1. Tornando-se o chefe
Linda A. Hill
mesmo para os profissionais mais talentosos, o processo de se tornar líder é, ainda que gratificante, uma árdua jornada de aprendizado e autodesenvolvimento contínuos. O teste inicial nesse percurso é tão crucial que não raro o negligenciamos: o de se tornar chefe pela primeira vez. O ue é uma pena, pois as experiências envolvidas nesse rito de passagem têm sérias consequências tanto para o indivíduo quanto para a empresa.
Todo executivo é moldado em seu primeiro cargo de gestão. Décadas depois, ele lembrará aqueles primeiros meses como um período de experiências transformadoras que forjaram sua filosofia e seus estilos de liderança de tal maneira que podem continuar a assombrá-lo e atrapalhá-lo em sua carreira. A empresa arca com custos humanos e financeiros consideráveis quando uma pessoa que foi promovida por seu alto desempenho e suas excelentes qualificações não se adapta com sucesso às responsabilidades gerenciais.
Esses fracassos não são de surpreender, considerando a dificuldade da transição. Pergunte a qualquer novo gerente sobre seus primeiros dias como chefe – ou melhor, peça a qualquer executivo sênior que relembre como se sentiu como um gestor novato. Se obtiver uma resposta honesta, você ouvirá uma história de desorientação e, para alguns, de total desnorteamento. O novo cargo não era nada parecido com o que ele imaginava. A sensação era de que seria impossível dar conta de tudo. E, qualquer que fosse seu escopo, certamente não parecia ter nada a ver com liderança.
Nas palavras de um novo gerente da sucursal de uma corretora de valores: “Você sabe como é ser chefe quando você não tem o menor controle sobre o processo? É difícil expressar. É como ter um filho: num dia, você não tem filho nenhum; no dia seguinte, de repente você é mãe ou pai e todos esperam que saiba tudo sobre como cuidar de uma criança.”
Considerando a importância e a dificuldade desse primeiro teste de liderança, surpreende que se dê tão pouca atenção às dificuldades experimentadas pelos novos gestores. As prateleiras das livrarias estão cheias de títulos que descrevem líderes eficazes e bem-sucedidos, mas pouquíssimos tratam dos desafios de aprender a liderar, especialmente durante a primeira experiência nesse tipo de cargo.
Nos últimos 15 anos, estudei pessoas em processo de transição para gestor, com foco principal naquelas que eram promovidas por alto desempenho. Minha ambição original era criar um fórum no qual novos gestores contassem nas próprias palavras o que significava aprender a gerenciar. Inicialmente, acompanhei 19 novos gestores no decurso de seu primeiro ano no cargo, com o objetivo de obter um raro vislumbre de sua experiência subjetiva. Qual era a parte mais difícil? O que eles precisavam aprender e como faziam isso? Quais recursos utilizavam para facilitar a transição e para dominar suas novas atribuições?
Desde minha pesquisa original, que descrevi na primeira edição de Becoming a Manager (Tornando-se um gestor), publicada em 1992, continuei a analisar a transformação pessoal que ocorre quando alguém se torna chefe. Escrevi estudos de caso de novos gestores numa variedade de funções e atividades, além de conceber e conduzir programas de liderança para eles em empresas privadas e organizações sem fins lucrativos. À medida que elas ficavam mais enxutas e mais dinâmicas – com diferentes unidades trabalhando em conjunto para oferecer produtos e serviços integrados, e as empresas atuando com fornecedores, clientes e concorrentes numa gama de alianças estratégicas –, os novos gerentes descreviam a transição como cada vez mais difícil. Devo salientar que essas dificuldades encontradas pelos novos gestores representam a regra, não a exceção. Não se trata de profissionais incapacitados nem de empresas disfuncionais, mas de pessoas comuns enfrentando problemas de adaptação comuns. A grande maioria deles sobrevive à transição e aprende a atuar em sua nova função, mas imagine como seriam mais eficazes se tivesse sido um processo menos traumático.
