Introdução:
A revolução dos pontos fortes
em ação
Guiada pela crença de que bom é o oposto de mau, a humanidade tem insistido há séculos em sua fixação na culpa e no fracasso. Os médicos estudaram as doenças para aprender sobre a saúde. Os psicólogos investigaram a tristeza para aprender sobre a alegria. Os terapeutas procuraram descobrir as causas do divórcio para aprender sobre o casamento feliz. E nas escolas e locais de trabalho, nos quatro cantos do mundo, cada pessoa tem sido encorajada a identificar, analisar e corrigir suas fraquezas para se tornar forte.
Esse conselho é bem-intencionado, mas equivocado. Culpas e fracassos merecem estudo, mas pouco revelam sobre nossos pontos fortes. Nossos pontos fortes têm seus próprios padrões.
Para se destacar na área que você escolheu e encontrar satisfação duradoura no que faz, você vai precisar entender seus padrões específicos. Precisará se tornar um perito em localizar, descrever, ajustar, praticar e refinar seus pontos fortes. Assim, enquanto lê este livro, mude seu foco. Suspenda qualquer interesse que você possa ter na fraqueza e explore os intricados pormenores de seus pontos fortes. Use o teste Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes. Aprenda sua linguagem. Descubra a fonte de sua energia.
Se ao término da leitura você tiver desenvolvido sua capacidade de lidar com o que está certo em você e nos seus funcionários, este livro terá atingido seu objetivo.
A revolução
“Quais são as duas premissas nas quais as grandes
organizações têm de se apoiar?”
Escrevemos este livro para começar uma revolução, a revolução dos pontos fortes. No coração dessa revolução há um mandamento simples: a grande organização deve não apenas se ajustar ao fato de que cada funcionário é diferente, ela precisa também tirar proveito dessas diferenças. Deve ficar atenta às pistas dos talentos naturais de cada colaborador e situar e tratar cada pessoa de modo que seus talentos sejam transformados em genuínos pontos fortes. Alterando o modo como seleciona, avalia, desenvolve e canaliza as carreiras de seu pessoal, essa organização revolucionária deve construir toda a sua dinâmica em torno dos pontos fortes de cada pessoa.
Fazendo isso, a empresa ficará em posição de superar seus pares de forma espetacular. Em nossa última pesquisa, o Instituto Gallup fez a 198 mil funcionários que trabalhavam em 7.939 unidades de negócios de 36 companhias a seguinte pergunta: Em seu trabalho, você tem a oportunidade de fazer todos os dias o que faz de melhor? Comparamos então as respostas com o desempenho das unidades e descobrimos o seguinte: quando os funcionários respondiam afirmativamente, tinham 50% mais chances de trabalhar em um setor com menor rotatividade de pessoal, 38% mais chances de atuar em unidades mais produtivas e 44% mais chances de trabalhar em um segmento com melhores índices de satisfação dos clientes. E, com o passar do tempo, as unidades de negócios onde houve um aumento de respostas afirmativas tiveram um crescimento proporcional em produtividade, fidelidade dos clientes e retenção de funcionários. Seja qual for o modo como você arranja os dados, a empresa cujos colaboradores sentem que têm seus pontos fortes mobilizados todos os dias é mais poderosa e mais forte.
Essa é uma notícia muito boa para a organização que quer estar na vanguarda da revolução dos pontos fortes. Por quê? Porque a maioria das empresas continua sendo espantosamente ineficiente quando se trata de tirar proveito dos pontos fortes de seu pessoal. No cômputo geral do Gallup, fizemos a pergunta sobre a “oportunidade de fazer o que faço de melhor” a mais de 1 milhão e 700 mil funcionários em 101 empresas de 63 países. Percentualmente, quantos deles você acha que concordam que têm oportunidade de fazer todos os dias o que fazem melhor? Quantos realmente sentem que seus pontos fortes estão em ação?
