A startup enxuta

Introdução

Você já deve ter ouvido esta história: universitários brilhantes, num mero alojamento estudantil, estão inventando o futuro. Sem se preocupar com limites, munidos de tecnologias novas e cheios de entusiasmo juvenil, criam uma empresa a partir do zero, e o sucesso inicial lhes permite captar dinheiro e colocar no mercado um produto incrível. Eles contratam amigos, montam uma equipe de grandes estrelas e desafiam o mundo a detê-los.

Dez anos e várias startups atrás, esse era eu, abrindo minha primeira empresa. Um momento em especial me vem à lembrança: quando percebi que a empreitada não daria certo. Meu sócio e eu estávamos à beira de um colapso, pois a bolha das empresas pontocom havia estourado e não tínhamos mais dinheiro algum. Tentamos desesperadamente levantar mais capital, mas não conseguimos. Como em uma cena de término de relacionamento num filme de Hollywood, lá estávamos nós no meio da rua, discutindo calorosamente debaixo de chuva. Não conseguíamos chegar a um consenso nem sobre aonde ir em seguida, então foi cada um para um lado, com raiva. Como metáfora do fracasso da empresa, essa imagem de nós dois na chuva, desorientados e nos afastando um do outro, é perfeita.

Essa lembrança ainda é dolorosa para mim. Depois disso, nossa empresa ainda se arrastou por alguns meses, mas a situação era irremediável. À época, parecia que estávamos fazendo tudo certo: tínhamos um produto ótimo, uma equipe talentosa, tecnologia incrível e a ideia certa na hora certa. E realmente tínhamos algo excelente nas mãos. Estávamos desenvolvendo uma plataforma em que estudantes criariam perfis on-line com o objetivo de serem vistos por… empregadores. Ops. Só que, apesar da ideia promissora, estávamos fadados ao fracasso desde o início, pois não conhecíamos o processo necessário para transformar nossas ideias em uma empresa sólida.

É difícil descrever a sensação para quem nunca passou por algo assim. É como se o chão sumisse sob seus pés. Você fica com a impressão de que foi enganado. As histórias de sucesso nas revistas são uma mentira: trabalhar muito e perseverar não levam a nada. Pior ainda, as muitas, muitas, muitas promessas que você fez a funcionários, amigos e familiares não serão cumpridas. Todos aqueles que o julgaram um idiota verão que estavam certos.

Não era para ter sido assim. Em jornais e revistas, em filmes e em incontáveis blogs ouvimos o mantra dos empreendedores bem-sucedidos: com determinação, inteligência, um bom timing e – acima de tudo – um ótimo produto, você também pode alcançar fama e fortuna.

Existe uma indústria de criação de mitos empenhada em nos vender essa história, mas entendi que ela é falsa, produto do viés de seleção e de racionalização a posteriori. Na verdade, tendo trabalhado com centenas de empreendedores, testemunhei como é frequente que um início promissor seja seguido pelo fracasso. A triste realidade é que a maioria das startups não dá certo. A maioria dos novos produtos não vinga. A maioria dos novos empreendimentos não desenvolve seu potencial.

No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro persiste. Por que essa crença é tão popular? Acho que há um ponto muito atraente nessa versão moderna da narrativa do sucesso transformador: o sucesso é pintado como inevitável desde que você tenha o produto certo. Ou seja, os detalhes práticos, as partes chatas, as pequenas escolhas individuais não importam. Basta o pontapé inicial certeiro, e o resto é consequência. Quando fracassamos, como acontece em tantos casos, existe uma desculpa pronta: não tínhamos o produto certo. Não fomos visionários ou não estávamos no lugar certo na hora certa.

Depois de mais de 10 anos como empreendedor, passei a rejeitar essa linha de pensamento. Aprendi, com meus sucessos e fracassos e com os de muitas outras pessoas, que o mais importante são justamente as partes chatas. O sucesso de uma startup não é consequência de bons genes ou de estar no lugar certo na hora certa. O sucesso de uma startup pode ser alcançado seguindo-se o processo correto, que pode ser aprendido e, portanto, ensinado.

O empreendedorismo é um tipo de administração. Não, você não leu errado. Nos últimos tempos, essas duas palavras têm carregado associações tremendamente divergentes: empreendedorismo evoca algo descolado, inovador e empolgante, enquanto administração evoca algo chato, sério e sem graça. Está na hora de superar essas ideias preconcebidas.