Para auxiliar novos gerentes a passar nesse primeiro teste de liderança, precisamos ajudá-los a compreender a natureza essencial de seu papel – o que realmente significa estar no comando. A maioria se vê como gestor e líder, usa a retórica da liderança e sente nitidamente o ônus desse papel – mas simplesmente não capta a essência da coisa.
Por que é tão difícil aprender a gerenciar
Uma das primeiras coisas que novos gerentes descobrem é que seu papel, por definição uma atribuição que demanda aperfeiçoamento constante, exige ainda mais do que eles previram. Ficam surpresos ao constatarem que as aptidões e os métodos necessários para serem bem-sucedidos como colaboradores ou como gestores são totalmente diferentes – e que existe uma lacuna entre suas capacidades atuais e aquelas requeridas por sua nova função.
Em seus cargos anteriores, o êxito dependia primordialmente de aptidões e ações pessoais. Como gestores, porém, são responsáveis por definir e implementar o planejamento para todo um grupo, coisa para a qual sua trajetória de atuação individual não os preparou.
Consideremos o caso de Michael Jones, o novo gerente da sucursal de uma corretora de valores (a identidade das pessoas citadas neste artigo foi preservada). Michael foi, por 13 anos, um corretor brilhante e produtivo, um dos mais agressivos e inovadores profissionais em sua região. Na empresa em que trabalhava, os gerentes das sucursais geralmente eram promovidos com base na competência e nas realizações individuais, de modo que ninguém ficou surpreso quando o diretor regional o convidou a assumir a função. Michael tinha certeza de que compreendia o que se espera de um gerente eficaz. De fato, em diversas ocasiões tinha comentado que, se tivesse esse cargo, teria disposição e capacidade de fazer os ajustes necessários e melhorar a vida de todos. No entanto, após um mês no novo papel, ele vinha tendo momentos de pânico absoluto; implementar suas ideias era mais difícil do que tinha imaginado. Ele se deu conta de que deixara para trás sua zona de conforto e que não havia como recuar.
A reação de Michael, apesar de ter sido um choque para ele, não é incomum. Liderança é algo que se aprende na prática, não há como ser ensinada em sala de aula. É uma arte que se adquire primordialmente mediante experiências no decorrer da função – em especial, pelas situações de adversidade, que, estando além das capacidades atuais do novo gerente, o fazem avançar pelo método de tentativa e erro. A maioria dos profissionais de alto desempenho não cometeu muitos erros, de modo que isso é uma novidade para eles. Além disso, poucos gerentes têm a percepção de que estão aprendendo durante esses momentos estressantes em que se cometem erros. O aprendizado ocorre de modo incremental e gradual.
À medida que esse processo avança – e o novo gerente reformula a postura e os hábitos que lhe serviram até então, durante um início de carreira de muito sucesso –, surge uma nova identidade profissional. Ele internaliza outras maneiras de pensar e de ser, além de descobrir novas formas de medir o sucesso e de extrair satisfação do trabalho. Naturalmente, esse tipo de ajuste psicológico tem seu preço. Como observa um novo gerente: “Eu não sabia que ser promovido podia ser tão penoso.”
Penoso… e estressante. Gestores novatos, inevitavelmente, fazem a si mesmos duas perguntas: “Eu vou gostar de ser gestor?” e “Eu serei um bom gestor?”. É claro que não há respostas imediatas; elas só virão com a experiência. E essas duas perguntas costumam estar acompanhadas de uma ainda mais inquietante: “Que tipo de pessoa estou me tornando?”
Os equívocos dos novos gerentes
Tornar-se chefe é difícil, mas não quero pintar um quadro absurdamente sombrio. O que descobri em minha pesquisa é que, se a transição é mais difícil do que precisa ser, isso se deve aos conceitos errôneos que os novos gerentes têm sobre a função. Suas ideias têm certo fundamento, porém, como são simplistas e incompletas, essas noções criam expectativas falsas, que os indivíduos lutam para conciliar com a realidade da vida gerencial. Ao tomar consciência dos equívocos que abordarei a seguir – alguns dos quais, de aceitação quase universal, chegam ao nível de mitos –, a probabilidade de sucesso é muito maior (para uma comparação entre as concepções errôneas e a realidade, veja o quadro Por que novos gerentes não captam a essência da coisa, na página seguinte).
