Prefácio
Eram 2h30 da madrugada e eu ainda estava no escritório, enlouquecido, tentando ajeitar uma planilha de Excel que apresentaríamos para um cliente dali a seis horas. Seria aquele o significado de “ambiente dinâmico e ágil” na descrição do cargo?
E bem nessa hora, plim! Uma notificação pipocou na tela do notebook.
Era o meu gerente pedindo para apressar o trabalho.
Plim! Outra mensagem.
Plim!
Mandei a planilha atualizada para o meu gerente. Dez minutos depois, ele ainda não tinha respondido.
– Gorick – disse uma voz atrás de Pulei da cadeira e me virei. Era o meu gerente. – Vamos ver isso juntos.
Passamos mais duas horas sentados lado a lado. Ele usando meu notebook, eu encarando a tela e tentando desesperadamente não cair no sono.
Meu gerente apontou para uma célula.
– Por que estamos dividindo estes números?
Cheguei mais perto da tela e forcei a vista para enxergar melhor.
– Não sei
Ele deu um suspiro. A noite teria sido mais fácil se eu tivesse passado por uma cirurgia sem anestesia. Com a cabeça latejando, perguntei a mim mesmo: “Como é que vim parar nesta situação?”
A resposta veio numa avaliação de desempenho quando completei dez meses no cargo: Gorick precisa tomar o trabalho integralmente para si, inclusive ao herdar um meticuloso projeto de Excel de outra pessoa. Fiquei intrigado quando li a frase “tomar o trabalho integralmente para si”. Meu gerente de fato tinha me dito para tocar o projeto de Excel, mas eu havia entendido que minha responsabilidade era com o arquivo-mestre (a versão principal e mais atualizada). O que significava tomar o trabalho para si? Segundo meu gerente, no fim das contas eu tinha feito um bom trabalho. Eu também achava que tinha feito um bom trabalho. Então que parte daquilo eu não estava entendendo?
O que me faltava era o conhecimento das regras ocultas: determinadas iniciativas que os gestores esperam de você (sem avisar) e que profissionais de alto desempenho realizam (sem perceber). Saber usar essas regras ocultas é fundamental para o sucesso de uma carreira. O problema é que ninguém as ensina na faculdade. Elas são passadas, isso sim, de pais para filhos e de mentores para discípulos, tornando o jogo desigual entre quem as conhece e quem não as conhece.
Sei disso porque eu mesmo não as conhecia.
—
Minha mãe costumava dizer que para progredir na carreira bastava trabalhar duro. Minha mãe estava errada: não basta abaixar a cabeça, ficar em silêncio e deixar seus esforços falarem por si. Trabalhar duro é só o preço do ingresso para o jogo da construção de uma carreira. Para sobreviver e prosperar nesse jogo é preciso algo mais. É preciso conhecer suas regras.
Quando eu tinha 14 anos, minha mãe (que era mãe solo) foi demitida do seu emprego numa fábrica de máquinas de costura. Ela nunca na vida tinha feito um currículo nem uma carta de apresentação. Eu também não, mas, por ser filho único e a única pessoa da casa a saber usar um computador, assumi a tarefa por ela. Passei almoços inteiros aprendendo a elaborar currículos, tardes na biblioteca pública procurando vagas de faxineira e atendente de lavanderia e noites inscrevendo minha mãe em centenas de empregos. Nos fins de semana, eu a ajudava a limpar banheiros de desconhecidos para fechar as contas.
Meses se passaram. Nenhuma das nossas inscrições obteve resposta. Tínhamos passado horas aprimorando cada carta de apresentação, então essa falta de retorno foi devastadora. Parecia que não havíamos saído do lugar.
Num último esforço, minha mãe se inscreveu num programa do governo e voltou a estudar, pela primeira vez em quase quarenta anos, buscando uma certificação para cuidar de crianças pequenas. Depois de formada, ela conseguiu vários empregos de babá, profissão que manteve até se aposentar. Sobrevivemos, mas foi por pouco.
