguntas abertas várias vezes. Eles ficam cansados de responder e me entregam tudo que quero.
Andy saltou da cadeira como se tivesse sido picado por uma abelha.
– Droga! – exclamou. – Foi isso que aconteceu. Eu não tinha a menor ideia.
…
Quando terminei o curso de inverno em Harvard, eu havia me tornado amigo de alguns de meus colegas estudantes. Até de Andy.
Se meu período em Harvard me mostrou alguma coisa, foi que nós no FBI tínhamos muito a ensinar ao mundo sobre negociação.
Em minha breve permanência percebi que, sem uma compreensão profunda da psicologia humana, sem a aceitação de que todos nós somos animais loucos, irracionais, impulsivos e guiados pelas emoções, toda a inteligência bruta e toda a lógica matemática do mundo terão pouca utilidade na interação tensa e inconstante entre duas pessoas que estão negociando.
Sim, talvez sejamos o único animal que regateia – um macaco não troca uma porção de suas bananas pelas nozes de outro. Porém, independentemente de enfeitarmos nossas negociações com teorias matemáticas, seremos sempre animais, agindo e reagindo sob o impulso de nossas necessidades e percepções, de nossos temores e desejos mais profundos, quase sempre invisíveis e rudimentares.
Porém não foi isso que o pessoal de Harvard aprendeu. Todas as suas teorias e técnicas tinham a ver com poder intelectual, lógica, acrônimos consagrados, como BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) e ZOPA (Zone of Possible Agreement), noções racionais de valor e um conceito moral do que era justo e do que não era.
E no topo desse falso edifício de racionalidade havia, é claro, o processo. Eles tinham um roteiro, uma sequência predeterminada de ações, propostas e contrapropostas que seguiam uma ordem específica para produzir determinado resultado. Era como se estivessem lidando com um robô: se executassem os itens a, b, c e d em uma certa ordem estabelecida, chegariam a x. Mas no mundo real a negociação é demasiado imprevisível e complexa; talvez você faça a, depois d e, na sequência, talvez q.
Se eu consegui dominar os mais brilhantes estudantes do país com apenas uma das muitas técnicas de negociação que desenvolvi e usei contra terroristas e sequestradores, por que não poderia aplicá-las aos negócios? Qual era a diferença entre assaltantes de bancos que faziam reféns e CEOs que jogavam duro para baixar o preço de uma aquisição de 1 bilhão de dólares?
Afinal, sequestradores são apenas homens de negócios tentando obter o melhor preço.
Negociação à moda antiga
O sequestro e a negociação de reféns existem desde que se começou a registrar o tempo. O Antigo Testamento é recheado de histórias de israelitas e seus inimigos transformando cidadãos em reféns como espólio de guerra. Os romanos, por sua vez, costumavam obrigar os príncipes de Estados vassalos a enviar seus filhos a Roma para serem educados lá, a fim de assegurar a lealdade dos pais.
Até o governo Nixon, porém, a negociação de reféns como processo limitava-se a enviar tropas e tentar libertar os prisioneiros a tiros. Na polícia, nossa abordagem consistia, sobretudo, em dialogar até descobrir uma maneira de resgatá-los usando uma arma. Força bruta.
Então uma série de desastres com reféns nos forçou a mudar.
Em 1971, 39 reféns foram mortos quando a polícia tentou resolver a bala as rebeliões na prisão de Attica, no norte do estado de Nova York. Depois, nos Jogos Olímpicos de 1972 em Munique, 11 atletas e treinadores israelenses foram mortos por seus captores palestinos após uma tentativa fracassada de resgate por parte da polícia alemã.
Mas o maior gatilho para a mudança institucional nas polícias americanas ocorreu em uma pista de pouso do aeroporto de Jacksonville, Flórida, em 4 de outubro de 1971.
Na época, os Estados Unidos enfrentavam uma epidemia de sequestros aéreos; houve cinco em um período de três dias em 1970. Foi nessa atmosfera carregada que um homem desequilibrado chamado George Giffe Jr. sequestrou um avião fretado que saíra de Nashville, Tennessee, com destino às Bahamas.
Quando tudo terminou, Giffe havia assassinado dois reféns – sua ex-mulher, que estava a bordo, e o piloto – e ainda se matara.