Gerentes exercem autoridade significativa
Quando solicitados a descrever sua função, novos gerentes geralmente se concentram nos direitos e privilégios da chefia. Supõem que o cargo lhes dará mais autoridade e, com isso, mais liberdade e autonomia para fazer o que consideram melhor para a empresa. Nas palavras de um deles, deixarão de viver “sobrecarregados com as exigências insensatas de outras pessoas”.
Novos gestores que nutrem essa suposição enfrentam um despertar brusco. Em vez de ganhar autoridade, aqueles que acompanhei em meu estudo relataram terem se visto restringidos pelas interdependências. Em vez de se sentirem livres, sentiam-se cerceados, principalmente aqueles acostumados à relativa autonomia de que em geral dispõem os astros do desempenho. Estão enredados numa teia de relacionamentos – não apenas com subordinados, mas também com funcionários de mesmo nível hierárquico, chefes e outros, dentro e fora da empresa, todos lhes fazendo demandas implacáveis e muitas vezes conflitantes. O resultado é uma rotina de trabalho estressante, agitada e fragmentada.
“A verdade é que não estamos no controle de nada”, conclui um gerente novo no cargo. “O único momento em que estou no controle é quando fecho a porta da minha sala, mas então sinto que não estou fazendo meu trabalho, que é estar com as pessoas.” Outro gerente novato observa: “É um choque de humildade saber que uma pessoa que trabalha para mim pode fazer com que eu seja demitido.”
As pessoas com maior probabilidade de infernizar a vida do novo gestor são aquelas que não estão sob sua autoridade formal: fornecedores, por exemplo, ou gerentes de outra divisão. Sally McDonald, uma estrela em ascensão numa empresa de produtos químicos, assumiu um cargo em desenvolvimento de produto com grandes esperanças, credenciais impecáveis de desempenho individual, profundo apreço pela cultura da empresa – ela dispunha até do conhecimento supostamente adquirido num curso de desenvolvimento de lideranças. Três semanas depois, Sally observou: “Tornar-se gerente não é se tornar chefe. É se tornar um refém. Esta empresa está cheia de terroristas querendo me sequestrar.”
Enquanto não abandonarem o mito da autoridade e o substituírem pela realidade da negociação de interdependências, gestores novatos não conseguirão liderar com eficácia. Como vimos, isso está além de gerenciar os subordinados diretos e requer administrar o contexto no qual a equipe trabalha. A menos que o gestor identifique e construa relacionamentos eficazes com as pessoas-chave, sua equipe não terá os recursos necessários para realizar seu trabalho.
Mesmo quando reconhecem a importância desses relacionamentos, novos gestores frequentemente os ignoram ou negligenciam, concentrando-se no que lhes parece ser a tarefa mais imediata, a de liderar quem está mais próximo: seus subordinados. E, quando finalmente aceitam seu papel como construtores de redes, sentem-se sobrecarregados pelas demandas. Além disso, torna-se cansativo negociar com essas outras partes a partir de sua posição de relativa fraqueza – pois essa é a provação recorrente de novos gestores no nível mais baixo da hierarquia.
Mas são grandes os dividendos de gerenciar interdependências. Quando trabalhava em desenvolvimento de negócios numa grande empresa americana de comunicação, Winona Finch elaborou um plano de negócios para o lançamento da edição latino-americana da revista para adolescentes que publicavam nos Estados Unidos. O projeto recebeu aprovação preliminar e Winona pediu para gerenciá-lo. Foram inúmeros obstáculos a partir daí. A alta direção não priorizava os projetos internacionais, de modo que, para obter um financiamento definitivo, Winona teria que fazer acordos com distribuidoras regionais que representassem 20% do mercado latino-americano – tarefa nada fácil para uma publicação ainda não testada e que competia por um espaço diminuto nas bancas. Para controlar os custos, o empreendimento precisaria se apoiar na equipe de vendas da edição em língua espanhola da revista feminina que era o carro-chefe da empresa, isto é, um grupo acostumado a vender um produto muito diferente.
