Introdução
i. Como passamos a desejar um emprego que pudéssemos amar
Uma das características mais inusitadas e, ao mesmo tempo, mais comuns de nossa época é a suposição de que deveríamos ser capazes de encontrar um trabalho que não apenas toleramos ou suportamos pelo dinheiro, mas que apreciamos pelo alto grau de propósito, camaradagem e criatividade que nos proporciona. Não vemos nada de estranho na ideia de que devemos tentar trabalhar com algo que amamos.
No entanto, sabemos que não se trata de algo simples. Para ter alguma chance de tornar esse desejo realidade, precisamos dedicar muito tempo, imaginação e reflexão à complexidade que há em torno dele.
Durante a maior parte da história, a questão de amar ou não o próprio trabalho pareceria risível ou no mínimo esquisita. Arávamos a terra e criávamos animais, trabalhávamos em minas e esvaziávamos penicos. E sofríamos. O servo ou pequeno proprietário de terra só tinha a expectativa de alguns poucos instantes de satisfação, sempre fora do horário de serviço: a festa da colheita do ano seguinte ou o casamento do filho mais velho, que, no momento, tinha 6 anos.
A suposição era de que, se tivessem dinheiro suficiente, as pessoas simplesmente deixariam de trabalhar. Entre os antigos romanos (cujo estilo de vida dominou a Europa durante séculos), as classes instruídas consideravam humilhante qualquer trabalho remunerado. É reveladora a origem da palavra “negócio”: negotium, literalmente, “atividade não agradável”. O lazer – fazer pouca coisa, talvez caçar ou oferecer jantares – era considerado a única base de uma vida feliz.
Então, no final da Idade Média, uma mudança extraordinária teve início: algumas pessoas começaram a trabalhar por dinheiro e por realização. Um dos primeiros a perseguir com sucesso essa incomum ambição foi o artista veneziano Ticiano (c. 1485-1576). Por um lado, ele se deliciava com os prazeres da criatividade em seu trabalho: representar o modo como a luz incidia sobre as dobras de um tecido ou revelar o segredo do sorriso de um amigo. Mas, por outro, ele acrescentou um aspecto muito esquisito – estava interessado em ser bem pago por isso. E era esperto na hora de negociar contratos para fornecer quadros. Ele aumentou sua produção (e sua margem de lucro) criando um sistema fabril de assistentes especializados nas diversas fases do processo de produção, como pintar drapejados, por exemplo (ele contratou cinco rapazes de Verona para pintar as cortinas de suas obras). Ticiano foi um dos pioneiros de uma ideia inovadora e profunda: o trabalho podia e devia ser, ao mesmo tempo, algo que amamos fazer e uma fonte de renda razoável. Essa foi uma noção revolucionária que aos poucos se espalhou pelo mundo. Hoje, ela reina suprema, pautando nossas ambições e ajudando a definir as esperanças e frustrações tanto do contador do banco da esquina quanto de um programador de jogos do outro lado do mundo.
Ticiano introduziu um fator complicador na psique moderna. Anteriormente, buscava-se satisfação fazendo ou criando algo de forma amadora, sem esperar dinheiro em troca do próprio esforço; ou se trabalhava por dinheiro e não se dava muita importância a gostar do serviço realizado. Então, a partir da nova ideologia do trabalho, nenhuma das duas coisas, isolada, era mais aceitável. Agora essas duas ambições – dinheiro e realização pessoal – deveriam se fundir. Em essência, um bom trabalho passou a significar uma ocupação que entrasse em contato com os aspectos mais profundos do eu e pudesse gerar um produto ou serviço que pagasse pelas necessidades materiais do indivíduo. Essa dupla exigência trouxe uma dificuldade específica à vida moderna: temos que perseguir dois ideais muito complicados, que estão longe de se alinhar naturalmente. Precisamos satisfazer a alma e bancar nossa existência material.