Mas dessa vez a culpa não recaiu sobre o sequestrador, e sim diretamente sobre o FBI. Os dois reféns tinham conseguido convencer Giffe a libertá-los em Jacksonville, onde o avião havia parado para reabastecer. Mas os agentes se descontrolaram e atiraram na turbina. Isso impeliu Giffe para a opção drástica.
Na verdade, a atribuição da culpa ao FBI foi tão forte que, quando a esposa do piloto e a filha de Giffe impetraram uma ação judicial por homicídio culposo alegando negligência do órgão de inteligência, os tribunais aceitaram.
No histórico veredito do caso Downs versus Estados Unidos, em 1975, a Corte de Apelações dos Estados Unidos estabeleceu que “havia uma alternativa mais adequada para proteger o bem-estar dos reféns” e declarou que o FBI transformara “o que havia sido um ‘jogo de espera’ bem-sucedido, durante o qual duas pessoas deixaram o avião em segurança, em uma ‘competição de tiros’ que deixou três pessoas mortas”. A corte concluiu que “deve haver uma tentativa razoável de negociação antes de uma intervenção tática”.
O caso Downs de sequestro se tornou o epítome de tudo que não se deve fazer em uma situação de crise e inspirou o desenvolvimento de teorias, treinamentos e técnicas atualmente empregadas em negociação de reféns.
Logo depois da tragédia de Giffe, a polícia da cidade de Nova York (NYPD, na sigla em inglês) tornou-se a primeira força policial dos Estados Unidos a reunir uma equipe de especialistas para elaborar um processo que lhes permitisse lidar com negociações de crises. O FBI e outros órgãos acompanharam esse movimento.
Começava uma nova era de negociação.
Coração versus mente
No início dos anos 1980, Cambridge, Massachusetts, era o centro do mundo das negociações, à medida que estudiosos de diferentes disciplinas começavam a interagir e explorar novos conceitos relacionados ao tema. O grande salto veio em 1979, quando foi fundado o Projeto de Negociação de Harvard. O objetivo era melhorar a teoria, o ensino e a prática de negociação de tal modo que as pessoas pudessem lidar de maneira igualmente eficiente com tratados de paz e fusões de empresas.
Dois anos depois, Roger Fisher e William Ury – cofundadores do projeto – publicaram Como chegar ao sim,2 uma obra inovadora sobre negociação que mudou totalmente a maneira como os profissionais pensavam sobre o assunto.
A abordagem de Fisher e Ury consistia basicamente em sistematizar a resolução do problema para que as partes pudessem fechar um acordo benéfico para todos – o “chegar ao sim” do título do livro. A ideia central era que o cérebro emocional – essa fera animalesca, não confiável e irracional – podia ser dominado por meio de uma mentalidade de resolução de problemas mais racional e consistente.
O sistema, sedutor e fácil de seguir, tinha quatro princípios básicos. Primeiro, separar a pessoa – a emoção – do problema; segundo, não se deixar envolver pela posição do outro lado (o que eles estão pedindo), mas sim focar nos interesses deles (por que estão pedindo isso), para que se possa descobrir o que realmente querem; terceiro, trabalhar de modo cooperativo para produzir opções em que os dois lados tenham a ganhar; quarto, estabelecer padrões mutuamente acordados para avaliar as possíveis soluções.
Isso era uma síntese brilhante, racional e profunda do que havia de mais avançado em teoria dos jogos e pensamento legal na época. Durante anos após o livro sair, todo mundo – incluindo o FBI e a NYPD – adotou uma abordagem de resolução de problemas baseada em barganhas. Parecia tão moderno e inteligente.
…
Em outro ponto dos Estados Unidos, dois professores da Universidade de Chicago estavam examinando tudo, de economia a negociação, de um ângulo bem diferente.
Eram o economista Amos Tversky e o psicólogo Daniel Kahneman. Juntos, os dois lançaram uma nova área de conhecimento, a economia comportamental (e Kahneman ganhou um prêmio Nobel por isso), mostrando que o homem é um animal bastante irracional.
Sentir, descobriram, é uma forma de pensar.
