Capítulo 1
Os princípios básicos são tudo de que você precisa
Você chega à reunião semanal de equipe esperando que as pessoas ao redor da mesa apresentem seus relatórios habituais. Algumas estão mais atualizadas do que outras. Umas não falam o suficiente, outras se expressam demais. Divagações. Conversas paralelas. Embromação. Passa uma hora, depois duas.
Às vezes você pensa: “Por que ainda fazemos essas reuniões?” Afinal, todos na equipe mantêm contato entre si quase diariamente. Você adota uma política de portas abertas. Quando surge algum problema, o grupo se comunica conforme a necessidade. Conversa e troca e-mails o dia inteiro.
Mesmo assim, a reunião começa como sempre. Logo alguém comenta que o projeto Q, que é muito importante, saiu dos trilhos e não vai ficar pronto no prazo estabelecido. Como é possível? Você tem acompanhado o trabalho regularmente e tem tido conversas individuais com todo mundo, isso sem contar as reuniões semanais.
Não está claro o que pode ter acontecido. Talvez tenha havido alguma mudança nas especificações que não foi devidamente comunicada, um corte de recursos, uma falha tecnológica ou um erro humano. Alguém de dentro ou de fora da equipe deve ter pisado na bola. Quem poderia ser responsabilizado?
São muitas as partes no projeto Q que precisam estar em sintonia. Agora será preciso alterar tudo, e as mudanças vão obrigar pessoas de outra equipe, em outro departamento, a refazer o trabalho. Elas não ficarão felizes com isso.
Tempo, recursos, energia e dinheiro foram desperdiçados. Não faltam acusações, reclamações nem explicações. Tudo tem sido mais difícil desde que a equipe perdeu seu membro mais valioso, a Srta. Platinum. E seu substituto, o Sr. Bronze, ainda está se adaptando.
Você entra em ação e começa a tentar apagar o incêndio. Tem conversas individuais com os membros da equipe com quem sabe que pode contar em momentos de crise. Assume parte da responsabilidade – inclusive a de implorar a pessoas de outros departamentos que refaçam sua parte do projeto. Depois de algumas reuniões rápidas e de longas horas de trabalho duro, a crise é contornada e o projeto Q volta aos trilhos.
No momento em que você descobrir o que de fato aconteceu, provavelmente terá algumas conversas muito difíceis e haverá consequências. Pode até ser que alguém perca o emprego. Já está mais do que na hora de ter uma conversa sobre desempenho com alguns funcionários.
Quando finalmente resolve o problema, você está atrasadíssimo em relação às suas outras responsabilidades. Seus funcionários também. Mas as coisas voltaram ao normal.
Você mantém contato com todo mundo quase todos os dias. Eles sabem que sua porta está sempre aberta. Quando surge algum problema, vocês se comunicam conforme a necessidade. Conversam e trocam e-mails o dia inteiro. Mesmo que isso não aconteça, você pode se inteirar de qualquer novidade na próxima reunião de equipe.
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Qualquer gerente lhe dirá a mesma coisa: apagar incêndios faz parte do trabalho. Esse é um ciclo muito difícil de quebrar, pois, quando surge um problema grave, ele precisa ser enfrentado. Se você é o gerente, está no comando. É o líder da brigada anti-incêndio. Todos precisam apanhar um balde d’água e ajudar a apagar as chamas. Mas geralmente esse é um trabalho difícil, que toma tempo. Quando você termina de executá-lo, todas as suas outras tarefas estão acumuladas.
Muitos gerentes já fizeram a si mesmos a seguinte pergunta: como posso obter progressos reais quando tenho tantos incêndios para apagar?
Mas deveriam estar questionando o seguinte: quantos dos incêndios mais frequentes poderiam ser evitados totalmente ou em grande parte, ou pelo menos ter seu impacto reduzido de forma significativa? Com antecedência? Com muita antecedência? E durante cada etapa do processo?
A resposta é: a maioria deles.
Como? Com a prática dos princípios básicos, de forma consistente e satisfatória. Isso significa manter uma rotina constante de conversas individuais de alta qualidade com cada uma das pessoas que você gerencia, ou seja, bate-papos bem estruturados e bastante significativos: frequentes, claramente focados no desempenho, direcionados para o indivíduo em questão e de mão dupla. Não estou falando das tais “conversas cruciais” que acontecem quando as coisas dão errado, mas de um acompanhamento regular, mesmo quando tudo está ótimo, ou nem tão bom assim, ou apenas transcorrendo normalmente.
