O estilo startup

Introdução

Numa tarde de verão, uma equipe de engenheiros e um grupo de executivos de uma das maiores empresas dos Estados Unidos se reuniram numa sala de aula no centro de suas amplas instalações para treinamento de executivos. O propósito era discutir o plano quinquenal, de centenas de milhões de dólares, referente ao desenvolvimento de um novo motor a diesel e gás natural. O objetivo era ingressar num novo mercado. Todos estavam muito entusiasmados. O motor, denominado Series X, tinha amplas aplicações para diversos setores, desde geração de energia até potência veicular.

Tudo isso era muito claro para as pessoas ali reunidas, exceto para uma delas, que participava sem ter nenhum conhecimento prévio sobre motores, energia ou produção de bens industriais. Portanto, essa pessoa estava limitada a fazer uma série de perguntas que qualquer um poderia ter feito:

“Onde mesmo isso é usado? Num barco? Num avião? No mar e em terra? Num trem?”

Sem dúvida, os executivos e os engenheiros se perguntavam: “Quem é esse cara?”

O cara era eu. A empresa era a GE, uma das mais antigas e respeitáveis organizações americanas, com um valor de mercado (naquela época) de 220,47 bilhões de dólares e pelo menos 300 mil funcionários.

O que eu estava fazendo ali no verão de 2012? Não sou executivo de nenhuma empresa. Minha experiência profissional não é em energia, assistência médica ou qualquer um dos diversos segmentos industriais da GE.

Sou um empreendedor.

Jeffrey Immelt, CEO e presidente do conselho da GE, e Beth Comstock, a vice-presidente, convidaram-me para ir naquele dia até Crotonville, no estado de Nova York, porque estavam intrigados com uma ideia proposta em A startup enxuta, meu primeiro livro: os princípios da administração empreendedora podiam ser aplicados em qualquer indústria, em empresas de qualquer porte e em qualquer setor da economia. Ambos acreditavam que a GE precisava começar a adotar esses princípios. O objetivo era colocar a organização numa trajetória de crescimento e adaptabilidade e, para Immelt, deixar um legado que permitiria a prosperidade a longo prazo.

Naquele dia, adotamos um novo olhar em relação ao plano para o motor Series X e percebemos que o produto poderia chegar ao mercado muito mais rápido se fosse desenvolvido um motor mais simples em questão de meses, não de anos. Essa reunião foi a primeira de muitas (algumas das quais serão abordadas mais à frente).

No dia seguinte, tive uma conversa bem diferente. Foi com o fundador e CEO de uma das empresas da próxima geração de startups de tecnologia em hipercrescimento. As duas empresas não podiam ser mais diferentes: uma antiga, a outra nova; uma líder de mercado em diversos setores, a outra batalhando para se destacar. Uma desenvolvendo imensos produtos físicos; a outra desenvolvendo o tipo de infraestrutura de software que move a internet. Uma na Costa Leste; a outra na Costa Oeste. Executivos de terno em uma; funcionários usando jeans rasgados na outra.

O CEO dessa empresa, um dos primeiros a adotar as ideias de A startup enxuta, estava encarando uma nova série de desafios: como expandir além de sua primeira inovação bem-sucedida? Como empoderar seus funcionários para que pensassem como empreendedores? E, mais importante, onde encontrar novas fontes de crescimento sustentável?

Fiquei surpreso porque, apesar de todas as diferenças, essas duas conversas tinham vários pontos semelhantes. A GE – como muitas empresas de sucesso – buscava revigorar sua cultura com energia empreendedora para continuar a crescer. Já a startup tentava descobrir como manter sua cultura empreendedora enquanto crescia.

Nos últimos anos isso me aconteceu diversas vezes, e me impressionei com a semelhança entre os desafios enfrentados por organizações que costumamos achar bem diferentes. A partir das conversas com líderes e fundadores, cheguei à conclusão de que as organizações atuais – tanto as tradicionais quanto as emergentes – carecem das capacidades necessárias a qualquer empresa para prosperar: as habilidades de testar com rapidez novos produtos e novos modelos de negócio, de empoderar seu pessoal mais criativo e de se engajar repetidas vezes num processo de inovação – e gerenciá-lo com rigor e responsabilização –, de modo que possam chegar a novas fontes de crescimento e produtividade.