Quando escolas de administração como a de Harvard começaram a ensinar negociação, nos anos 1980, o processo era apresentado como uma análise econômica objetiva. Foi um período em que os maiores economistas acadêmicos do mundo declararam que todos nós éramos “atores racionais”. Essa postura se refletiu nas aulas de negociação: supondo que o outro lado estava agindo de maneira racional e egoísta ao tentar ampliar sua posição, a meta era descobrir como responder, em diversos cenários, para potencializar o próprio valor.
Essa mentalidade frustrava Kahneman, que, com anos de estudos no campo da psicologia, afirmou que “é evidente que as pessoas não são nem completamente racionais nem completamente egoístas e que seus gostos não são nada estáveis”.
Ao longo de décadas de pesquisas com Tversky, Kahneman provou que todos os seres humanos sofrem de Viés Cognitivo, ou seja, processos cerebrais inconscientes – e irracionais – que literalmente distorcem o modo como vemos o mundo. Kahneman e Tversky descobriram mais de 150 deles.
Existe o Efeito Enquadramento, que demonstra que as pessoas respondem de maneira diferente à mesma escolha dependendo de como ela é apresentada (atribuem mais valor à diferença de 90% para 100% – probabilidade alta de certeza – do que à de 45% para 55%, embora nos dois casos haja dez pontos percentuais de diferença entre cada dupla de números). A Teoria da Perspectiva explica por que corremos riscos injustificados diante de perdas incertas. E o mais famoso dos vieses cognitivos é a Aversão à Perda, que mostra estatisticamente como as pessoas são mais propensas a agir para evitar uma perda do que para alcançar um ganho igual.
Tempos depois, Kahneman codificou suas pesquisas no best-seller lançado em 2011 Rápido e devagar – Duas formas de pensar.3 O homem, escreveu ele, tem dois sistemas de pensamento: o Sistema 1, nossa mente animal, é rápido, instintivo e emocional; o Sistema 2 é lento, deliberativo e lógico. E o Sistema 1 tem muito mais influência. Na verdade, ele guia e direciona nossos pensamentos racionais.
As crenças, os sentimentos e as impressões rudimentares do Sistema 1 são as principais fontes das crenças explícitas e das escolhas deliberadas do Sistema 2. São a nascente que alimenta o rio. Reagimos emocionalmente (Sistema 1) a uma sugestão ou pergunta. Então essa reação do Sistema 1 informa e, a rigor, cria a resposta do Sistema 2.
Agora pense nisto: dentro desse modelo, se você sabe como afetar o pensamento com o Sistema 1 de seu interlocutor – seus sentimentos inarticulados – pelo modo como formula e apresenta suas perguntas e afirmações, então é capaz de guiar a racionalidade do Sistema 2 dele e, portanto, modificar as respostas que dará. Foi isso que aconteceu com Andy em Harvard: ao perguntar “Como eu deveria fazer isso?”, induzi sua mente emocional no Sistema 1 a aceitar que sua oferta não era boa o bastante; seu Sistema 2 então racionalizou a situação de modo que fizesse sentido me apresentar uma oferta melhor.
Se você acredita em Kahneman, conduzir negociações com base em conceitos do Sistema 2 sem as ferramentas para captar, entender e manipular o suporte emocional do Sistema 1 é como tentar fazer uma omelete sem saber como quebrar os ovos.
O FBI fica emotivo
Quando a equipe de negociação de reféns do FBI cresceu e adquiriu mais experiência em resolução de problemas, durante os anos 1980 e 1990, ficou claro que faltava ao nosso sistema um elemento crucial.
Na época, mergulhamos fundo no Como chegar ao sim. E como negociador, consultor e professor com décadas de experiência, ainda concordo com muitas das poderosas estratégias de barganha do livro. Quando foi publicado, forneceu ideias inovadoras sobre resolução cooperativa de problemas e originou conceitos absolutamente necessários, como entrar em negociações com uma BATNA: a melhor alternativa para um acordo negociado.
Era genial.
No entanto, depois dos cercos com desfechos catastróficos, como o da fazenda Ruby Ridge, de Randy Weaver, em Idaho, em 1992, e o da propriedade do Ramo Davidiano, de David Koresh, em Waco, Texas, em 1993, ficou difícil negar que a maioria das negociações envolvendo reféns poderia ser qualquer coisa, menos situações racionais de resolução de problemas.