Este insight se baseia em 20 anos de pesquisa aprofundada sobre as dinâmicas de supervisão no ambiente de trabalho. É impressionante que tão poucos gerentes pratiquem os princípios básicos do gerenciamento de forma consistente e satisfatória. Mais alarmante ainda é o fato de muitos gerentes acharem que já estão fazendo isso, quando não estão.
Veja o caso do gerente do projeto Q, sobre o qual acabamos de falar. À primeira vista, ele parece estar aplicando razoavelmente bem os princípios básicos do gerenciamento: tem reuniões frequentes com a equipe, mantém contato com seus funcionários quase todos os dias, adota uma política de portas abertas e está sempre disponível por e-mail e telefone.
Mas é justamente isso que torna o problema tão complicado: o gerente está fazendo tudo conforme manda o figurino. O que mais poderia fazer? E se pouco antes do projeto Q ir por água abaixo você tivesse lhe perguntado como estavam as coisas, ele provavelmente teria dito: “Está tudo bem.”
O gerente dessa história é como a grande maioria dos gerentes de todos os níveis, em empresas dos mais variados portes e áreas de atuação. Ele se comunica bastante com seus subordinados diretos. Mas não muito bem. E o pior é que, como dialoga sempre, fica tranquilo por ter uma falsa sensação de segurança.
Na verdade, se esse gerente for como a maioria, é bem provável que essa comunicação seja em grande parte mal estruturada, vazia, superficial e, muitas vezes, pro forma. Chamo isso de “gerenciar no piloto automático”.
A maior parte dos líderes trabalha mais ou menos no piloto automático até que algo dê errado, o que sempre acontece. Quando surge um problema, a comunicação se torna mais acalorada e imperativa, e às vezes até mesmo mais precisa e eficaz. É comum que os gerentes se envolvam com mais afinco justamente quando há problemas para resolver – o que venho chamando de “apagar incêndios”.
Muitos gerentes pensam da seguinte forma: “Está tudo bem. O único problema é que temos tido muitos incêndios para apagar, o que torna difícil estabelecermos uma rotina. E, mesmo quando conseguimos, logo aparece outro incêndio.” O que eles não percebem é que estão presos em um círculo vicioso:
Gerência no piloto automático ∀ Falsa sensação de segurança ∀ Pequenos problemas têm oportunidade de se instalar e crescer ∀ Inevitavelmente, os problemas vêm à tona ∀ O gerente (e os funcionários) entra(m) no modo bombeiro ∀ As coisas “voltam ao normal” ∀ Gerência no piloto automático.
Como bloquear esse processo?
Em quase todos os milhares de casos que analisei, a solução era simples. Não fácil, mas simples. Na maior parte das vezes, o que estava faltando eram os princípios básicos.
A pesquisa conduzida pela RainmakerThinking revelou que pouquíssimos gerentes (uma média de um em cada dez) estão acertando em cheio. Isso é o que chamo de “subgerenciamento”.
Já escrevi bastante sobre a “epidemia de subgerenciamento” – o fracasso generalizado de líderes, gerentes e supervisores em aplicar consistentemente e com excelência os princípios básicos do gerenciamento. Durante anos, tenho me concentrado em descobrir o motivo disso.
Eis o que descobri: a maioria deles está tentando executar uma tarefa e se comunica bastante. Além disso, parece que essas pessoas estão aplicando os princípios básicos do gerenciamento. Mas quase sempre a comunicação desses gerentes é muito deficiente em termos de estrutura e conteúdo. Então, por mais que apliquem os princípios, eles não obtêm resultados satisfatórios. E não se dão conta disso.
Praticar os princípios básicos do gerenciamento exige disciplina e rigor. Não é fácil manter conversas individuais bem estruturadas, altamente significativas e frequentes com cada uma das pessoas que você gerencia. Esse, no entanto, é um princípio básico. Se não estiver fazendo isso, como pode dizer sinceramente que está “gerenciando” quem quer que seja?
Se você é chefe de alguém, então tem poder sobre o ganha-pão e a carreira dele, sobre sua capacidade de agregar valor à empresa. Seus funcionários dependem disso para colocar comida na mesa, ganhar a vida e sustentar a família. Esta é uma enorme responsabilidade. O mínimo que você pode fazer é o básico.
Se esse básico não está funcionando, então é quase garantido que você não o esteja aplicando da maneira correta. Os princípios básicos são tudo de que você precisa. O problema é que essa arte é mais complexa e difícil de dominar do que a maioria das pessoas imagina.
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