Vou contar uma segunda história. O ano é 2004, e um grupo de pessoas acabou de fundar uma empresa. A anterior faliu a olhos vistos, de modo que a credibilidade desse grupo está baixíssima. Seus membros têm uma visão gigantesca: mudar o modo como as pessoas se comunicam usando uma nova tecnologia chamada de avatar (lembre-se de que isso foi antes do filme de James Cameron). Eles estão seguindo um visionário chamado Will Harvey, que pinta um quadro sedutor: pessoas se conectando com amigos, encontrando-se on-line, os avatares propiciando uma combinação de conexão íntima e anonimato seguro. Melhor ainda é que os próprios usuários serão instigados a desenvolver e vender uns aos outros todos os móveis, roupas e acessórios de que esses avatares vão precisar em sua vida digital.

O grupo tem diante de si um desafio de engenharia imenso: criar mundos virtuais, conteúdo gerado pelo usuário, um ambiente de comércio eletrônico, micropagamentos e – por fim, mas não menos importante – uma tecnologia de avatares em 3D que rode em qualquer PC.

Também estou nessa segunda história. Sou cofundador e diretor de tecnologia dessa empresa, que se chama IMVU. Nesse ponto da nossa carreira, meus sócios e eu estávamos decididos a cometer erros novos. Fazíamos tudo errado: em vez de passar anos aperfeiçoando a tecnologia, criamos um produto mínimo viável, isto é, um produto inicial péssimo, cheio de bugs e instabilidades que chegavam a travar o computador. Disponibilizamos esse produto muito antes de ele estar pronto. E cobramos por isso. Depois de conseguir os primeiros clientes, nós o alteramos constantemente – rápido demais, segundo os padrões tradicionais –, lançando uma nova versão dezenas de vezes por dia.

Naqueles primeiros tempos, tivemos clientes – verdadeiros adotantes iniciais visionários (early adopters) – com quem conversávamos frequentemente, obtendo seu feedback. Mas fazíamos questão de não seguir o que eles diziam. Considerávamos seu input apenas mais uma fonte de informação sobre nosso produto e nossa visão geral. Na verdade, era muito mais provável fazermos experimentos com os clientes do que atendermos aos seus caprichos.

De acordo com o pensamento empresarial tradicional, isso nunca funcionaria, mas funciona, sim, e você não precisa acreditar em mim. Como verá neste livro, a abordagem em que fomos pioneiros na IMVU se tornou a base de um novo movimento de empreendedores em todo o mundo. Ela parte de muitas ideias prévias de gestão e desenvolvimento de produtos, entre elas a manufatura enxuta, o design thinking, o desenvolvimento de clientes e o desenvolvimento ágil. Representa uma nova abordagem para criar inovação contínua. Chama-se startup enxuta.

Apesar do grande número de obras escritas sobre estratégias de negócios, atributos fundamentais dos líderes e maneiras de identificar o próximo grande sucesso, continua sendo muito difícil para os inovadores colocar suas ideias em prática. Foi essa frustração que nos levou a tentar na IMVU algo radicalmente novo, marcado por um tempo de ciclo extremamente curto, foco no desejo dos clientes (sem perguntar a eles) e uso do método científico para a tomada de decisões.

AS ORIGENS DA STARTUP ENXUTA

Sou uma daquelas pessoas que cresceram programando computadores, por isso minha jornada até começar a pensar em empreendedorismo e gestão foi por um caminho tortuoso. Sempre trabalhei com desenvolvimento de produtos na minha área de atuação; meus sócios e chefes eram das áreas de gestão ou marketing, e meus colegas, de engenharia e operações. Ao longo de toda a minha carreira, em várias ocasiões trabalhei intensamente em produtos que acabaram dando muito errado.

No início, em grande parte devido à minha formação, eu enxergava esses insucessos como problemas técnicos, que exigiam soluções técnicas: arquitetura melhor, processo de engenharia melhor, mais disciplina, mais foco ou uma melhor visão do produto. Essas pretensas melhorias só levavam a mais fracassos. Por isso, passei a ler tudo em que pude colocar as mãos e felizmente contei com alguns dos cérebros mais brilhantes do Vale do Silício como mentores. Assim, quando fundamos a IMVU, eu estava faminto por novas ideias sobre como montar uma empresa.

Tive a felicidade de encontrar sócios dispostos a experimentar métodos novos. Assim como eu, eles estavam fartos da falência do pensamento tradicional. Além disso, tivemos a sorte de contar com Steve Blank como investidor e consultor. Em 2004, Steve estava começando a pregar uma ideia inovadora: de que as funções de negócio e marketing de uma startup deveriam ser consideradas tão importantes quanto engenharia e desenvolvimento de produto e, portanto, mereciam ser guiadas por uma metodologia igualmente rigorosa. Ele a chamou de “desenvolvimento de clientes”, e foi essa metodologia que me forneceu insight e orientação em meu cotidiano como empreendedor.