Você já tentou imaginar uma solução mutuamente benéfica, em que os dois lados saem ganhando ao negociar com um cara que pensa que é o messias?
Aos poucos, ficou claro que Como chegar ao sim não funcionava com sequestradores. Não importa quantos agentes tenham lido o livro e grifado trechos com canetas marca-texto, ele não conseguiu melhorar o modo como negociadores de reféns abordavam um acordo.
Havia uma discrepância entre a brilhante teoria do livro e a experiência cotidiana da polícia. Todo mundo leu essa obra campeã de vendas e a endossou como um dos melhores textos sobre negociação já escritos, mas poucos tiveram êxito ao seguir suas instruções.
Será que fomos ingênuos?
Depois de Ruby Ridge e Waco, muita gente fazia essa pergunta. O subprocurador-geral dos Estados Unidos Philip B. Heymann, em especial, quis saber por que nossas técnicas de negociação de reféns eram tão ruins. Em outubro de 1993, ele apresentou um relatório intitulado “Lições de Waco: Mudanças propostas na aplicação da lei federal”4 que resumiu o diagnóstico de um grupo de especialistas sobre a incapacidade da polícia federal de lidar com situações de reféns complexas.
Como resultado, o diretor do FBI em 1994, Louis Freeh, anunciou a formação do Grupo de Resposta a Incidentes Críticos (CIRG, na sigla em inglês), uma divisão mista que combinaria as equipes de Negociação de Crises, Gestão de Crises, Ciências Comportamentais e Resgate de Reféns. O objetivo era reinventar a negociação de crises.
O único problema era: que técnicas usaríamos?
…
Nessa época, dois dos mais condecorados negociadores da história do FBI, meu colega Fred Lanceley e meu ex-chefe Gary Noesner, estavam dando uma aula de negociação de reféns em Oakland, Califórnia, para um grupo de 35 experientes oficiais da polícia. Os dois fizeram a seus alunos uma pergunta simples: quantos haviam lidado com uma situação de barganha clássica em que a técnica de resolução do problema foi a melhor opção?
Ninguém levantou o braço.
Então eles fizeram uma indagação complementar: quantos haviam negociado em um ambiente dinâmico, intenso, incerto, em que o sequestrador estava em crise emocional e não tinha nenhuma exigência clara?
Todos ergueram os braços.
Estava claro: se os incidentes marcados por fortes emoções, e não as interações racionais de barganha, constituíam o grosso daquilo com que a maioria dos negociadores da polícia precisava lidar, então nossas habilidades de negociação tinham que focar diretamente no animal, no emocional e no irracional.
Desse momento em diante, nossa ênfase teria que estar não no treinamento para trocar uma coisa por outra nem em resolução de problemas, mas no aprendizado das habilidades psicológicas necessárias em situações de crise que exigissem intervenção. Emoções e inteligência emocional teriam que ser centrais para uma negociação efetiva, e não aspectos a serem superados.
Precisávamos de táticas e estratégias psicológicas simples que funcionassem em campo para acalmar as pessoas, estabelecer compreensão, ganhar confiança, estimular a verbalização de necessidades e convencê-las de nossa empatia. Teria que ser algo fácil de ensinar, fácil de aprender e fácil de executar.
Naquela sala de aula, porém, havia policiais e agentes, e eles não estavam interessados em se tornar acadêmicos ou terapeutas. O que queriam era mudar o comportamento do sequestrador, independentemente de quem fosse e do que quisesse, para transformar o ambiente emocional da crise e, assim, garantir a segurança de todos os envolvidos.
…
Nos primeiros anos, o FBI experimentou técnicas terapêuticas novas e antigas desenvolvidas por profissionais de aconselhamento. Essas habilidades tinham como objetivo desenvolver relações positivas com as pessoas, demonstrando compreensão do que elas estavam passando e de como se sentiam em relação a isso.
Tudo começa com a premissa universalmente aplicável de que todos desejam ser compreendidos e aceitos. Escutar é a concessão mais barata, porém mais eficaz, que podemos fazer para chegar a esse ponto. Escutando atentamente, um negociador demonstra empatia e o desejo sincero de entender melhor o outro lado.