Desde então não parei de pensar: como é que uma pessoa tão batalhadora quanto minha mãe pôde ter tanta dificuldade para se reinserir no mercado? E como é que eu, apesar de todas as pesquisas que fiz no Google, não tinha conseguido ajudá-la? A resposta veio anos depois, quando eu estava no ensino médio. Num evento de trabalho voluntário, conheci Sandy, que estudava em outra escola e estava no meio de um processo seletivo para as melhores universidades dos Estados Unidos. Nunca me passara pela cabeça que poderia me inscrever nessas instituições – nem sequer ouvira falar em muitas delas. Graças a Sandy, fiquei sabendo que o processo de admissão não era só aquilo que constava nas instruções dos sites das universidades. Aprendi que não bastava pedir uma carta de recomendação aos meus professores: eu tinha também que listar as conquistas que gostaria que eles destacassem. Fiquei sabendo que a minha média e as notas que eu tirava nas provas só me levavam até a metade do caminho: minhas atividades extracurriculares e minha história pessoal fariam o restante do trabalho. Essas estratégias deram certo. Eu me tornei a primeira pessoa da minha família a ingressar no ensino superior… em Harvard.
Na época, pensei que as regras ocultas tivessem ficado no passado. Mal sabia eu que esse era apenas o começo.
Certa noite, no meu segundo ano de faculdade, estava voltando para o alojamento quando vários colegas de turma passaram apressados por mim. Eu estava de calça jeans e moletom de capuz. Eles todos vestiam terno. No dia seguinte, na aula, entreouvi cochichos sobre um evento só para convidados organizado por uma empresa que havia participado de um feirão de carreiras pouco antes. Eu tinha passado no estande dessa empresa, mas sem falar com ninguém. Afinal, achava que as empresas não contratassem alunos do segundo ano. Aqueles meus colegas não só tinham se oferecido aos recrutadores, como também haviam pedido recomendações a amigos de amigos. Eu saí do feirão de carreiras levando um folheto e uma garrafinha do evento de brinde. Já eles saíram com entrevistas de emprego.
Semanas depois, enquanto eu assistia às aulas, esses outros alunos viajavam para “conhecer a empresa” – quando universitários eram convidados para visitar as sedes e ser paparicados depois de receber suas ofertas. De repente entendi por que minha mãe e eu tivéramos dificuldades. Havíamos nos inscrito em vagas de empregos pela internet, às cegas, sem saber que as pessoas bem-sucedidas tinham construído relações nos bastidores.
Então acordei e comecei a agir. Fui me enturmando com alunos mais velhos e comecei a fazer a mesma coisa que eles. As regras ocultas funcionaram. Consegui o tipo de emprego que aqueles que conheciam as regras tinham conseguido: um estágio de verão no banco de investimento Credit Suisse e um emprego em tempo integral na empresa de consultoria em gestão Boston Consulting Group (BCG). Como minha avaliação de desempenho me ensinou mais tarde, porém, entrar era uma coisa; sobreviver era outra.
Dessa vez eu já sabia o que fazer. Comecei a conversar com colegas de trabalho e amigos sobre seus empregos, suas frustrações e suas avaliações de desempenho. O que começou como desabafos esporádicos rapidamente se transformou em conversas diárias fora do ambiente de trabalho. Para minha surpresa, pouco importava se a pessoa trabalhasse numa startup, num escritório de advocacia, num hospital ou numa escola. Todos estávamos enfrentando as mesmas questões.
Não demorou muito para que eu expandisse minha pesquisa. Comecei a mandar e-mails para gerentes pedindo que compartilhassem comigo suas queixas. Logo estava fazendo videochamadas com desconhecidos do outro lado do mundo e ouvindo líderes de empresas reclamarem a portas fechadas. Nossas conversas giravam em torno de três perguntas-chave:
- Quais são os erros mais comuns que as pessoas cometem no trabalho?
- O que você faria diferente se pudesse reviver os primeiros anos de sua carreira?
- O que distingue os funcionários de alto desempenho dos funcionários medianos?
Quase cinco anos se passaram e já fiz essas perguntas a mais de quinhentas pessoas: CEOs, gerentes e profissionais em início de carreira de vários países, áreas e tipos de trabalho. Essas pessoas me ajudaram a ver o que eu poderia ter feito melhor na minha carreira. E graças ao seu conhecimento e à sua gentileza minha vida progrediu. Isso levou mais seis meses, mas deixei de ser a pessoa que quase chorava na mesa de trabalho e me tornei aquele que conduzia as reuniões. Parei de me sentir excessivamente gerenciado e comecei a gerenciar meu próprio gerente.