Esse processo – e como passar da “carência” para a “prosperidade” em qualquer empresa ou organização – é o foco deste livro.

Quem sou eu?

Minha jornada até aquela reunião em Crotonville foi improvável – para não dizer inesperada. No início da minha carreira, atuei como engenheiro de softwares e depois como empreendedor. Sabe aquele estereótipo da criança que fica montando coisas na garagem de casa e no futuro se torna empreendedor de tecnologia? Bem, esse era eu. Minha primeira incursão no empreendedorismo, durante a bolha das empresas pontocom, foi um fracasso humilhante. Meu primeiro livro publicado, o “brilhante” Black Art of Java Game Programming (A arte obscura de programar jogos em Java), de 1996, já foi vendido na Amazon por 99 centavos de dólar (era um exemplar usado). Na ocasião, nenhum desses projetos pareceu precursor dos anos futuros, nos quais eu passaria defendendo um novo sistema de gestão.

No entanto, ao me mudar para o Vale do Silício, comecei a enxergar padrões no que impulsionava sucessos e fracassos corporativos. E, ao longo do caminho, comecei a formular um modelo de como tornar a prática do empreendedorismo mais rigorosa. Então comecei a escrever sobre o assunto, primeiro on-line, a partir de 2008, e depois num livro, A startup enxuta, publicado originalmente em 2011. O que aconteceu a partir daí superou minhas expectativas mais absurdas. O movimento associado às ideias do livro se espalhou mundialmente. Mais de 1 milhão de pessoas em todo o mundo leram o livro. Seja qual for o país em que você está, são grandes as possibilidades de que exista uma comunidade local de startups enxutas no Meetup. Milhares de fundadores, investidores e outras pessoas do ecossistema de startups se reuniram para adotar as ideias e as práticas da startup enxuta.

No livro, fiz uma afirmação que na época pareceu radical. Sustentei que uma startup deve ser entendida como “uma instituição humana projetada para criar novos produtos ou serviços sob condições de extrema incerteza”. Essa definição é intencionalmente genérica. Não especifica nada sobre o tamanho da organização, o tipo (empresa privada, organização sem fins lucrativos ou outras formas) ou o ramo ou setor de que faz parte. De acordo com essa definição ampla, qualquer pessoa – não importa o cargo – pode ser jogada de modo inesperado nas águas do empreendedorismo se o contexto de seu trabalho se tornar incerto demais. Mostrei que os empreendedores estão em todos os lugares: pequenas empresas, megacorporações, sistemas de saúde, escolas e até em agências governamentais. Estão em qualquer lugar onde houver pessoas fazendo o trabalho honroso e muitas vezes não reconhecido de testar uma nova ideia, criando uma maneira melhor de trabalhar ou atendendo a novos clientes por meio da oferta de um produto ou serviço em novos mercados.

Nos anos seguintes à primeira edição de A startup enxuta, as diversas organizações que adotaram os métodos que apresentei comprovaram aquela afirmação muitas vezes. Tive a oportunidade de viajar por todo o mundo, trabalhando com empresas de quase todos os tamanhos. Três fundadores trabalhando num novo aplicativo? Sim. Pequena empresa? Sim. Organização religiosa sem fins lucrativos? Com certeza. Indústrias de médio porte? Também. Startups de tecnologia em hipercrescimento e pré-oferta inicial de ações? Sem dúvida. Burocracias governamentais gigantescas? Por que não? Algumas das maiores e mais lentas empresas multinacionais do mundo? Pode apostar. Todos esses tipos de organização podem utilizar a metodologia da startup enxuta para realizar um trabalho mais eficaz e acelerar seu progresso.

Desenvolvendo as capacidades ausentes

No final das contas, foram essas viagens que me levaram àquela sala de aula da GE. O sucesso do motor Series X, junto com vários projetos-piloto similares, levou a algo extraordinário. A GE e eu estabelecemos uma parceria para desenvolver um programa denominado FastWorks (nome que se inspira no slogan da GE, “Imagination at Work”), que pôs em prática uma mudança cultural e gerencial importante. Ao longo de alguns anos, formamos milhares de líderes em toda a empresa. Eu mesmo, como coach, orientei mais de 100 equipes de projeto, abarcando cada área funcional, região e unidade de negócios. Na GE, todos os CEOs de unidades de negócios e altos executivos aprenderam o modo empreendedor de trabalho, e as funções internas foram transformadas para que facilitassem a inovação em vez de impedi-la.

