Introdução
O QUE APRENDI NO TRABALHO
Você está prestes a conhecer uma visão revisionista a respeito de estratégia. Não estou dizendo que o que aprendeu esteja errado; está apenas incompleto.
Estratégia é uma matéria fundamental em quase todas as escolas de negócios do mundo. Tive o privilégio de dar aulas sobre o tema por mais de 30 anos – primeiro na Universidade de Michigan, depois na Kellogg School da Universidade Northwestern e, finalmente, por mais de 20 anos na Harvard Business School.
Trabalhei a maior parte do tempo com estudantes de MBA, até meu foco mudar para o treinamento de executivos. Foi essa experiência, especificamente um período de cinco anos no programa OPM – Owner/President Management (Administração para Proprietários e Presidentes) – de Harvard, que inspirou este livro.1 Trabalhar de perto com líderes de quase todos os tipos de empresas e diversas nacionalidades enquanto confrontavam as próprias estratégias usadas no mundo real mudou não apenas minha forma de lecionar, mas também a forma como passei a pensar sobre o assunto. A experiência me levou a questionar alguns dos preceitos básicos da estratégia e, em última análise, a repensar tanto a cultura quanto a mentalidade que se formou ao redor do conceito. Ainda mais importante, dar aula no OPM me permitiu observar a maneira como a estratégia é elaborada na maior parte dos negócios e saber quais profissionais se encarregam dessa tarefa.
Tudo isso me deixou convencida de que é tempo de mudar. Está na hora de abordar a estratégia de modo diferente e de transformar o processo de criação de uma estratégia para que ele não consista mais numa atividade mecânica e analítica, mas passe a ser algo mais profundo, mais significativo e muito mais recompensador para o líder.
O CAMINHO ATÉ AQUI
Há 50 anos, a estratégia era ensinada como parte do currículo geral de administração na maior parte das escolas de negócios. Tanto no ambiente acadêmico quanto na prática, era identificada como o dever mais importante de um presidente – a pessoa com a abrangente responsabilidade de definir o curso de uma empresa e guiá-la ao longo do caminho. Esse papel vital englobava tanto a formulação quanto a implementação: pensamento e ação combinados.
A estratégia era encarada de forma profunda, embora não com muito rigor. Frequentemente, os gerentes usavam o modelo SWOT, ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), para analisar seus negócios e identificar posições competitivas favoráveis. Não estava claro, porém, como fazer isso da melhor forma. Além de listas de vários fatores a considerar, os gerentes não tinham muitas outras ferramentas que os ajudassem a realizar esses julgamentos.
Nas décadas de 1980 e 1990, meu colega Michael E. Porter levantou novas possibilidades dentro desse assunto. Ele propôs fortalecer o lado da análise das Oportunidades e das Ameaças com aspectos de teoria econômica e evidências empíricas para sustentar a estratégia, oferecendo uma forma bem mais sofisticada de avaliar o ambiente competitivo de uma empresa. Os administradores puderam entender, principalmente, o profundo impacto que as forças setoriais podem ter no sucesso de seus negócios e como usar essa informação para posicionar sua empresa de maneira mais proveitosa.
Os avanços das décadas seguintes não apenas aperfeiçoaram essas ferramentas como geraram um novo negócio. A estratégia se tornou, de muitas formas, território de especialistas – e apareceram legiões de MBAs e consultores armados com modelos pré-definidos, técnicas e dados, todos ansiosos por ajudar gestores a analisar suas empresas ou posicionar seus negócios de forma vantajosa. Na verdade, eles tinham bastante a oferecer. Meu trabalho acadêmico e minhas pesquisas na época refletiam esse ambiente intelectual, e o que fiz em sala de aula por muitos anos foi uma personificação desse “novo” campo da estratégia.
Com o tempo, porém, várias consequências inesperadas se desenvolveram a partir do que, em princípio, era uma coisa muito boa. Notadamente, a estratégia se tornou mais uma formulação do que uma ação, mais uma necessidade de fazer a análise correta do que de implementá-la ao longo do tempo. Outro fato problemático foi que o papel especial do líder como árbitro e administrador da estratégia foi eclipsado. Embora vários livros sobre estratégia tenham sido publicados nos últimos 30 anos, quase nada foi publicado sobre o estrategista e sobre o que esse papel vital exige da pessoa que o exerce.