Desde então tentei retribuir a ajuda que recebi compartilhando com outras pessoas o que gostaria que alguém tivesse compartilhado comigo. Virei consultor de carreira em Harvard e na Universidade de Massachusetts, em Boston, e já aconselhei centenas de universitários e profissionais em início de carreira de norte a sul dos Estados Unidos e no Canadá. Encontrei muitas pessoas que queriam ser bem-sucedidas, mas não sabiam como chegar lá; para cada uma delas, porém, existem incontáveis outras que eu nunca vou conhecer. Por isso escrevi este guia: para enfim revelar os segredos dos profissionais de alto desempenho, aqueles que uma pessoa demora anos para entender por conta própria.
Neste livro vamos percorrer, uma por uma, as regras ocultas que fundamentam as carreiras de sucesso. Essas regras não são relevantes apenas para o seu primeiro emprego, estágio ou vaga de aprendiz: elas são cruciais para qualquer cargo em qualquer área, esteja você há muito tempo no emprego ou em busca de um novo. Este guia não trata apenas de como começar sua trajetória profissional, mas também de como administrá-la… e ter sucesso.
Uma observação antes de começarmos: não se preocupe em ler este livro de cabo a rabo. São muitas estratégias, táticas e temas para absorver. Espero que você volte a consultar determinados capítulos e seções enquanto avança em sua carreira ou quando deparar com obstáculos. Sua carreira é uma jornada, e dominar os segredos para seguir em frente é parte fundamental desse percurso.
As regras ocultas estão agora nas suas mãos. Aprenda-as para que trabalhem a seu favor.
Gorick Ng
www.gorick.com
INTRODUÇÃO
As regras ocultas
A seguir apresento as regras ocultas para você começar sua carreira do jeito certo. Mas esses princípios não estão completos sem os segredos que ajudarão você a viver de acordo com eles. No restante do livro vamos falar sobre como ajustar seu comportamento para poder ter sucesso e causar um impacto positivo. Tenha as regras em mente ao ler este livro. Trate-as como se fossem as lentes que você usa para enxergar o mundo e lidar com ele.
Rejeite, adote ou adapte as regras
Estude quais regras fazem ou não sentido, se vale a pena questioná-las e quais comprometem seus valores. Então decida se é melhor rejeitar, adotar ou adaptar essas regras – e saiba quando fazer isso. Reconheça a diferença entre o que é certo e o que apenas está alinhado com as preferências da gestão. Aprenda a distinguir quando um feedback é produtivo e deve ser aceito de quando não é e deve ser discretamente ignorado. Busque aliados.
Visualize o contexto geral
Ao entrar numa nova equipe, pesquise o que esse grupo faz, quais são suas metas, a quem se reporta, o que tem feito recentemente, quem são seus concorrentes, quais são os membros mais importantes e como a sua função vai ajudar a equipe e a organização a alcançar suas metas. Quando se encarregar de um projeto novo, entenda o objetivo a longo prazo, qual seria o resultado bem-sucedido e como o seu trabalho se encaixa no contexto geral. Atualize-se sempre sobre o que está acontecendo na sua equipe, na sua empresa e na sua área.
Faça o seu dever de casa – e mostre que fez
Quando tiver uma pergunta, evite chamar alguém imediatamente. Primeiro cheque seus e-mails e arquivos e pesquise na internet. Se não conseguir encontrar uma resposta, agrupe suas dúvidas e vá subindo a hierarquia: peça ajuda a um colega do mesmo nível que o seu, depois à pessoa um cargo acima, e assim sucessivamente. Explique de onde surgiu sua dúvida e compartilhe o que você já fez tentando destrinchar as coisas por conta própria. Compartilhe o que sabe antes de perguntar sobre o que não sabe.
Imagine que é você quem manda
Faça de conta que o projeto inteiro é seu e que você não tem ninguém a quem recorrer. O que faria para resolver o problema? Imagine que você é responsável pela sua empresa. Como a ajudaria a alcançar suas metas? Mostre proatividade: ninguém está dizendo oi? Diga oi. Ninguém está compartilhando informações? Peça informações. Ninguém está lhe dando trabalho? Peça trabalho. Faça com que os outros reajam. Apresente soluções, não problemas. Assuma o controle da sua carreira.