Enquanto isso, eu estava montando a equipe de desenvolvimento da IMVU, usando alguns dos métodos não ortodoxos já mencionados aqui. Comparados às teorias tradicionais de desenvolvimento de produto que eu havia estudado, esses métodos não faziam sentido, mas eu via em primeira mão que estavam funcionando. Era um tanto difícil explicar as práticas a funcionários novos, investidores e outros empresários; não tínhamos uma linguagem em comum para descrevê-las nem princípios definidos para explicá-las.

Comecei, então, a explorar áreas distintas do empreendedorismo, em busca de ideias que me ajudassem a dar sentido ao que eu vivia na prática. Pesquisei sobre outros ramos de atividade, especialmente a indústria, da qual deriva a maioria das teorias modernas da administração. Foi quando entrei em contato com a manufatura enxuta, um processo que nasceu no Japão, com o Sistema Toyota de Produção, e é um modo completamente novo de pensar fabricação de produtos físicos. E, ao aplicar ideias da manufatura enxuta – com alguns ajustes e adaptações – aos desafios que eu enfrentava, descobri ali um princípio de estrutura que lhes dava sentido.

Essa linha de pensamento evoluiu até se tornar a startup enxuta: a aplicação do lean ao processo de inovação.

O IMVU se tornou um sucesso tremendo. A empresa, hoje, é lucrativa, tendo tido receita anual superior a 50 milhões de dólares em 2011 e empregando mais de 100 pessoas. O catálogo de produtos virtuais – que parecia tão arriscado alguns anos antes – conta com milhões de itens, e a cada dia são acrescentados mais de 7 mil novos, quase todos criados por usuários.

Em consequência desse sucesso, outros investidores de capital de risco e startups começaram a me pedir conselhos. Quando eu descrevia minhas experiências na IMVU, era muitas vezes recebido com indiferença ou ceticismo extremo. A reação mais comum era “Isso nunca poderia dar certo!”. Minha experiência era tão diferente do pensamento convencional que a maioria das pessoas, mesmo no hub de inovação que é o Vale do Silício, não a compreendia.

Então comecei a escrever, primeiro num blog chamado Startup Lessons Learned (Lições de startup aprendidas), e a falar – em congressos e também para empresas, startups e investidores de risco – para quem quisesse ouvir. Nesse processo de ser convidado a defender e explicar minhas ideias, e contando com a colaboração de outros escritores, pensadores e empreendedores, tive a chance de aprimorar e desenvolver a teoria da startup enxuta. Minha esperança era encontrar maneiras de eliminar o tremendo desperdício que eu via ao redor: startups criando produtos que ninguém desejava, produtos novos sendo retirados das prateleiras, incontáveis sonhos não realizados.

Com o tempo, a startup enxuta se tornou um movimento global. Empreendedores começaram a formar grupos para discutir e aplicar as ideias. Atualmente, existem comunidades de prática em mais de 100 cidades em todo o mundo.¹ Percorri países e continentes, e em toda parte vejo os sinais de um novo renascimento do empreendedorismo. O movimento startup enxuta está tornando o empreendedorismo acessível a toda uma nova geração ávida por novas ideias sobre como criar empresas de sucesso.

Ainda que minha formação seja em empreendedorismo de software de alta tecnologia, o movimento extrapolou em muito essas raízes. Milhares de empreendedores estão colocando em prática os princípios da startup enxuta, em todos os ramos de atividade concebíveis. Tive a chance de trabalhar com empreendedores em companhias de todos os tamanhos, em diferentes setores de atividade e até em governos. Essa jornada me levou a lugares em que eu jamais me imaginaria: salas dos investidores de risco mais importantes, a diretoria de empresas na lista Fortune 500, o Pentágono. Meu maior nervosismo foi ao tentar explicar os princípios da startup enxuta ao diretor de TI do Exército americano, um general de três estrelas (fique registrado que ele se mostrou extremamente aberto a novas ideias, mesmo vindas de um civil como eu).

Em pouco tempo percebi que era hora de me concentrar integralmente no movimento startup enxuta. Minha missão: aumentar a taxa de sucesso de produtos inovadores em todo o mundo. O resultado é este livro que você tem nas mãos.²

O MÉTODO STARTUP ENXUTA

Este é um livro para empreendedores e para as pessoas a quem eles prestam contas. Os cinco princípios da startup enxuta, que perpassam todas as três partes deste livro, são os seguintes:

1. Os empreendedores estão por toda parte. Não é preciso trabalhar numa garagem para fazer parte de uma startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer um que trabalhe no âmbito da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão em todo lugar e que o modelo startup enxuta é aplicável a empresas de qualquer tamanho, até nas muito grandes, e em qualquer ramo.

2. Empreender é gerenciar. Uma startup é uma instituição, não apenas um produto, por isso exige um novo tipo de gestão, equipado especificamente para o contexto de incerteza extrema. Na verdade, como vou argumentar mais adiante, acredito que “empreendedor” deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem de inovação para crescer.