Dois anos antes, Winona tinha atuado por um certo período como gerente em exercício, e assim, apesar do atoleiro de detalhes que precisava transpor para implementar o novo empreendimento, ela compreendia a importância de dedicar tempo e atenção aos relacionamentos com seus superiores e os outros gestores. Por exemplo, a cada duas semanas ela compilava observações dos chefes de seu departamento, as quais fazia circular entre executivos do escritório central. E, para incrementar a comunicação com a revista feminina, começou a se reunir regularmente com a direção latino-americana, para que executivos de alto escalão em nível mundial, tanto da revista jovem quanto da feminina, discutissem a estratégia regional.
Mesmo já tendo tido uma experiência em gestão, ela enfrentava as crises típicas de um novo gestor: “É como estar em período de provas finais durante os 365 dias do ano.” Apesar disso, a nova edição foi lançada dentro do prazo estabelecido e superou a previsão do plano de negócios.
A autoridade vem naturalmente do cargo de chefe
Não me compreendam mal: apesar das interdependências que os restringem, novos gestores dispõem, sim, de algum poder. O problema é que a maioria deles acredita, equivocadamente, que seu poder se baseia na autoridade formal que vem com sua posição – relativamente – elevada na hierarquia. Essa suposição leva muitos a adotarem uma abordagem autocrática e voltada à prática do trabalho, não porque estejam ansiosos por exercer seu novo poder sobre as pessoas, mas por acreditarem que é a maneira mais eficaz de alcançar resultados.
No entanto, os novatos logo aprendem que, quando dizem aos subordinados diretos que façam determinada tarefa, eles não necessariamente correspondem ao pedido. Na verdade, quanto mais talentoso o subordinado, menos provável é que ele simplesmente cumpra ordens (alguns novos gestores, quando pressionados, admitem que tampouco eles davam ouvidos a seus chefes o tempo todo).
Após algumas experiências dolorosas, os gestores chegam à desconcertante constatação de que a fonte de seu poder é, segundo um deles, “tudo menos” a autoridade formal. Isto é, a autoridade só se manifesta quando o gerente ganha credibilidade junto aos outros funcionários de toda a escada hierárquica. “Levei três meses para me dar conta de que não produzia qualquer efeito em muitos membros da minha equipe”, relembra um gestor que acompanhei. “Era como se eu estivesse falando sozinho.”
Muitos novos gestores se surpreendem com a dificuldade de ganhar a confiança e o respeito das pessoas. Ficam chocados, até se sentem ofendidos, ao constatar que sua expertise e sua trajetória profissional não falam por si mesmas. Minha pesquisa mostra que muitos tampouco sabem quais são as qualidades que conquistam credibilidade.
Eles precisam demonstrar caráter – a intenção de fazer a coisa certa. Isso é especialmente importante ao tratar com subordinados, que tendem a analisar toda declaração e todo gesto em busca de sinais das motivações do novo gestor. Tamanho escrutínio pode ser enervante. “Eu sabia que era uma boa pessoa e de certa forma esperava que me aceitassem imediatamente”, relata um novo gestor. “Mas as pessoas estavam desconfiadas e foi preciso conquistar a confiança delas.”
Eles precisam demonstrar também competência – saber fazer a coisa certa. Isso pode ser problemático, pois novos gestores sentem inicialmente a necessidade de provar seu conhecimento e sua perícia técnica, que foram os fundamentos de seu sucesso individual. Mas provar competência técnica, ainda que seja importante para conquistar o respeito dos subordinados, não é, afinal, a área primordial de competência que os subordinados diretos procuram.