Mostre que você quer aprender e ajudar
Assim que você entra numa equipe ou num projeto, as pessoas esperam que você faça perguntas (modo de aprendizado). Com o tempo, elas esperam que você esteja a par dos acontecimentos e faça contribuições úteis (modo de liderança). Saiba reconhecer se você está no modo de aprendizado ou de liderança e aja conforme o caso. Trate a frase “Alguma pergunta?” não como uma questão a ser respondida com “Sim” ou “Não”, mas sempre com “Sim”. Tenha sempre uma pergunta ou um ponto de vista próprio. Na dúvida, pergunte: “Em que posso ajudar?”
Conheça suas narrativas interna e externa
Saiba por que você faz o que faz. Quando for se apresentar, fale sobre seu passado, seu presente e seu futuro: compartilhe o que já fez, em que está trabalhando e, se for o caso, o que está tentando conquistar. Cogite apresentar sua história pessoal como uma jornada do herói (ou da heroína): o que despertou seu interesse, o que você já fez, o que o trouxe até aqui e o que espera alcançar. Quando fizer uma atualização de status, diga o que já fez e, em seguida, o que ainda falta realizar.
Conheça seu contexto e seu público
Você tem uma personalidade mais extrovertida ou introvertida? Tem muita ou pouca experiência? Faz parte da maioria ou de alguma minoria? Perceba – e saiba administrar – os preconceitos que os outros possam ter em relação a você. E conheça seu público: com que ideias ele está ou não familiarizado? Como ele gosta de receber novas informações? O que ele quer ouvir? Quando estiver falando ou escrevendo, personalize sua mensagem para quem estiver ouvindo ou lendo. Encontre a pessoa mais adequada no momento mais adequado.
Espelhe os outros
Num ambiente desconhecido, compare o seu modo de se apresentar com o dos outros. Encontre pessoas que você respeite e com as quais se identifique, observe como elas se comportam, como se vestem, escrevem e falam, e adote elementos que sejam autenticamente seus. Espelhe a urgência e a seriedade das pessoas com quem estiver trabalhando. E demonstre ainda mais urgência e seriedade ao interagir com alguém acima de você na hierarquia. Na dúvida, deixe os outros agirem primeiro.
Administre sua intenção e seu impacto
Quando estiver interagindo com outras pessoas, entenda que a sua intenção (a imagem que pretende passar) pode não ser igual ao seu impacto (a imagem que de fato passa). Esclareça o que as pessoas possam interpretar de modo equivocado a seu respeito: explique qualquer ação ou comportamento que possa ser visto negativamente para evitar que os outros pressuponham o pior. Se a sua intenção puder ser interpretada de muitas formas, não confie em e-mails ou mensagens instantâneas: prefira uma conversa ao vivo.
Envie os sinais certos
Preste atenção no que os outros podem ver, ouvir, cheirar e sentir da sua pessoa. Tome cuidado com normas culturais relacionadas a contato visual, sorrisos, resposta imediata e concentração em uma só tarefa. Tome notas na frente de quem lhe der instruções ou conselhos. Faça o que disse que faria (ou então se explique previamente). Cuidado com quando e como você chega, pede a palavra, manda e-mails e solicita ajuda. Na dúvida, chegue cedo.
Pense vários passos à frente
Antecipe o que a gestão pode lhe pedir e tenha isso pronto. Saiba quais questões ela pode ter que enfrentar e proponha uma solução. Antes de entregar seu trabalho ou entrar numa reunião, reflita sobre o que podem lhe perguntar e traga a resposta na ponta da língua. Quando tomar decisões, leve em conta todas as consequências que conseguir imaginar. Quando outras pessoas lhe disserem para fazer algo, pense vários passos à frente: as instruções que elas estão dando fazem sentido? Será que essa ideia poderia causar problemas a terceiros?
Faça o caminho reverso a partir do objetivo final
Entenda o que está tentando conquistar e, em seguida, faça o caminho reverso, mapeando todos os passos e prazos de entrega que separam você do objetivo final. Identifique claramente o que precisa ser feito, de que modo e em que prazo. Pergunte a colegas e superiores: “Quando faria sentido entregar esse projeto?” Repita em voz alta o que escutou antes de se afastar. Depois disso, avalie constantemente se com esse método você está se aproximando do objetivo final.
Poupe tempo e estresse aos outros
Antes de pedir ajuda a alguém, faça uma lista o mais enxuta possível com os passos que essa pessoa precisará dar. Quando marcar reuniões, informe sua disponibilidade no fuso horário da outra pessoa. Tenha precisão e clareza na linha de assunto dos seus e-mails, nos pontos-chave de uma apresentação e nas dinâmicas que propõe. Não deixe nada parecer ambíguo. Tente explicar sua ideia em no máximo três tópicos. Antes de iniciar uma conversa, contextualize o assunto para que todos saibam o que está acontecendo.