É interessante que não foi só em torno do ideal do trabalho que desenvolvemos ambições elevadas que combinam o lado espiritual com o material. Algo muito parecido aconteceu com os relacionamentos. Durante a maior parte da história humana, seria inimaginável supor que se devia amar (e não apenas tolerar) o cônjuge. O objetivo do casamento era inerentemente prático: unir terras adjacentes, encontrar alguém que soubesse ordenhar vacas ou que pudesse gerar uma ninhada de filhos saudáveis. O amor romântico era algo diferente; podia ser experimentado num verão aos 15 anos ou com outra pessoa que não fosse a esposa depois do nascimento do sétimo filho. Então, por volta de 1750, uma crença peculiar começou a ocupar espaço também nessa área. Começamos a nos interessar por outra ideia bastante ambiciosa: a do casamento por amor. Um novo tipo de esperança começou a obcecar as pessoas; talvez, afinal, fosse possível estar casado, admirar o cônjuge e simpatizar com ele ou ela. Em vez de dois projetos distintos – casamento e amor –, surgiu um conceito mais complexo: o casamento por amor.
O mundo moderno é construído em torno de visões esperançosas de como elementos que até então pareciam dissociados (dinheiro e realização criativa; amor e casamento) poderiam se unir. São ideias generosas, de espírito democrático, cheias de otimismo sobre o que podemos realizar e intolerantes na medida certa em relação às antigas formas de sofrimento. Mas, quando tentamos agir a partir delas, também se revelaram catastróficas. Elas nos decepcionam constantemente. Provocam impaciência e sentimentos de paranoia e perseguição. Geram novas e potentes formas de frustração. Julgamos nossa vida por novos critérios ambiciosos que nos fazem sentir eternamente fracassados.
Existe uma complicação extra. Embora nos tenhamos imposto metas tão impressionantes, tendemos a dizer a nós mesmos que, em essência, não é difícil atingi-las. Precisamos apenas seguir nossa intuição, supomos. Encontraremos o relacionamento ideal (que unirá o amor à estabilidade prática do dia a dia) e uma boa carreira (que unirá a meta prática de obter renda à sensação de realização pessoal) confiando em nossos sentimentos. Acreditamos que, do nada, um dia experimentaremos um ímpeto emocional único na presença da pessoa certa; ou que sentiremos uma atração genuína por uma carreira que será perfeita para nós. Depositamos uma parcela decisiva de confiança no fenômeno da intuição visceral.
Um sintoma de nossa devoção à intuição é que não reconhecemos de imediato a necessidade de treinamento e instrução para entrar em um relacionamento ou na busca por uma carreira. Partimos do pressuposto, por exemplo, de que as crianças precisarão de muitas horas de aula para se tornarem competentes em matemática ou aprenderem uma língua estrangeira. Está claro para nós que a intuição e a sorte nem sempre levarão a um bom resultado em química. No entanto, acharíamos esquisito se o currículo escolar incluísse aulas diárias, durante anos a fio, sobre como fazer um relacionamento dar certo ou como encontrar um emprego condizente com nossos talentos e interesses. Somos capazes de reconhecer que essas decisões são importantes e fundamentais, mas, por um estranho capricho da história intelectual, passamos a supor que não é possível ensiná-las nem aprendê-las. Elas são essenciais, mas aparentemente acreditamos que a resposta certa surgirá em nosso cérebro na hora certa, como num passe de mágica.
O objetivo da The School of Life é corrigir essas suposições cruéis e nos equipar com ideias que permitam realizar melhor as ambições (mas, na verdade, dificílimas) que acalentamos a respeito da vida emocional e profissional.
ii. Até que ponto estamos sozinhos em nossa busca
Vários obstáculos costumam surgir quando procuramos um emprego gratificante. Alguns já foram compreendidos e há instituições estabelecidas para nos ajudar a superá-los.
1. Falta de competência
Sabe-se há tempos que muitos empregos gratificantes exigem uma série específica de habilidades e especializações. Talvez seu emprego exija que você organize os pousos e decolagens de aviões em uma torre de controle ou negocie com clientes asiáticos no idioma deles; talvez precise do conhecimento detalhado da anatomia do ouvido interno ou de informações sobre a resistência do concreto. Assim, surgiram escolas, universidades e institutos técnicos, lugares onde os empecilhos criados pela falta de conhecimentos específicos podem ser resolvidos. Com o tempo, nos tornamos bons em enfrentar os problemas criados pela falta de competência.