Contudo, fiquei surpreso ao descobrir que as startups também precisam desse tipo de aprendizagem e trabalho de transformação. Como muitos no Vale do Silício, ascendi profissionalmente com a crença de que o pessoal das “grandes empresas” era fundamentalmente diferente dos empreendedores criativos e disruptivos; que, uma vez que alcançam certo tamanho, as organizações começam a morrer lentamente, de dentro para fora. Param de inovar. As pessoas mais criativas vão embora. Inevitavelmente, as grandes empresas se tornam esclerosadas, burocráticas, engessadas.

Essa crença cria um paradoxo estranho, uma espécie de dissonância cognitiva que afeta todos nós que aspiramos a um empreendedorismo de alto crescimento. Depois de trabalhar com centenas de empreendedores, acabei me acostumando a perguntar a eles:

“Se você odeia tanto as grandes empresas, por que está tentando criar mais uma?”

A maioria fica desconcertada com a pergunta, pois, em sua imaginação, a empresa que estão desenvolvendo será diferente. Não será perturbada por reuniões inúteis nem por gerentes de nível médio intrometidos; vai continuar dinâmica, ousada, uma eterna startup. Mas com que frequência esse ideal é alcançado?

Nos últimos anos, os primeiros fundadores e CEOs que adotaram o método startup enxuta voltaram a entrar em contato comigo. No começo, ficaram empolgados com as partes do método que desencadeariam um início rápido da atividade, como o produto mínimo viável e o pivô, mas não se concentraram tanto nas partes que são, francamente, um pouco mais chatas: a ciência da administração e a disciplina da contabilidade. Agora que suas empresas se expandiram e passaram a empregar centenas, milhares ou, em certos casos, até dezenas de milhares de funcionários, perceberam que tinham de encontrar uma maneira de se ater à própria forma empreendedora de trabalho – mesmo utilizando ferramentas de gestão tradicionais, fazendo mais estimativas e se aproximando de um organograma de aparência tradicional.

Vi isso de perto em dezenas de empresas incríveis: depois que os funcionários ficam sujeitos a estruturas e incentivos tradicionais, surgem certos comportamentos burocráticos. É uma consequência inevitável desses sistemas.

O que esses fundadores queriam saber era o seguinte: podemos utilizar as técnicas da startup enxuta para impedir que nossas organizações se tornem letárgicas e burocráticas ao se expandirem?

Graças ao trabalho que fiz com organizações maiores, pude dizer a eles que a resposta era sim.

É por isso que desde 2012 tenho levado uma vida dupla. Muitas vezes eu me reunia com o dirigente de uma megaorganização líder de mercado pela manhã e, à tarde, passava algum tempo em startups – algumas com histórias de sucesso e crescimento gigantesco no Vale do Silício, outras recém-criadas e promissoras. Mas as perguntas que me faziam eram surpreendentemente parecidas:

Como estimular meus funcionários a pensar mais como empreendedores?

Como desenvolver novos produtos para novos mercados sem perder os clientes existentes?

Como cobrar responsabilização das pessoas que trabalham de modo empreendedor sem colocar em risco meu negócio principal?

Como criar uma cultura que equilibre as necessidades do negócio existente com novas fontes de crescimento?

Se você está lendo este livro, provavelmente também já se fez essas perguntas sobre sua organização.

Ao aprender com as empresas com que trabalhei, comecei a desenvolver uma nova obra a respeito dos princípios aplicáveis depois da fase de “início das atividades”, sobretudo em empresas tradicionais e até de grande porte. Esta obra trata de:

como a gestão tradicional e o que denomino gestão empreendedora podem funcionar juntas;

o que startups precisam fazer, além de aplicar os princípios da startup enxuta, quando apresentam problemas que resultam do crescimento e da expansão rápida;

como deve ser o processo de transformação organizacional, a fim de se aproximar de uma forma de trabalho mais enxuta e mais iterativa.