Quando assumiu a gestão de uma carteira de títulos num banco de investimentos global, Peter Isenberg passou a supervisionar um grupo de experientes operadores seniores. Para conquistar credibilidade, ele adotou uma abordagem ativa, aconselhando os operadores a fecharem determinadas posições ou tentarem novas estratégias de negociação. Os operadores reagiram, exigindo justificativas para cada diretiva. A situação ficou desconfortável. Os operadores respondiam aos comentários de seu novo gestor de maneira ácida e lacônica. Um dia, Isenberg, que reconhecia ter conhecimento limitado sobre mercados estrangeiros, fez a um dos operadores uma pergunta simples sobre precificação. O operador interrompeu por vários minutos o que estava fazendo para explicar a questão e propôs continuarem a conversa no fim do dia. “Quando parei de falar o tempo todo e comecei a ouvir, as pessoas do setor passaram a me instruir sobre o trabalho e pareceram questionar significativamente menos minhas solicitações”, conta Isenberg.
Sua ânsia por demonstrar competência técnica minou sua credibilidade como gestor e como líder. A vontade de começar logo a resolver problemas suscitou questionamentos implícitos de sua competência gerencial. Aos olhos dos operadores, o novo gestor estava se atendo demais a minúcias e se tornando um obcecado por controle que não merecia o respeito deles.
Por fim, novos gestores precisam demonstrar influência – saber comunicar e realizar a coisa certa. Não existe “nada pior do que trabalhar para um chefe sem autoridade”, afirma um subordinado direto de um novo gestor que acompanhei em meu estudo. Adquirir e exercer influência dentro da organização é especialmente difícil, porque, como observei, novos gerentes são os “chefes pequenos” da organização. “Fiquei em êxtase quando soube que afinal seria promovido”, conta um deles. “Sentia que finalmente chegaria ao alto da escada que vinha galgando fazia anos. Mas de repente eu me senti lá embaixo de novo – só que dessa vez os degraus já não estavam claros e eu não sabia para onde estava subindo.”
Mais uma vez, vemos um gerente caindo na armadilha de se apoiar com peso demais em sua autoridade formal como fonte de influência. Ele precisaria construí-la criando uma rede de relacionamentos fortes e interdependentes, com base em credibilidade e confiança, dentro de sua equipe e dentro de toda a empresa – um fio de cada vez.
Gestores precisam controlar seus subordinados diretos
Em parte por conta da insegurança dos novos gerentes num cargo com o qual não estão familiarizados, a maioria deles espera contar com a obediência de seus subordinados. Temem que, se não estabelecerem isso logo, seus subordinados diretos acabarão passando por cima deles. Para obter esse controle, eles geralmente se apoiam demais em sua autoridade formal – técnica cuja eficácia é, no melhor dos casos, questionável.
E mesmo que sejam capazes de conseguir alguma medida de controle, seja mediante autoridade formal ou uma autoridade adquirida com o tempo, eles terão obtido uma falsa vitória. Obediência não é comprometimento. Se não estiverem comprometidas, as pessoas não tomarão iniciativas. E, se seus subordinados não tomarem iniciativas, o gestor não poderá delegar com eficácia. Os subordinados diretos não assumirão os riscos calculados que levam à mudança e ao aperfeiçoamento contínuos exigidos nos turbulentos ambientes de negócios atuais.
Winona Finch, que coordenou o lançamento da revista jovem na América Latina, sabia que aquele desafio exigiria o apoio total de sua equipe. Na verdade, ela foi encarregada do projeto em parte por causa de seu estilo pessoal, que, assim esperavam seus superiores, seria capaz de compensar sua falta de experiência no mercado latino-americano e no gerenciamento de responsabilidades quanto a lucros e perdas: além de ser conhecida pela lucidez de seu pensamento, ela era calorosa e amigável nos relacionamentos interpessoais. Durante o projeto, Winona fez bom uso dessas aptidões naturais para desenvolver sua filosofia e seu estilo de liderança.