2. Falta de informação sobre oportunidades
Nem sempre foi fácil saber onde estavam os bons empregos. Ao longo de grande parte da história, não havia como descobrir onde procurar trabalho. Talvez você fosse o segurança ideal para uma propriedade a três condados de distância, mas nunca ocuparia esse cargo pelo simples fato de que jamais ficaria sabendo da existência da vaga. Talvez tivesse o temperamento e as qualificações ideais para administrar uma nova tecelagem de algodão, mas, se não conhecesse as pessoas certas, permaneceria para sempre em sua carreira como controlador das comportas do açude. Essa questão decisiva também já foi identificada e solucionada. Inventamos agências de emprego e recrutamento, firmas de headhunting, classificados em jornais, sites e aplicativos que nos informam sobre onde há demanda por diversas formas de trabalho.
3. Falta de meta coerente
Um grande obstáculo para encontrar o emprego adequado continua vivo e recebeu muito menos atenção do que os outros dois, mesmo sendo o mais importante de todos: o desafio doloroso de descobrir que tipo de emprego a pessoa adoraria ter e ao qual melhor se ajustaria. Não saber o que se busca é a barreira mais importante das três; se ela não for superada, de nada adiantarão o estudo e as oportunidades do mercado.
É surpreendente que tenhamos feito tão pouco para solucionar esse problema. As escolas e universidades até incentivam os alunos a se reunirem com um orientador para discutir o assunto durante uma hora ou duas; muitos jovens fazem testes vocacionais que indicam opções de carreira adequadas à sua personalidade. Muitos desses testes se baseiam no questionário Myers-Briggs, desenvolvido na primeira metade do século XX.
É bem possível que um teste desses envolva centenas de questões de múltipla escolha; a pessoa terá que classificar ocupações como “trabalhar ao ar livre” e “ajudar os outros em uma loja” numa escala que vai de “nenhum interesse” a “forte interesse”. A intenção é positiva. Esses testes buscam identificar nosso tipo de personalidade em um leque clássico de 16 opções, que vão de ISTJ (da sigla inglesa para introversão, com pontos fortes em sensibilidade, raciocínio e capacidade de julgamento) a ENFP (extroversão, com pontos fortes em intuição, sentimento e percepção), e depois nos alinhar com trabalhos em que essas características possam ser valiosas.
No entanto, hoje sabemos que esses exercícios de diagnóstico têm algumas deficiências importantíssimas e interessantes. Eles podem ser bastante extensos – é possível passar até uma hora respondendo às questões –, mas, dado o peso da questão principal (como identificar uma boa carreira), na verdade são muito limitados. Além disso, tendem a ser vagos e neutros nas orientações que oferecem. Podem nos alertar para o fato de que somos muito criativos, mas temos pontuação baixa nos indicadores racionais, ou que poderíamos prosperar em um papel de liderança ou em um cargo que pressuponha contato direto com clientes, mas não indicam os detalhes de nossa capacidade individual específica. É possível sair de um teste como esses tendo diante de nós uma gama muito ampla (e estranha) de opções de carreira: por exemplo, poderíamos tanto trabalhar com animais quanto com números.
Para ter uma ideia de como as medidas atuais são inadequadas, pensemos no que esses testes aconselhariam a indivíduos que tiveram algumas das trajetórias mais brilhantes da história. Suponhamos que Mozart tivesse se submetido ao Myers-Briggs. Depois de apresentar suas respostas, ele talvez tivesse ouvido algo assim: “Você deveria trabalhar com ideias ou projetos criativos. Isso inclui empregos em artes plásticas, artes cênicas, escrita criativa, projetos visuais e áreas que exijam pensamento lateral. Considere também inventividade nos negócios, adaptação ou criação de novos conceitos e funções em situações sem regras estabelecidas. Alguns exemplos: programador visual, consultor de treinamento, promotor de eventos, relações públicas.” Isso fica muito longe de Don Giovanni ou do Concerto para Clarinete em Lá Maior.
O exemplo absurdo mostra como muitos testes ficam longe de orientar o indivíduo com algum foco ou seriedade. Quanto mais gratificante a carreira, mais os testes atuais parecem incongruentes e ineficazes.