Foi somente alguns anos depois dessa virada que realmente percebi o que aconteceu. Era a situação clássica de Shakespeare: tínhamos caído em nossa própria armadilha. Rebaixamos a estratégia, tirando-a do topo da organização e lançando-a para uma função especializada. Ao procurarmos um novo ideal, perdemos de vista o valor do que já tínhamos – a riqueza de julgamento, a continuidade dos propósitos, o desejo de envolver uma organização em determinado objetivo. Com a melhor das intenções, relegamos a estratégia a um canto e a reduzimos a um exercício lógico. Ao fazer isso, perdemos muito de sua vitalidade, de sua conexão com o dia a dia da empresa e do que é necessário para liderar esse esforço.
Lecionar no OPM me ajudou a chegar a esses insights.
Quando comecei a trabalhar no programa, utilizei um conteúdo programático muito parecido com o que usaria em qualquer curso executivo. Por meio de debates e apresentações em sala, discutiríamos os princípios duradouros da estratégia, os esquemas nos quais esses princípios se baseavam e uma série de cases que davam vida aos conceitos. Ainda fazemos isso – e essa é uma parte valiosa da metodologia.
Porém, no intervalo das aulas, os estudantes do OPM – todos grandes executivos e empreendedores – me perguntavam se poderiam ir até meu escritório para falar sobre as situações que estavam enfrentando em sua empresa. Explorávamos as condições em seu setor, as forças e fraquezas da empresa e seus esforços para construir ou expandir suas vantagens competitivas.
Algumas conversas não iam muito além disso, e a aplicação do que quer que tivesse sido aprendido em classe parecia suficiente para encerrar o assunto. Outras vezes, no entanto, elas tomavam um rumo diferente. Além das questões convencionais, surgiam algumas perguntas sobre o que fazer quando os limites da análise tinham sido atingidos e o caminho à frente não estava claro. Eram questionamentos sobre quando ir além de uma vantagem competitiva já existente e quando apenas permanecer no rumo; sobre como reinventar um negócio ou identificar um novo propósito, um novo objetivo, etc. Embora a maior parte das empresas participantes tivesse um sucesso notável (uma delas tinha crescido do zero para uma receita de 2 bilhões de dólares em apenas nove anos), praticamente nenhuma tinha o tipo de sustentabilidade e vantagem competitiva de longo prazo que os livros de estratégia tratam como o Santo Graal.
Depois de trabalhar com esses administradores durante três anos e ouvir suas histórias, concluí que não podemos pensar na estratégia como algo fixo, um problema que pode ser resolvido e abandonado. A estratégia – o sistema de criação de valor que sustenta a posição competitiva de uma empresa e sua singularidade – precisa ser adotada como algo aberto, em mutação. É um sistema que evolui, se move, muda.
Nessas conversas, também pude notar algo mais: o que se passa na cabeça do estrategista, do ser humano, do líder. Observei como esses executivos se sentem responsáveis por fazer a coisa certa, como investem em sua visão e quanto arriscam. Vi a energia e o comprometimento que colocam em seus empreendimentos e suas preocupações confidenciais: “Estou fazendo esse trabalho direito? Estou oferecendo a liderança de que minha empresa precisa?”
E, mais do que tudo, identifiquei em nossos diálogos o imenso potencial desses líderes e a grande oportunidade que têm de fazer a diferença na vida de sua empresa. Nesses momentos em que estivemos juntos, nós entendemos que, se seu negócio iria se diferenciar ou não no mercado, isso dependia deles.
UMA NOVA COMPREENSÃO
Na vida há momentos de aprendizado que nos transformam, nos afastam do que é familiar e nos fazem ver as coisas de forma diferente. Para mim, a experiência no OPM foi uma dessas ocasiões. Ela não apenas mudou uma das minhas visões mais centrais sobre a estratégia como me deu uma nova perspectiva sobre o estrategista – e sobre o poder e o dever que pesam sobre esse papel.
Nas páginas a seguir, vou compartilhar o que aprendi. Pretendo oferecer uma nova compreensão sobre o que é estratégia, por que ela é importante e o que é preciso para liderar um esforço desse gênero. Também espero que você entenda que, para além do que defendem os analistas e consultores supercapacitados e os livros do tipo “manual de como fazer”, existe uma necessidade de ponderar, de dar continuidade e de assumir responsabilidade que deve vir apenas de você – o líder, a pessoa que precisa vivenciar as questões mais importantes do negócio.
O estrategista é um convite à ação que resgata esse papel que cabe apenas a você, um componente essencial do processo de se criar uma estratégia que vem sendo ignorado há anos.
Por isso, meu principal objetivo aqui não é “ensinar estratégia”, mas prepará-lo e inspirá-lo a se tornar um estrategista, um líder cuja presença à frente da empresa tenha um efeito profundo no destino de seu negócio.
LEIA MAIS