Trabalhei com milhares de gestores e fundadores para testar e refinar essa nova abordagem. Estive nas trincheiras com eles, lançando novos produtos, fundando novas empresas, reinventando sistemas de TI, auditando processos financeiros, repensando práticas de RH e estratégias de vendas e o que mais você puder imaginar. Trabalhei com líderes de todas as áreas funcionais corporativas, incluindo cadeia de suprimentos, departamento jurídico e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Também trabalhei em inúmeros setores: perfuração em águas profundas, aparelhos eletrônicos, automotivo, moda, assistência médica, forças armadas e educação, para mencionar só alguns.

A nova abordagem se inspira não só em meu trabalho direto com as empresas, mas também em todo um movimento de líderes com ideias afins. É embasada em estudos de caso e no conhecimento de inúmeras fontes: multinacionais icônicas, como GE e Toyota; pioneiros consagrados da tecnologia, como Amazon, Intuit e Facebook; a próxima geração de startups em hipercrescimento, como Twilio, Dropbox e Airbnb; e inúmeras startups emergentes de que você ainda nem ouviu falar. E, talvez de modo ainda mais surpreendente, inspira-se no trabalho de inovadores que vêm reformando algumas das instituições mais antigas e mais burocráticas do mundo, incluindo o governo federal dos Estados Unidos.

Os líderes visionários de todos os tipos de negócio estão despertando para novas possibilidades, que misturam o melhor da administração geral com a disciplina emergente da gestão empreendedora.

Ao trabalhar com eles, percebi que o empreendedorismo tem o potencial de revitalizar o pensamento gerencial do século XXI. Não é mais apenas a forma de trabalhar num setor. É a forma de trabalhar – ou querer trabalhar – em todos os lugares.

Chamo isso de estilo startup.

Os cinco princípios por trás do estilo startup

O estilo startup combina o rigor da administração geral com a natureza altamente iterativa das startups. É um sistema que pode ser utilizado em qualquer organização que procure a prática da inovação contínua, não importa o tamanho, a idade ou a missão.

Pense novamente na definição de startup que apresentei. Como o empreendedorismo sempre envolve o desenvolvimento da instituição, então necessariamente envolve a gestão. No estilo startup, o empreendedorismo é uma disciplina gerencial, uma nova estrutura para organizar, avaliar e alocar recursos para o trabalho de uma empresa. É uma filosofia que substitui o modelo antiquado que impede o progresso de muitas empresas, propiciando uma nova forma de trabalhar para criar crescimento sustentável por meio da inovação contínua. Em vez do atual sistema de gestão, amarrado ao planejamento e às estimativas, o estilo startup cria um sistema que abarca a velocidade e a incerteza, e até tira proveito delas.

Os cinco princípios-chave por trás da filosofia do estilo startup são:

1. Inovação contínua: muitos líderes estão buscando uma forma principal de inovação. Porém, o crescimento a longo prazo requer algo distinto: um método para encontrar novos avanços repetidas vezes, recorrendo à criatividade e ao talento em cada nível da organização.

2. Startup como unidade atômica de trabalho: a fim de criar ciclos de inovação contínua e ativar novas fontes de crescimento, as empresas precisam permitir que suas equipes experimentem até encontrá-las. Essas equipes são como startups internas e requerem o suporte de uma estrutura organizacional exclusiva.

3. A área funcional ausente: se você adicionar startups ao ecossistema da organização, elas devem ser gerenciadas de modo que se misturem com as técnicas tradicionais. A maioria das organizações carece de uma disciplina básica – empreendedorismo – tão fundamental para seu sucesso futuro quanto marketing e finanças.

4. A segunda fundação: realizar esse tipo de mudança profunda na estrutura da organização é como fundar a empresa outra vez, quer ela tenha 5 ou 100 anos.

5. Transformação contínua: tudo isso exige uma nova capacidade organizacional: a habilidade de reescrever o DNA da organização em resposta a novos e diversos desafios. Seria uma pena transformar-se apenas uma vez. Depois que uma empresa descobre como se transformar, pode e deve estar preparada para fazer isso muito mais vezes no futuro.