Em vez de se apoiar na autoridade formal para obter da equipe o que queria, ela exerceu influência criando uma cultura investigativa. O resultado foi uma organização na qual as pessoas se sentiam empoderadas, comprometidas e responsáveis por realizar a visão da empresa. “Winona era descontraída e divertida”, descreve um membro de sua equipe. “Mas ela fazia perguntas e mais perguntas, até chegar ao cerne da questão. Você dizia a ela uma coisa, ela respondia com outra, e assim ficava perfeitamente claro para todos do que estávamos falando. Uma vez ela tendo sido informada, e sabendo o que você estava fazendo, você teria que ser consistente. Ela falava: ‘Você me disse X. Por que está fazendo Y? Não estou entendendo.’” Embora fosse exigente, Winona não esperava que fizessem as coisas à maneira dela. Seus subordinados estavam comprometidos com os objetivos da equipe porque haviam sido empoderados para alcançá-los em vez de ordenados a isso.
Quanto mais poder os gestores estiverem dispostos a compartilhar com seus subordinados, mais influência tenderão a exercer. Quando o líder permite que sua equipe tome iniciativas, ele constrói a própria credibilidade como gestor.
Gestores devem se dedicar a construir bons relacionamentos em termos individuais
Para gerenciar interdependências e exercer uma autoridade informal decorrente de credibilidade pessoal, é preciso que novos gestores construam relações de confiança, influência e expectativas recíprocas com toda uma rede de pessoas. Isso costuma se obter estabelecendo relacionamentos pessoais produtivos. No entanto, o novo gestor precisa, em última instância, conceber como se utilizar do poder de uma equipe. Focar simplesmente relacionamentos individuais com os membros da equipe pode comprometer esse processo.
Durante seu primeiro ano no cargo de gestão, muitos profissionais não conseguem reconhecer, muito menos cumprir, suas responsabilidades na construção de uma equipe. Em vez disso, acreditam que seu papel no gerenciamento de pessoas é construir os relacionamentos mais eficazes possíveis com cada subordinado – o erro está em equiparar gerenciamento de equipe a gerenciamento dos indivíduos que a compõem.
Novos gestores consideram em primeiro lugar o desempenho individual e prestam pouca ou nenhuma atenção à cultura e ao desempenho coletivo da equipe. Raramente recorrem a fóruns para identificar e resolver problemas. Alguns passam tempo demais com um pequeno número de subordinados de confiança, em geral os que parecem apoiá-los mais. Também tendem a cuidar de questões em termos individuais, mesmo as que afetam a equipe inteira. Agindo dessa maneira, eles tomam decisões com base em informações desnecessariamente limitadas.
Na primeira semana de Roger Collins como gerente de vendas de uma empresa de softwares do Texas, um subordinado pediu a ele uma vaga que acabara de ficar disponível no estacionamento. O vendedor tinha anos de empresa e Collins, visando a um bom começo com o veterano, respondeu: “Claro, por que não?” Menos de uma hora depois, outro vendedor, um mestre em fechar negócios, invadiu a sala de Collins ameaçando se demitir. Parece que a vaga era cobiçada por razões práticas e simbólicas, e o beneficiário do gesto casual de Collins era visto como incompetente. Para o astro das vendas, a decisão do gestor era inconcebível.
Collins resolveu posteriormente esse que considerou um problema trivial de gestão – “Não é o tipo de coisa com que eu deveria me preocupar” –, mas começou a perceber que cada decisão referente a indivíduos afetava a equipe. Até então, ele se baseava na suposição de que, se estabelecesse um bom relacionamento com cada pessoa subordinada a ele, toda a equipe funcionaria sem percalços. O que aprendeu foi que supervisionar cada indivíduo não era a mesma coisa que liderar uma equipe. Em minha pesquisa, ouvi repetidas vezes novos gestores descreverem situações nas quais tinham aberto uma exceção para um subordinado – em geral, com a finalidade de criar um relacionamento positivo com aquela pessoa –, mas que acabaram por lamentar depois, por conta das inesperadas consequências negativas para a equipe. Compreender isso pode ser especialmente difícil para profissionais em ascensão que realizaram muitas coisas sozinhos.