Pesquisas na área de psicoterapia indicam que, quando os indivíduos se sentem ouvidos, tendem a escutar a si próprios de maneira mais atenta e a avaliar abertamente seus pensamentos e sentimentos, buscando clareza. Além disso, tendem a ficar menos na defensiva e na oposição e mais dispostos a considerar outros pontos de vista, o que os leva para a posição calma e lógica em que podem contribuir para a resolução do problema.
O conceito e ponto central deste livro é chamado de Empatia Tática. Consiste em escutar como se fosse uma arte marcial, equilibrando os comportamentos sutis da inteligência emocional e as habilidades assertivas da influência para obter acesso à mente da outra pessoa. Diferentemente da opinião popular, escutar não é uma atividade passiva, mas sim a conduta mais ativa que alguém pode adotar.
Quando começamos a desenvolver nossas novas técnicas, o mundo da negociação se dividiu em duas correntes. A negociação que se ensinava nas melhores universidades do país ainda era a da resolução racional de problemas, enquanto, ironicamente, nós, os cabeças-ocas do FBI, começávamos a treinar nossos agentes em um sistema carente de comprovação, baseado em psicologia, aconselhamento e intervenção em crises. Enquanto a Ivy League ensinava matemática e economia, nós nos tornamos especialistas em empatia.
E o nosso método funcionou.
A vida é negociação
A esta altura, talvez você esteja curioso para saber como os negociadores do FBI induzem alguns dos bandidos mais perigosos do mundo a libertar seus reféns. No entanto, talvez esteja se perguntando também o que negociação de reféns tem a ver com a sua vida. Felizmente, poucas pessoas terão que lidar algum dia com terroristas que sequestraram seus entes queridos.
Mas quero contar um segredo: a vida é negociação.
A maioria das interações que temos no trabalho e em casa são negociações que se resumem a um anseio simples, animalesco: Eu quero.
“Eu quero que você liberte os reféns” é um anseio muito relevante para este livro, é claro.
Mas também o são:
“Eu quero que você aceite esse contrato de 1 milhão de dólares.”
“Eu quero pagar 20 mil por esse carro.”
“Eu quero que você me dê um aumento de 10%.”
e
“Eu quero que você vá dormir às nove horas.”
A negociação serve a duas funções distintas e vitais – obter informação e influenciar comportamento – e inclui quase toda interação em que cada parte queira algo da outra. Sua carreira, suas finanças, sua reputação, sua vida afetiva, até o destino de seus filhos – em algum momento tudo isso depende da sua capacidade de negociar.
Negociação, como você aprenderá aqui, nada mais é do que comunicação com resultados. Obter o que você quer da vida significa obter o que você quer das outras pessoas (e com elas). O conflito entre duas partes é inevitável em todas as relações. Portanto é útil – mais do que isso, é crucial – saber como se envolver nesse conflito de modo a obter o que deseja sem infligir danos.
Neste livro, recorro à minha carreira de mais de duas décadas no FBI para aplicar os princípios e as práticas que empreguei em campo em uma abordagem nova e estimulante: desejo ajudar você a desarmar e redirecionar seu interlocutor em praticamente qualquer negociação. E a fazer isso de uma maneira que preserve a relação.
Sim, você vai aprender como negociamos a libertação segura de incontáveis reféns. Mas vai aprender também a usar uma compreensão profunda da psicologia humana para comprar um carro pagando menos, garantir um aumento maior no trabalho e convencer uma criança a dormir na hora certa. Este livro ensinará você a retomar o controle de conversas que definem sua vida e sua carreira.
O primeiro passo para alcançar o domínio da negociação cotidiana é superar sua aversão a negociar. Você não precisa gostar disso; precisa apenas entender que é assim que o mundo funciona. Negociar não significa intimidar ou oprimir alguém; significa apenas entrar no jogo emocional que rege a sociedade humana. Neste mundo, você recebe o que pede; só precisa pedir corretamente. Portanto, exerça sua prerrogativa de reivindicar o que você pensa que é certo.