3. Aprendizagem validada. As startups existem não somente para produzir bens, gerar dinheiro ou mesmo atender aos clientes, mas também para aprender a construir um negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes que permitam aos empreendedores testar cada elemento de sua visão.

4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, avaliar a reação dos clientes e, a partir daí, concluir se deve pivotar ou perseverar. Todos os processos bem-sucedidos devem ser empregados para acelerar esse ciclo de feedback.

5. Contabilidade para inovação. Para melhorar os resultados do empreendedorismo e manter os inovadores prestando contas, precisamos nos concentrar nas tarefas tediosas: medir o progresso, estabelecer marcos e priorizar o trabalho. Isso exige um novo tipo de contabilidade, específico para startups – e para as pessoas a quem elas devem prestar contas.

Por que as startups fracassam

Por que vemos tantas startups fracassando por toda parte?

O primeiro problema é o fascínio exercido por um bom plano, uma estratégia sólida e uma pesquisa de mercado meticulosa. Em outros tempos, tudo isso era indicativo de um sucesso provável, e daí vem a tentação de aplicá-las também às startups. Só que isso não funciona, porque as startups atuam sob grande incerteza. Ainda não sabem quem é seu cliente nem qual deve ser seu produto. Quanto maior a incerteza no mundo, mais difícil é prever o futuro. Os antigos métodos de gestão não servem a essa tarefa. Planejamento e previsão são precisos apenas quando se baseiam num histórico operacional longo e estável e num ambiente relativamente estático. As startups não têm nem um nem outro.

O segundo problema é que, ao ver que a gestão tradicional não resolvia esse problema, alguns empreendedores e investidores desistiram e adotaram a escola de pensamento do tipo “simplesmente faça”. Essa escola acredita que, se o problema é a gestão, a resposta é o caos. Infelizmente, como posso atestar por experiência própria, isso também não funciona.

Talvez pareça contraintuitiva a ideia de que uma coisa tão disruptiva, inovadora e caótica como uma startup pode ser administrada, ou, para ser exato, deve ser administrada. A maioria das pessoas acha que processo e gestão são coisas enfadonhas e sem graça, em contraste com startups, que são dinâmicas e empolgantes. No entanto, empolgante mesmo é ver startups dando certo e mudando o mundo. A paixão, a energia e a visão que as pessoas trazem para esses empreendimentos são recursos preciosos demais para serem desperdiçados. Podemos – e devemos – fazer melhor. Este livro mostra como conseguir isso.

COMO ESTE LIVRO É ORGANIZADO

Este livro é dividido em três partes: “Visão”, “Direção” e “Aceleração”.

Em “Visão”, defendo uma nova disciplina de gestão para empreendedores. Identifico quem é o empreendedor, defino o que é uma startup e articulo uma nova maneira de avaliar se ela está fazendo progresso, chamada de aprendizagem validada. Para alcançar essa aprendizagem, veremos que as startups – seja numa garagem ou dentro de uma empresa – podem se valer da experimentação científica para descobrir como desenvolver um negócio sustentável.

Em “Direção”, mergulho nos detalhes do método startup enxuta, mostrando como é um giro completo no ciclo de feedback construir-medir-aprender. Começando com suposições do tipo salto de fé, que clamam por um teste rigoroso, você vai aprender a desenvolver um produto mínimo viável para testar essas suposições, um novo sistema de contabilidade para avaliar se está fazendo progresso e um método para decidir se deve pivotar (mudar de rumo com um pé ancorado no chão) ou perseverar.

Em “Aceleração”, exploraremos técnicas que permitem às startups enxutas passar o mais rápido possível pelo ciclo de feedback construir-medir-aprender ao mesmo tempo que se expandem. Vamos explorar conceitos da manufatura enxuta que também se aplicam às startups, como o poder dos pequenos lotes. Também vamos discutir o projeto organizacional, como os produtos crescem e como aplicar os princípios da startup enxuta para além da proverbial garagem, mesmo dentro das maiores empresas do mundo.

O SÉCULO II DA ADMINISTRAÇÃO

Como sociedade, temos um repertório de técnicas comprovadas para administrar grandes empresas e conhecemos as melhores práticas para desenvolver produtos físicos, mas, quando se trata de startups e inovação, ainda atiramos no escuro. Dependemos da visão, procuramos as “grandes mentes” capazes de fazer a magia acontecer ou analisamos nossos novos produtos até a exaustão. Esses são problemas novos, nascidos do sucesso da administração no século XX.

Este livro pretende fornecer uma base sólida para o empreendedorismo e a inovação. Estamos no alvorecer do século II da administração. Nosso desafio é fazer algo grande com a oportunidade que recebemos. O movimento startup enxuta procura garantir que aqueles que desejam desenvolver o próximo grande sucesso tenham as ferramentas necessárias para mudar o mundo.