Reconheça padrões
Evite cometer os mesmos erros. Evite que os outros tenham que lhe dizer a mesma coisa mais de uma vez. E evite fazer as mesmas perguntas; se for preciso, admita que está se repetindo ou então tente perguntar primeiro a outra pessoa. Procure padrões: se a gestão sempre pede X, tenha X pronto com antecedência da próxima vez. Encontre formas de trabalhar que aumentem sua produtividade. Solucione problemas na raiz. Cuide para que o seu padrão de comportamento esteja alinhado com a imagem que deseja passar aos outros.
Priorize o que for urgente e importante
Priorize aquilo que tiver o prazo mais apertado, envolver o maior número de pessoas, causar mais ansiedade, ficar mais difícil com o passar do tempo, for central para a sua função ou tiver mais importância para quem for importante. Saiba que aquilo que é relevante para você pode não ter tanta relevância para os outros e vice-versa. Entenda o que as pessoas estão buscando (e o que não estão) considerando o tempo de que você dispõe. Foque naquilo em que as pessoas vão prestar atenção. Divida as tarefas entre as que precisam ser feitas e as que seria legal fazer, e comece pelas do primeiro grupo.
Leia nas entrelinhas
Preste atenção nas cadeias de comando invisíveis, nos espaços de atuação (quem faz qual tarefa e quando), nas zonas de conforto e nas lealdades. Saiba quem se reporta a quem, de quem é cada responsabilidade e quem tem influência (poder) sobre quem. Identifique quem são os influenciadores. Reconheça os comportamentos considerados aceitáveis ou inaceitáveis. Consulte as pessoas e as mantenha informadas. Permita que os outros passem uma boa impressão e se sintam bem. Saiba quando tomar a iniciativa e qual é a hora de parar.
Conecte-se, pergunte, reforce
Busque oportunidades de se conectar com os outros e com o que eles têm a dizer: escute, absorva, pense. Então comente alguma coisa ou faça uma pergunta aberta. Deixe que as pessoas terminem de falar. Equilibre seus tempos de fala. Depois de interagir com alguém, cumprimente essa pessoa quando cruzar com ela. Mande e-mails de agradecimento. Pergunte como estão as coisas. Ofereça ajuda. Compartilhe notícias relevantes. Apresente pessoas umas às outras. Procure e destaque pontos em comum entre você e os outros.
Assuma
Se não tiver certeza de como está se saindo, questione. Tente perguntar: “O que eu deveria começar a fazer, parar de fazer ou continuar fazendo?” Ou então: “Estou no caminho certo?” Perceba quando deve pedir desculpa e reconhecer o próprio erro e quando deve se defender. Caso cometa um deslize, saiba se desculpar, explique o que aconteceu, proponha um plano para mitigar o impacto ou solucionar o problema e esclareça como evitará que esse equívoco se repita.
Imponha-se com gentileza
Quando precisar de ajuda, peça, não ordene. Dê aos outros a chance de dizer não. Quando discordar de alguém, use expressões como “Será que…”, “E se…”, “Por outro lado…” para apresentar o que vai dizer como uma opinião construtiva, e não como uma crítica. Antes de propor uma ideia, tente entender se algo semelhante já foi proposto e, se for o caso, por que não deu certo. Se tiver chegado recentemente à equipe e tiver pouca influência, formule ideias como perguntas do tipo “Será que já pensamos em…?”.
Mostre desempenho e potencial
Saiba que você passará por avaliações de desempenho (quão eficiente você é na sua função atual) e de potencial (quão eficiente você pode ser na sua próxima função). Para mostrar seu potencial, ocupe um espaço de atuação que estiver desocupado: faça o que não foi feito, corrija o que não foi corrigido, una as pontas soltas, saiba o que os outros não sabem e compartilhe o que ainda não foi compartilhado. Não deixe seu potencial passar despercebido. Peça o que você quer – e o que você merece.
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Observe as pessoas à sua volta no trabalho. Repare como as que mais avançam dominaram todas ou quase todas essas regras ocultas – e como as que têm dificuldades tropeçam repetidamente em pelo menos uma delas.
Como aplicar essas regras ocultas à sua carreira? É o que vamos abordar daqui para a frente.
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