A orientação verdadeiramente útil para a carreira de Mozart teria que ser mais específica. Um teste ideal deveria fazer uma análise minuciosa da essência de sua personalidade, dos pontos fortes e das deficiências, para então oferecer conselhos assim: “Analise a complexidade do contraponto das cantatas do fim do barroco; simplifique-o e amplie seu alcance emocional; tente uma parceria com um libretista astuto, mas de mente filosófica; os resultados indicam que você tem um talento especial para integrar elementos cômicos ou irônicos a situações solenes ou grandiosas. Concentre seu remorso e ansiedade diante da morte na composição de um Réquiem. Meta geral: reorientar o rumo da cultura musical ocidental.”
Essas limitações não se restringem ao caso raro dos gênios. Se um teste de aptidão para o trabalho não se aplicasse perfeitamente a 0,1% da população, isso não seria um grande problema. No entanto, uma ideia mais preocupante, ainda que mais exata, é a de que uma quantidade imensa de talento humano de altíssimo calibre permanece sem desenvolvimento adequado devido à falta de orientação e de bons conselhos em momentos cruciais. E isso afeta a todos, mesmo que reconheçamos a deficiência primeiro em casos extremos como o de Mozart. Muita gente passa a vida atormentada pela sensação vaga de que poderia fazer algo capaz de mudar o mundo, embora não consiga identificar o quê ou como. Precisamos desesperadamente de fontes mais ricas de orientação.
O poeta inglês Thomas Gray (1716-1771) costumava meditar sobre o tema melancólico do talento inexplorado contemplando as lápides de trabalhadores rurais no cemitério de uma aldeia. Ele se perguntava quem tinham sido aquelas pessoas e o que, em melhores circunstâncias, poderiam ter se tornado:
Talvez neste lugar jaza desprezado
Um peito que celeste fogo preenchia;
Mão que o cetro do império houvera honrado
E na lira prodígios criaria.
…
Quantas boninas nascem, murcham, no ano,
Florescem no deserto, e ali descoram!
…
Algum Milton inglório e mudo aqui descanse
Thomas Gray, “Elegia escrita em um cemitério campestre” (1751)
O raciocínio de Gray, expresso com elegância, é profundamente perturbador e, em certo sentido, terrível: com as oportunidades e orientações corretas, pessoas consideradas ordinárias são capazes de oferecer grandes contribuições à vida.
Hoje, os obstáculos não se limitam à falta de instrução ou à incapacidade de identificar onde pode haver oportunidades; há também o fracasso em obter análises precisas sobre nossa capacidade e orientações para desenvolvê-la. Esse é o ideal a ser perseguido, mas os testes atuais de diagnóstico de carreira ainda estão longe disso.
Um problema dos testes vocacionais de hoje é que eles se apegam rigidamente a trabalhos que já existem. Não que isso seja uma surpresa, pois surgiram em uma época na qual o mercado era relativamente estável e, em geral, as opções de carreira estavam bem definidas. Hoje, porém, é possível que o tipo de trabalho mais condizente com alguém (e que faria aquela pessoa amar o que faz) ainda não exista. Pode-se ter um grande potencial para uma atividade que ainda não foi inventada.
Se em 1925, aos 36 anos, James O. McKinsey fizesse o recém-inventado teste de Myers-Briggs, este revelaria sua forte aptidão intelectual para resolver problemas. As sugestões de emprego poderiam se concentrar na área acadêmica (de fato, ele acabara de ser nomeado professor) ou na indústria. O teste, porém, não o orientaria para a atividade na qual, tempos depois, ele se revelaria notável: integrar os dois; não lhe sugeriria que procurasse um novo tipo de trabalho, ainda sem nome. McKinsey teria que descobrir sozinho. Felizmente, tudo deu certo para ele; no ano seguinte, fundou a McKinsey & Company e deu início à ideia de criar uma assessoria administrativa, que (em seus melhores momentos, ainda que nem sempre) une de forma útil a pesquisa e a tomada prática de decisões. Sem querer, testes como o de Myers-Briggs, com suas recomendações de emprego ideal baseadas em categorias existentes, nos afastam do caminho que, na verdade, talvez seja o mais interessante a seguir.
Não deveríamos nos culpar pela confusão. Nossa cultura coloca diante de nós um problema diabólico: jura que existem trabalhos gratificantes e, ao mesmo tempo, não nos prepara para descobrir nossas aptidões e nossos gostos. O propósito deste livro é ajudar a corrigir um problema importantíssimo que corrói nossa vida em silêncio e esmaga nossas legítimas esperanças.
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