Logo de saída, é importante notar que envolver toda a organização nesse método de trabalho não significa que todas as equipes devam ser reorganizadas em torno dos princípios da startup nem que todos os funcionários começarão a agir como empreendedores num passe de mágica. O objetivo é possibilitar que as equipes startup trabalhem com segurança e dar a todos os funcionários a oportunidade de agir de forma empreendedora. Adotar o método startup enxuta possibilita que as pessoas trabalhem naturalmente dessa forma, ou possam trabalhar, dados o estímulo e a permissão necessários. Como consequência, todos os gestores da empresa devem dominar as ferramentas de gestão empreendedora, mesmo aqueles que não estão diretamente envolvidos com startups. Eles precisam entender por que algumas pessoas estão trabalhando de forma diferente, ser capazes de cobrar responsabilização em consonância com os novos padrões e reconhecer quando suas áreas funcionais normais, que atuam como guardiãs – como RH, TI, jurídica e compliance –, estão atrapalhando.

O livro

Isto não é um manifesto. Já temos muitos deles. Nosso mundo está repleto de gurus e especialistas nos dizendo para avançar mais rápido, ser mais inovadores e pensar fora dos parâmetros convencionais. No entanto, carecemos de detalhes específicos: como exatamente atingir esses resultados? Este livro é uma tentativa de apresentar os detalhes que faltam. Aqui são oferecidas técnicas comprovadas para reavivar o espírito empreendedor de uma organização. Ou, antes de mais nada, para impedir que ele se perca.

Se você for um líder – seja de uma empresa ou de uma equipe –, este livro lhe mostrará como fazer com que sua organização encontre novas fontes de crescimento de longo prazo. Você aprenderá a criar estruturas de responsabilização que incentivem a inovação produtiva, ou seja, do tipo que realmente tem valor para uma empresa, e também a estruturar o trabalho de modo que ele seja mais gratificante. Além disso, terá uma nova visão sobre qual é seu papel como líder – um papel bastante diferente daquele que ainda é ensinado em muitos cursos de MBA ou almejado por investidores ou membros do conselho de administração. Scott Cook, cofundador da Intuit e agora diretor-presidente de seu comitê executivo, afirma que essa é uma mudança de perspectiva. É a diferença entre “representar o imperador romano” (decidindo que projetos vivem ou morrem) e “representar o cientista” (estar sempre aberto à pesquisa e à descoberta). Isso tornará seu trabalho mais interessante e eficaz.

Este livro se baseia em experiências da vida real, em organizações que implantaram com sucesso essas ideias numa grande variedade de setores, atividades e escalas. Detalha uma série de intervenções específicas que podem ajudá-lo a investir em empreendedorismo como disciplina básica, acompanhando-o na tarefa de mudar a mentalidade da alta direção. Graças ao meu trabalho com a GE, fui autorizado a contar sobre os bastidores da transformação promovida pelo programa FastWorks, que servirá como um estudo de caso estendido para ilustrar os conceitos que tornaram a GE adaptável ao futuro. E também compartilharei histórias detalhadas de muitas organizações que tiveram uma jornada semelhante.

Na Parte 1, “A empresa moderna”, vou revelar por que as práticas gerenciais tradicionais não estão mais funcionando e por que os dias de hoje tornaram tão importante a integração da gestão empreendedora. Falaremos de novas capacidades e formas de trabalho agora necessárias.

Ainda na Parte 1 definimos “a startup” como a nova unidade atômica de trabalho para um terreno altamente incerto e expõe as condições para desenvolver um portfólio de startups dentro de uma organização. Vamos discutir como criar as bases para uma responsabilização vigorosa em relação a projetos de inovação, mesmo em situações de grande incerteza, em que o planejamento e as estimativas são difíceis ou impossíveis, e como evitar os tipos de medida de responsabilização que tantas vezes liquidam projetos de inovação compensadores. Também faremos uma rápida incursão pelos pontos e processos importantes detalhados em A startup enxuta, tais como produtos mínimos viáveis, pivôs e o ciclo ­construir-medir-aprender.

Na Parte 2, “Um roteiro para a transformação”, mergulharemos no “como” relativo ao estilo startup. Quando as equipes recebem a chance de se organizar dessa maneira, naturalmente adotam processos novos e não convencionais. Vamos explorar essas técnicas, algumas das quais baseadas em conceitos expostos em A startup enxuta, outras inteiramente novas. Além disso, falaremos de como gerenciar o conflito entre esses novos processos e os sistemas mais antigos, incluindo os conflitos entre os gerentes de nível médio, que têm sido os assassinos do progresso.