Este livro, portanto, é sobre levar você a aceitar a negociação e, ao fazer isso, aprender a obter o que deseja de uma forma psicologicamente consciente. Você descobrirá como usar suas emoções, seus instintos e insights em qualquer encontro para se conectar melhor com os outros, influenciá-los e ir além.
A negociação eficaz é a representação da inteligência pessoal aplicada, uma vantagem psicológica em cada área da vida: como avaliar alguém, como influenciar uma avaliação sobre você e como usar esse conhecimento para obter o que deseja.
Mas cuidado: este não é mais um livro de psicologia popular. É uma interpretação profunda e refletida (e, sobretudo, prática) de uma teoria psicológica de ponta que destila as lições de uma carreira de 24 anos no FBI e dez anos lecionando e prestando consultoria nas melhores escolas de administração e corporações do mundo.
E essa teoria funciona por uma simples razão: foi elaborada no mundo real e para ele. Não surgiu em uma sala de aula ou um centro de treinamento, mas foi construída com base em anos de experiência que a aprimoraram até chegar perto da perfeição.
Um negociador de reféns desempenha um papel único: ele tem que vencer. Será que pode dizer a um assaltante de banco “Está bem, você fez quatro reféns. Vamos dividir: me entregue dois e fica tudo certo”?
Não. Um negociador de reféns bem-sucedido precisa obter tudo que pede sem dar nada substancial em troca e deve fazer isso de tal maneira que produza nos adversários a percepção de que estabeleceram um ótimo relacionamento. Seu trabalho é uma espécie de “inteligência emocional com esteroides”. Essas são as ferramentas que você vai aprender a usar aqui.
O livro
Como uma empreiteira erguendo uma casa, este livro é construído da base para cima: primeiro vêm as grandes lajes da fundação, depois as paredes que sustentam o peso do telhado elegante, mas impermeável, e, por fim, a encantadora decoração do interior.
Cada capítulo expande o anterior. Primeiro você aprenderá as refinadas técnicas dessa abordagem para a Escuta Ativa e depois passará a ferramentas específicas, como maneiras de falar, o que deve haver ou não no ato final – a barganha – e, por fim, como descobrir o elemento raro que pode ajudar você a alcançar a verdadeira grandeza na arte da negociação: o Cisne Negro.
O Capítulo 2 explicará como evitar as suposições que cegam negociadores novatos e substituí-las por técnicas de Escuta Ativa, como Espelhamento, Silêncios e a Voz de Locutor de FM Tarde da Noite. Você descobrirá como desacelerar o ritmo das negociações e fazer seu interlocutor se sentir seguro o bastante para se revelar; como discernir entre o que se quer (aspirações) e as necessidades (o mínimo para um acordo); e como focar diretamente naquilo que a outra parte tem que dizer.
O Capítulo 3 irá explorar a Empatia Tática. Você aprenderá a identificar a perspectiva de seu interlocutor e, então, ganhar sua confiança e compreensão por meio da Rotulagem – ou seja, devolvendo a ele essa perspectiva. Também descobrirá como desativar dinâmicas negativas ao expô-las. Por fim, explicarei como desarmar as reclamações de seu interlocutor sobre você expressando-as em voz alta em uma Auditoria de Acusação.
Em seguida, no Capítulo 4, examinarei maneiras de fazer seu interlocutor se sentir compreendido e confortável em uma negociação, de modo a criar uma atmosfera de respeito positivo incondicional. Nele você aprenderá por que deve se esforçar para obter um “Está certo” em vez de um “Sim” em cada estágio de uma negociação e como identificar, rearticular e afirmar emocionalmente a visão de mundo de seu interlocutor com Resumos e Paráfrases.
O Capítulo 5 ensina o outro lado de Como chegar ao sim. Você aprenderá por que é de importância vital chegar ao “Não”, pois é o “Não” que dá início à negociação. Descobrirá também como sair de seu ego e negociar no mundo de seu interlocutor, a única maneira de chegar a um acordo que o outro lado cumprirá. Por fim, verá como envolver seu interlocutor reconhecendo o direito de escolha dele e aprenderá uma técnica que assegura que seus e-mails nunca mais serão ignorados.