Vinte por cento. Globalmente, só 20% das pessoas que trabalham nas grandes organizações que pesquisamos acham que usam seus pontos fortes todos os dias. O mais bizarro é que quanto mais tempo um funcionário permanece numa empresa, e quanto mais alto chega na escalada tradicional da carreira, com menos freqüência concorda inteiramente que seus pontos fortes estejam em ação.
Embora seja alarmante saber que a maioria das companhias opera com 20% de sua capacidade, esta descoberta representa na verdade uma tremenda oportunidade para essas organizações. Para estimular altas margens de crescimento e, por conseguinte, aumentar o faturamento, elas só precisam voltar o foco para dentro a fim de encontrar a riqueza de potencial não realizado que existe em cada colaborador. Imagine o aumento de produtividade e de rentabilidade se elas dobrassem esse número, passando a ter 40% dos funcionários afirmando que todo dia têm a oportunidade de usar seus pontos fortes. Ou se o número fosse triplicado: 60% das pessoas fazendo essa afirmação não é uma meta demasiado agressiva para as maiores organizações.
Como elas podem conseguir isso? Bem, antes de mais nada, precisam compreender por que 8 entre 10 funcionários se sentem um tanto deslocados em suas funções. Como explicar essa incapacidade generalizada de posicionar bem as pessoas – em particular as mais experientes, que tiveram chance de se lançar à procura de trabalhos mais interessantes – de modo a fazê-las tirar proveito de seus pontos fortes?
A explicação mais simples é que as premissas básicas da maioria das organizações acerca das pessoas estão erradas. Sabemos disso porque nos últimos 30 anos o Gallup tem promovido pesquisas sobre o melhor modo de maximizar o potencial de uma pessoa. No cerne desse trabalho estão nossas entrevistas com 80 mil gerentes – em sua maioria excelentes, alguns médios – em centenas de empresas ao redor do mundo. O foco era descobrir o que os melhores gerentes do mundo (não importa se em Bangalore, na Índia, ou em Bangor, nos Estados Unidos) tinham em comum. Descrevemos nossas descobertas em detalhe no livro Primeiro quebre todas as regras, mas o ponto mais significativo foi este: a maioria das organizações se apóia em duas premissas equivocadas acerca das pessoas:
1. Uma pessoa pode aprender a ser competente em quase tudo.
2. O maior potencial de crescimento de cada pessoa está nas áreas onde ela tem seu ponto mais fraco.
Apresentadas de forma tão direta, essas premissas parecem simplistas demais para serem adotadas regularmente. Sendo assim, vamos desenvolvê-las um pouco e ver aonde nos levam.
Se você quer saber se sua empresa está ou não baseada em tais proposições, verifique se possui as seguintes características:
• Sua organização gasta mais dinheiro treinando pessoas depois que são contratadas do que selecionando-as de forma adequada em primeiro lugar.
• Sua organização enfoca o desempenho de seus funcionários a partir da normatização do estilo de trabalho. Isso significa uma forte ênfase em regras, políticas, procedimentos e “competências comportamentais”.
• Sua organização gasta a maior parte do tempo e dos recursos de treinamento tentando tapar os buracos nas habilidades ou competências dos funcionários. Chama essas lacunas de “áreas de oportunidade”. Seu plano de desenvolvimento individual, se você tem um, é construído ao redor dessas “áreas de oportunidade”, seus pontos fracos.
• Sua organização promove as pessoas com base nas capacitações ou experiências que elas adquiriram. Afinal, se todos podem aprender a ser competentes em quase tudo, os que mais aprenderam têm de ser os mais valiosos. Assim, deliberadamente, sua organização concede o maior prestígio, o maior respeito e os salários mais altos às pessoas mais experientes e bem lapidadas.