Para uma empresa moderna, os resultados finais da inovação contínua não são apenas os novos e revolucionários produtos, serviços, sistemas internos e ganhos comerciais. A inovação também proporciona a oportunidade de incubar uma nova cultura, que desencadeia a criatividade empreendedora em todos os níveis da organização. Investigaremos meios de fazer escolhas corretas de responsabilização e processos que permitem que essa nova cultura prospere e cresça.

Vamos levar em consideração as necessidades de pessoal, contratação e desenvolvimento decorrentes dessa nova forma de trabalho, esclarecendo a crença equivocada, mas bastante difundida, de que para trabalhar de maneira empreendedora é preciso demitir o pessoal e recorrer ao mercado para procurar superestrelas. Encontrei empreendedores de verdade em todas as organizações com que trabalhei – sem exceção e incluindo algumas empresas icônicas integrantes da Fortune 500. Discutiremos como tirar das sombras essas pessoas talentosas, desenvolver uma rede de ­coaching e apoio e, no fim das contas, ajudá-las a ter êxito. Examinaremos de que forma as áreas funcionais internas de uma corporação, incluindo RH, jurídico, financeiro, TI e suprimentos, podem ser transformadas a fim de facilitar a inovação, e não bloqueá-la. Estudaremos os tipos de problema que surgem especificamente durante a inovação contínua. Finalmente, daremos uma olhada atenta nos processos e nos mecanismos da contabilidade para inovação, ou seja, a estrutura financeira que apoia essa nova forma de trabalho.

Na Parte 3, “O quadro global”, vamos conferir o que acontece depois que o processo de transformação está “concluído”. Na verdade, ele nunca está. O objetivo maior do estilo startup é que as organizações se mantenham num estado de transformação contínua, que lhes permita prosperar em qualquer circunstância. Acredito que esse tipo de flexibilidade também pode ser usado de modo muito mais amplo. Assim, os capítulos finais tratam das consequências mais importantes dessa nova estrutura quando aplicada às políticas públicas e aos problemas que encaramos enquanto sociedade.

Um caminho para o pensamento de longo prazo

Dando continuidade a um tema de A startup enxuta, neste livro retornarei muitas vezes a uma questão central: como as empresas podem criar crescimento e resultados de longo prazo? De todos os tópicos que discuto dia após dia, esse é o mais passional para os fundadores e gestores atuais. Repetidas vezes observo pessoas que desejam desesperadamente concretizar uma visão de longo prazo para a empresa e deixar um legado de melhorias, mas ficam o tempo todo frustradas pelas demandas de curto prazo dos atuais sistemas empresariais. Bastam alguns trimestres ruins para que os investidores exijam mudanças e para que a política interna de uma empresa sofra uma grande reviravolta, de uma ponta à outra.

Você talvez ache que uma organização que avalia os funcionários em relação a prazos trimestrais estritos, como a maioria das empresas faz hoje em dia, trabalharia com uma mentalidade que estimula a experimentação rápida num cronograma curto. No entanto, o que de fato acontece é o oposto disso. Por causa da pressão, tudo que pode ser feito em um trimestre precisa ser bastante previsível para que seja possível assumir futuros compromissos com base em seus resultados. Em vez de enxergar as oportunidades de inovação que resultam do pensamento em ciclos curtos, as empresas se tornam conservadoras e se concentram apenas em projetos que acreditam que maximizarão a produtividade do trimestre ou do ano fiscal. Isso significa que continuam a fazer as mesmas coisas, quer essas coisas ainda funcionem como antes ou não. Além disso, a empresa que exige previsibilidade a curto prazo também está mal equipada para cobrar responsabilidade de equipes que trabalham em projetos mais longos.

Acredito que a nova estrutura descrita neste livro é uma orientação concreta para ultrapassar esse dilema, chegando a um sistema novo e mais sustentável para a criação de crescimento e flexibilidade de longo prazo.

Então, agora que você sabe o que queremos alcançar – mudar a maneira como a empresa moderna funciona –, vamos começar.