Introdução
Se alguém me pedir uma lista das qualidades mais valiosas que uma pessoa deve desenvolver para progredir no trabalho – e, por que não, na vida também –, direi que a capacidade de ser um bom parceiro profissional deverá estar no topo. Trabalhar de modo efetivo com outras pessoas e agregar valor à dinâmica do grupo é mais crucial do que nunca, considerando o ritmo com que as coisas acontecem no mundo. Sem essa qualidade, poucos alcançarão o sucesso na vida profissional ou pessoal.
Tenho certeza de que a maioria das pessoas concorda com essa afirmação, por isso fico surpreso com o fato de ser tão raro encontrar bons parceiros de equipe. Acho que o problema está na dificuldade em definir o que significa ser um parceiro. Isso torna o conceito vago e impreciso.
De certo modo, o interesse pelo assunto é superficial e não recebe atenção prática. No livro Os 5 desafios das equipes, demonstro que o verdadeiro trabalho conjunto exige comportamentos concretos e específicos: confiança baseada na vulnerabilidade, conflito saudável, comprometimento, responsabilização e foco nos resultados. Felizmente, com treinamento, paciência e tempo suficientes, as pessoas aprendem a pôr esses conceitos em prática.
Entretanto, admito que algumas são mais propensas ao trabalho em equipe e a abraçar essas cinco diretrizes. Elas não nasceram assim, mas suas experiências, seu histórico de trabalho ou seu empenho real no cultivo do desempenho pessoal as fizeram adquirir as três virtudes estruturais dos parceiros ideais em uma equipe: humildade, ambição e inteligência interpessoal. Pode parecer simples, mas o verdadeiro significado dessas palavras é complexo. Compreender as nuances dessas virtudes é crucial para que elas sejam incorporadas de maneira eficaz.
Nos últimos 20 anos, trabalhei com diversos líderes e observei que, quando um dos membros da equipe carece de alguma dessas três virtudes, é muito mais difícil formar um time coeso, às vezes até impossível. Nossa empresa, The Table Group, vem usando essa técnica para recrutamento de pessoal desde a sua fundação, em 1977, e obteve resultados comprovados – tanto de sucesso quanto de fracasso. Foi assim que chegamos à conclusão de que essas três qualidades aparentemente óbvias representam para o trabalho em equipe o mesmo que velocidade, força e coordenação motora para um atleta: deixam tudo mais fácil.
As consequências são inegáveis. Líderes capazes de identificar, contratar e manter funcionários humildes, ambiciosos e dotados de inteligência interpessoal terão grandes vantagens. Eles estão aptos a formar equipes eficientes com facilidade e ao mesmo tempo reduzir o alto custo associado aos problemas de politicagem, rotatividade e falta de motivação. Colaboradores que incorporam essas virtudes são mais valiosos e relevantes para qualquer empresa que preze o trabalho em equipe.
O propósito deste livro é ajudar a compreender como a combinação desses três atributos simples poderá acelerar o processo de implantação do conceito de trabalho em equipe na sua organização ou na sua vida, de modo que você possa se beneficiar das extraordinárias vantagens que isso proporciona.
Espero que tenha sucesso nesta empreitada. Boa leitura!
Parte um
A situação
Basta
Depois de duas décadas, Jeff Shanley já havia padecido o suficiente no Vale do Silício. Longas jornadas de trabalho. Trânsito. Arrogância. Era hora de mudar.
Na verdade, Jeff não estava cansado do trabalho propriamente dito. Tinha uma carreira interessante e bem-sucedida. Após trabalhar com high-tech marketing, aos 35 anos tornou-se um dos fundadores de uma start-up no ramo de tecnologia. Dois anos depois, teve a sorte de ser rebaixado de cargo quando o conselho administrativo decidiu contratar uma CEO mais experiente. Durante os quatro anos seguintes, a nova CEO, Kathryn Petersen, ensinou a Jeff mais sobre liderança, trabalho em equipe e negócios do que ele teria aprendido em 10 anos de faculdade.
Quando Kathryn se aposentou, Jeff também saiu da empresa e passou algum tempo em uma firma de consultoria em Half Moon Bay, nas montanhas ao redor do Vale do Silício. Prosperou e estava prestes a se tornar um dos sócios da empresa. Mas ele e sua esposa se cansaram de manter as aparências e tentar competir com os Jones, seus vizinhos no luxuoso condomínio onde moravam.
Jeff estava pronto para uma mudança. Mas ainda não sabia para onde ir e o que fazer em seguida. Uma coisa era certa: ele não esperava que a resposta viesse na forma de um telefonema de seu tio Bob.
Bob
Por três décadas, Robert Shanley foi o mais proeminente empresário da construção civil no Vale de Napa. Fosse uma vinícola, uma escola ou um shopping: se o projeto fosse em Napa havia grande chance de a construtora Valley Builders (VB) estar envolvida na obra.
Infelizmente para Bob, nenhum de seus filhos estava interessado em assumir a empresa, preferindo trabalhar na área de gastronomia, mercado financeiro e educação. Por isso Bob resolveu ligar para seu sobrinho e perguntar se ele conhecia alguém interessado em dirigir a companhia, já que planejava se aposentar dali a dois anos.
Não era a primeira vez que Bob pedia ajuda. Jeff havia assessorado o tio em algumas ocasiões, especialmente em uma consultoria que prestava ao conselho executivo um ano antes, em um importante projeto relacionado ao trabalho em equipe, um dos focos da construtora. Jeff concentrou seus esforços em criar uma cultura cooperativa mais eficiente no alto escalão da empresa.
Bob admirava o trabalho de Jeff e com frequência o elogiava em reuniões familiares, dizendo coisas do tipo “meu sobrinho é meu melhor conselheiro”. Isso provocava certo deboche de seus primos, que fingiam se ressentir do favoritismo paterno.
Bob tinha muita consideração por Jeff e não esperava que o ambicioso e bem-sucedido sobrinho do mundo da tecnologia se interessasse em trabalhar numa empresa de construção civil. Por essa razão, ele ficou chocado quando Jeff perguntou:
– Você consideraria alguém sem experiência no setor? Por exemplo… alguém como eu?
Transição
Em um mês, Jeff e Maurine Shanley venderam sua pequena casa em San Mateo e, com duas crianças e um cachorro, se mudaram
para o norte de Napa – a cidade, não o vale. O novo percurso de Jeff até o escritório levava no máximo sete minutos.
Foi durante esse percurso que Jeff começou a sentir uma espécie de remorso. Embora o aspecto doméstico de sua decisão estivesse indo bem, aprender as nuances do setor de construção civil vinha se tornando um desafio maior do que ele havia previsto. Ou, mais precisamente, o problema estava na falta de nuances. Tudo que se referia a construção parecia se reduzir a questões físicas e materiais. Já não havia debates teóricos nem planejamento utópico. Jeff aprendia sobre assuntos concretos que iam do ar-condicionado à madeira e, claro, ao concreto.
Porém não demorou muito para que ele não apenas se acostumasse ao novo modo de trabalho, como também começasse a preferi-lo. Conversas diretas sobre assuntos palpáveis podem ser menos sofisticadas que as do mundo high-tech, mas são mais gratificantes. E ele estava aprendendo mais do que imaginara com seu tio, que não tinha diploma universitário, embora parecesse ter uma compreensão de negócios superior à de muitos CEOs com quem Jeff trabalhara.
Após oito meses de observação e aprendizado, Jeff chegou à conclusão de que a mudança para Napa fora a coisa certa a fazer e que o estresse de sua vida no Vale do Silício ficara no passado.
Ele estava enganado.
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