Encontrar uma empresa que não tenha essas características é mais difícil do que encontrar uma que tenha. A maioria dá pouca atenção aos pontos fortes dos funcionários e empenha-se em minimizar seus pontos fracos. Tornam-se peritas naquelas áreas onde seus colaboradores têm dificuldades, passam delicadamente a denominá-las “lacunas de competência” ou “áreas de oportunidade” e os despacham para cursos de treinamento a fim de que suas fraquezas sejam corrigidas. Em certas ocasiões tal abordagem é necessária: se um funcionário sempre hostiliza quem está à sua volta, algum treinamento da sensibilidade pode ajudar; do mesmo modo, um curso de comunicação pode beneficiar um colaborador que seja competente, mas pouco articulado. Mas isso não é desenvolvimento, é controle de danos. E o controle de danos, tomado isoladamente, é uma estratégia pobre para elevar a pessoa ou a organização a um desempenho de gabarito mundial.
Para escapar dessa espiral de pontos fracos e deflagrar a revolução dos pontos fortes em sua própria empresa, você precisa mudar suas suposições sobre as pessoas. Comece com as premissas certas e tudo o que derivar delas – como você seleciona, avalia, treina e desenvolve sua equipe – será correto. Estas são as duas premissas que orientam os melhores gerentes do mundo:
1. Os talentos de cada pessoa são permanentes e únicos.
2. O maior potencial de crescimento de cada pessoa está nas áreas onde ela tem seu ponto mais forte.
Essas proposições explicam por que grandes gerentes têm o cuidado de procurar pelo talento em cada função, por que eles avaliam o desempenho das pessoas em termos de resultados em vez de lhes impor estilos pré-moldados, por que eles desobedecem à Regra de Ouro e tratam cada funcionário de forma diferente e por que dedicam a maior parte do tempo a seus melhores profissionais. Em suma, essas duas premissas explicam por que os melhores gerentes do mundo quebram todas as regras da sabedoria gerencial convencional.
Agora, seguindo o exemplo dos grandes gerentes, está na hora de mudar as regras. Essas premissas revolucionárias devem servir como princípios centrais de um novo modo de trabalhar. São as bases para uma nova organização, mais forte e voltada para revelar e ampliar os pontos fortes de cada funcionário.
A maioria das empresas adota um processo para assegurar o uso eficiente de seus recursos práticos. Os processos Six Sigma ou ISO 9000 são lugares-comuns. No entanto, poucas organizações desenvolveram um processo sistemático para o uso eficiente de seus recursos humanos. (Elas podem fazer experiências com planos de desenvolvimento individual, pesquisas de 360 graus e competências, mas tudo isso visa principalmente corrigir os pontos fracos de cada funcionário, em vez de desenvolver seus pontos fortes.)
Neste livro queremos mostrar a você como planejar um processo sistemático de desenvolvimento dos pontos fortes.
O capítulo 7, “Construindo uma organização baseada nos pontos fortes”, pode ajudar bastante. Ali descrevemos como é o sistema de seleção otimizado, quais são os três resultados que todo funcionário deve ter em seu boletim, como realocar aquelas mal orientadas verbas de treinamento e, por fim, como alterar o modo como você encaminha a carreira de cada funcionário.
Se você é gerente e quer saber como tirar mais proveito dos pontos fortes de cada um de seus subordinados diretos, o capítulo 6, “Gerenciando pontos fortes”, será muito útil. Ali identificamos praticamente todas as aptidões ou estilos que você poderá encontrar em seu pessoal e explicamos o que se pode fazer para maximizar os pontos fortes de cada funcionário.
Contudo, não começamos desse ponto. Começamos por você. Quais são seus pontos fortes? Como você pode tirar proveito deles? Quais são as suas combinações mais poderosas? Aonde elas o conduzem? Qual é a coisa, ou duas, ou três, que você sabe fazer melhor do que 10 mil outras pessoas? É com perguntas desse tipo que vamos lidar nos primeiros cinco capítulos. Afinal, você não pode liderar uma revolução de pontos fortes se não souber localizar, denominar e desenvolver os seus.
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