Quando focam apenas as relações individuais, novos gestores negligenciam um aspecto fundamental de uma liderança eficaz: aproveitar o potencial coletivo do grupo para melhorar o desempenho e o comprometimento individuais. Ao moldar uma cultura de equipe – as normas e os valores do grupo –, um líder pode fazer deslanchar a aptidão para resolução de problemas dos diversos talentos que compõem o grupo.
Gestores devem assegurar que tudo funcione sem percalços
Assim como muitos mitos sobre gestão, esse tem uma parcela de verdade, mas é enganoso, porque só conta parte da história. Assegurar que uma operação funcione sem percalços é uma tarefa incrivelmente difícil que requer que o gestor mantenha várias bolas no ar o tempo todo. Aliás, a complexidade inerente à manutenção do status quo é capaz de absorver toda a energia e todo o tempo de um gestor novato.
Porém, novos gerentes precisam se dar conta de que também são responsáveis por apontar e iniciar mudanças que incrementem o desempenho de sua equipe, o que muitas vezes (e para a maior parte deles) envolve desafiar processos ou estruturas organizacionais que existem acima ou além de sua área de autoridade formal. Somente quando compreenderem essa parte do trabalho eles começarão a atuar seriamente em suas responsabilidades de liderança. (Veja o quadro Mais uma coisa: crie as condições para seu sucesso, na página seguinte.)
De fato, a maioria dos novos gestores se considera mero objeto das iniciativas organizacionais de mudança, isto é, responsável por implementar em sua equipe o que lhe for imposto de cima. Eles não se consideram agentes da mudança. Um pensamento excessivamente hierárquico e a fixação na autoridade inerente à figura do chefe são o que os leva a definir suas responsabilidades desse modo tão restrito. Como consequência disso, tendem a enxergar os reveses de sua equipe como culpa dos sistemas falhos e dos superiores diretamente responsáveis por esses sistemas – e a esperar que outras pessoas resolvam os problemas.
Isso reflete um engano fundamental quanto a seu papel na organização. Novos gestores precisam gerar mudanças, tanto dentro quanto fora de sua área de responsabilidade, para que suas equipes obtenham sucesso. Precisam trabalhar para mudar o contexto no qual operam essas equipes, não importando se lhes falta autoridade formal.
Essa visão mais ampla beneficia a empresa e o novo gestor. Organizações precisam se revitalizar e se transformar continuamente, e só conseguirão vencer esses desafios se tiverem quadros de líderes eficazes, capazes de gerenciar a complexidade do status quo ao mesmo tempo que promovem mudanças.
Novos gestores não estão sozinhos
Enquanto passam pelo assustador processo de se tornarem chefes, novos gestores podem obter grande vantagem se aprenderem a reconhecer os equívocos aqui ressaltados. No entanto, dada a natureza múltipla de suas novas responsabilidades, eles ainda vão cometer erros ao tentar montar o quebra-cabeça gerencial – e, por mais importante que seja no processo de aprendizado, cometer erros não tem nada de divertido. Vai ser doloroso ter sua identidade profissional ampliada e reconfigurada. Eles se sentirão isolados enquanto lutam para aprender o novo papel.
Em minha pesquisa, constatei que, infelizmente, são poucos os novos gestores que pedem ajuda. Em parte, isso é fruto de mais uma suposição errônea: a de que um chefe deve ter todas as respostas. Assim, buscar ajuda seria um sinal evidente de que a escolha do novo gerente foi um erro. Mas todo gestor experiente sabe, é claro, que ninguém tem todas as respostas. Os insights vêm com o tempo, com a experiência. E, como demonstram incontáveis estudos, aprender na prática é mais fácil quando se tem o suporte e a assistência de colegas e superiores.
Outra razão para novos gestores não procurarem ajuda é o fato de eles perceberem os perigos (às vezes mais imaginários do que reais) de construir relações próximas da mentoria. Quando você divide suas ansiedades, seus erros e insucessos com outros gestores do seu setor, há o risco de que no futuro eles usem essas informações contra você. O mesmo vale para os problemas que você divide com seu superior. O conflito inerente entre os papéis de mentor e avaliador é um dilema muito antigo. Portanto, novos gestores precisam ser criativos ao buscar suporte. Por exemplo, podem procurar profissionais de outra região ou outra função, ou mesmo de outra empresa. O problema com chefes, ainda que difícil de resolver totalmente, pode ser assim amenizado. E aqui há uma lição não só para novos gestores como também para chefes experientes.