No Capítulo 6 apresentarei você à arte de inclinar a realidade. Ou seja, revelarei várias ferramentas para enquadrar uma negociação de tal maneira que seu interlocutor aceite inconscientemente os limites que você impõe à discussão. Você aprenderá a conduzir prazos finais para criar um senso de urgência; a empregar a ideia de justiça para cutucar seu interlocutor; e a ancorar as emoções dele de modo que não aceitar sua oferta pareça uma perda.
Depois disso, o Capítulo 7 é dedicado à ferramenta incrivelmente potente que usei em Harvard: Perguntas Calibradas, aquelas que começam com “Como?” e “O quê?”. Eliminando respostas “Sim” e “Não”, elas forçam seu interlocutor a empregar a energia mental dele para resolver os seus problemas.
No Capítulo 8 demonstro como empregar essas Perguntas Calibradas para se proteger de fracassos na hora de implementar a solução negociada. O “Sim”, como eu sempre digo, não é nada sem o “Como?”. Você também descobrirá a importância da comunicação não verbal; o emprego das perguntas “Como?” para dizer delicadamente “Não”; como levar seu interlocutor a fazer uma oferta contra si mesmo; e como influenciar os sabotadores de acordos quando eles não estão à mesa, diante de você.
Em determinado momento, toda negociação chega ao que interessa, ou seja, à boa e velha barganha. O Capítulo 9 oferece um passo a passo para pechinchar com eficácia, desde como se preparar até como se esquivar de um interlocutor agressivo e dar prosseguimento à ofensiva. Você conhecerá o Sistema Ackerman, o mais eficaz processo do FBI para estabelecer e fazer ofertas.
Por fim, o Capítulo 10 explica como encontrar e usar aqueles elementos de negociação mais raros: os Cisnes Negros. Em toda negociação há entre três e cinco informações que, se forem descobertas, mudam tudo. O conceito é crucial para virar o jogo, a ponto de eu ter dado à minha empresa o nome de The Black Swan Group (Grupo Cisne Negro). Nesse capítulo você aprenderá a reconhecer os sinais que indicam onde está o ninho escondido do Cisne Negro, bem como conhecerá ferramentas simples para empregar Cisnes Negros a fim de obter vantagem sobre seu interlocutor e chegar a acordos espetaculares.
Cada capítulo começa com um breve relato de uma negociação de reféns que é dissecada para explicar o que funcionou e o que deu errado. Uma vez explicadas a teoria e as ferramentas, você lerá estudos de casos da vida real, meus e de outros, que usaram essas ferramentas para levar a melhor quando negociavam um salário, a compra de um carro ou a resolução de problemas domésticos.
Ao término do livro, me considerarei bem-sucedido se você utilizar essas técnicas cruciais para melhorar sua carreira e sua vida pessoal. Estou certo de que você o fará. Lembre-se: para negociar com sucesso é fundamental se preparar. É por isso que no Apêndice você encontrará uma ferramenta inestimável que recomendo a todos os meus alunos e clientes: a Folha de Negociação, um manual conciso de todas as nossas táticas e estratégias para você adaptar a qualquer tipo de acordo que esteja querendo fechar.
O mais importante para mim é que você entenda como uma negociação pode ser urgente, essencial e até mesmo bela. Quando adotamos as possibilidades transformadoras de negociar, aprendemos a obter o que queremos e a conduzir os outros para uma posição melhor.
A negociação é o cerne da colaboração. É o que torna o conflito potencialmente significativo e produtivo para todas as partes. Ela pode mudar a sua vida, como mudou a minha.
Sempre pensei em mim como um cara comum. Trabalhador e disposto a aprender, sim, mas não particularmente talentoso. E sempre senti que a vida guardava possibilidades incríveis para mim. Quando eu era jovem, não sabia como destravar essas oportunidades.
Com as habilidades que aprendi, porém, alcancei feitos extraordinários e vi pessoas transformarem suas vidas graças ao que ensinei a elas. Quando uso o que aprendi nas últimas três décadas, sei que de fato tenho o poder de mudar o curso que minha vida está tomando e ajudar outras pessoas a fazer o mesmo. Trinta anos atrás, embora eu sentisse que isso podia ser feito, não sabia como fazê-lo.
Agora sei. Aqui está.
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