O novo gestor evita se dirigir a seu superior imediato para se aconselhar porque o vê como uma ameaça a seu desenvolvimento, e não um aliado. Como tem medo de ser punido por erros e fracassos, resiste a procurar a ajuda justamente de quem poderia evitar esses erros, mesmo quando está em grave necessidade. Como relata um novo gestor:
“Num certo nível, eu sei que deveria recorrer mais ao meu chefe, pois é para isso que ele está lá. Ele tem experiência, e acho que eu deveria ir até ele e explicar o que está havendo. Provavelmente ele teria um bom conselho a me dar. Mas é arriscado. Ele é imprevisível. Se eu fizer perguntas demais, ele pode perder a confiança em mim e pensar que não estou me saindo muito bem. Pode achar que não estou dando conta de tudo, e se isso acontecer vai ser péssimo, porque ele vai cair em cima de mim, me bombardeando com um monte de perguntas sobre o que estou fazendo e, antes que eu perceba, já vai estar envolvido, no meio de tudo. É uma situação bem desconfortável. Ele é a última pessoa a quem eu pediria ajuda.”
Esses temores muitas vezes são justificados. Não é raro um novo gestor se arrepender de ter tentado estabelecer um relacionamento de mentoria com seu chefe. “Não ouso sequer fazer uma pergunta que poderia ser vista como ingênua ou estúpida”, conta uma nova gestora. “Uma vez eu lhe fiz uma pergunta e ele fez com que eu me sentisse no jardim de infância. Foi como se ele tivesse dito: ‘Essa é a maior burrice que eu já ouvi. Onde você estava com a cabeça?’”
Casos como esse são oportunidades tragicamente perdidas pela nova gestora, pelo chefe e pela organização como um todo. O chefe dela está perdendo a chance de influenciar suas concepções, os equívocos iniciais no novo cargo e o modo como ela deveria encarar tal posição. E a nova gestora perde a oportunidade de obter recursos – desde os financeiros até informações sobre as prioridades da gerência sênior – que seu superior poderia prover.
Um bom relacionamento entre o novo gestor e seu chefe pode fazer toda a diferença do mundo – embora não necessariamente da maneira que o novo gestor espera. Minha pesquisa sugere que cerca de metade dos novos gestores acaba recorrendo ao chefe em algum momento, com frequência por causa de uma crise iminente, e muitos ficam aliviados ao constatar que suas perguntas e seus erros são vistos com mais tolerância do que esperavam. “Ele reconheceu que eu ainda estava em fase de aprendizado e mostrou-se mais do que disposto a me ajudar da melhor maneira que pudesse”, relembra um novo gestor.
Às vezes é decepcionante quando os mais competentes mentores parecem inacessíveis. Um gestor relata a impressão que teve de sua chefe: “Ela é exigente, mas tem a reputação de fazer as pessoas crescerem e de ajudá-las, e não de jogá-las na fogueira. Nos primeiros 60 dias, eu não tinha tanta certeza disso. Era tudo muito difícil e eu estava superfrustrado, mas ela não se ofereceu para me ajudar. Isso estava me deixando louco. Quando eu fazia uma pergunta, ela me fazia outra. Eu não tinha respostas. Até que entendi o que ela queria. Eu tinha que chegar com algumas ideias de como lidar com a situação, para podermos discuti-las juntos. Ela então me dava todo o tempo de que eu precisava.”
Esse relato ressalta vividamente por que é importante que os chefes de novos gestores compreendam como é difícil assumir uma gerência pela primeira vez, ou que pelo menos se lembrem disso. Ajudar um novo gestor a ter sucesso em sua nova posição é crucial para o sucesso da empresa inteira.
Publicado originalmente em janeiro de 2007.
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