Pipeline de liderança

Introdução

Vivemos uma era em que a demanda por liderança excede em muito a oferta. Sinais desse desequilíbrio estão por toda parte. A maioria das edições do The Wall Street Journal traz notícias sobre grandes corporações contratando altos executivos de fora da organização. Empresas de headhunting especializadas em encontrar profissionais qualificados estão prosperando por causa da grande procura por talento de liderança. Empresas de consultoria oferecem salários iniciais de seis dígitos para garantir sua parcela de recém-formados nos MBAs oferecidos pelas universidades de elite. A renomada consultoria McKinsey, por exemplo, investiu muito tempo na formulação de uma estratégia para enfrentar a “guerra por talentos”. E, claro, quase todas as grandes organizações tentam contratar “estrelas”, oferecendo valores elevados para atrair os melhores e mais brilhantes.

Essas tentativas agressivas, às vezes até desesperadas, de recrutar pessoal externo sugerem que o pipeline de liderança é inadequado. O treinamento e o aconselhamento internos, ao lado de outros programas de desenvolvimento, não estão conseguindo garantir as passagens de bastão dentro do pipeline, tornando necessário buscar talentos fora de casa. O problema é que o número existente de líderes de alto desempenho é limitado. Todos estão lutando por um grupo relativamente pequeno de estrelas que, mesmo quando são recrutadas com sucesso, costumam mudar de uma empresa para outra sem pestanejar.

Necessita-se, portanto, de uma abordagem que permita às organizações manter os próprios pipelines de liderança completos e fluindo. Isso é mais fácil de dizer do que de colocar em prática, porque os requisitos da liderança mudaram muito e a maioria dos modelos de desenvolvimento não é adequada a essa realidade. Descobrimos, porém, que é possível seguir uma abordagem que leva em conta os diferentes requisitos dos vários níveis de liderança. Antes de falarmos sobre nosso modelo de pipeline de liderança e como ele funciona, gostaríamos de discutir de que forma a demanda por liderança aumentou sem que a oferta de líderes acompanhasse esse ritmo.

A dificuldade de encontrar e desenvolver líderes: Nova Economia, globalização e perspectivas organizacionais

Embora muitos fatores tenham contribuído para o aumento da demanda por líderes, um dos mais importantes é a revolução da tecnologia da informação.

A Nova Economia elevou a consciência organizacional sobre o capital humano dos negócios. Empreendimentos típicos da Nova Economia (baseada nos serviços) não apenas pregaram que as pessoas têm imenso valor como colocaram isso em prática. As empresas pontocom atraíram indivíduos altamente talentosos com a promessa de grande riqueza mediante opções de ações, envolvimento imediato em um trabalho cheio de propósito e outros benefícios. Estudantes de MBA aceitaram cargos temporários nessas empresas e nunca retornaram para concluir os estudos. Ao contrário das empresas tradicionais, as pontocom continuam cortejando os funcionários depois de contratá-los, oferecendo um trabalho empoderador, aprendizado contínuo e comunicação clara.

Enquanto drenavam os talentos de liderança das organizações tradicionais, essas empresas da Nova Economia também geraram um novo conjunto de problemas de liderança:

Fundadores e CEOs precisam mudar a natureza de seu trabalho de acordo com o crescimento da empresa. Diante do rápido crescimento desses negócios, os líderes precisam passar para novos níveis de liderança com uma velocidade espantosa. Um dia estão realizando um trabalho de gerência de primeiro nível e no seguinte passam a estabelecer alianças e a representar a organização em escala global. Desnecessário dizer que muitos dos fundadores de empresas pontocom enfrentam dificuldades com essas transições vertiginosas.

Não existem líderes suficientes e poucos estão sendo desenvolvidos internamente. Segundo estimativas de firmas especializadas em seleção de executivos, o número de vagas de CEO em empresas pontocom no final de 1999 chegava à casa do milhar. Quando perguntaram a Meg Whitman, presidente do eBay, qual tinha sido seu maior erro, ela respondeu que foi não ter trazido líderes pesos-pesados suficientes com a rapidez necessária.

Novas habilidades de liderança horizontal são necessárias. As empresas da Nova Economia crescem horizontalmente por meio de alianças e parcerias. A integração eficaz (gestão da interface organizacional) desses parceiros é um requisito fundamental que os gerentes acostumados ao crescimento vertical podem ter dificuldade de realizar.

Empresas da antiga economia estão competindo por talentos da Nova Economia. Diversas organizações tradicionais fizeram grandes avanços em empreendimentos virtuais. Quase todos os setores da “antiga economia” – como o automobilístico, o de serviços financeiros e o de turismo – deram grandes passos para atuar no comércio eletrônico. Com isso, a batalha por talentos de liderança nessa área tornou-se ainda mais intensa.

Isso tudo significa que encontrar os tipos certos de líder com as habilidades adequadas está se mostrando uma tarefa cada vez mais difícil. A Nova Economia também tornou mais complexo o desenvolvimento desses líderes, já que as pessoas precisam adquirir habilidades que não fazem parte do pacote de liderança tradicional.

Outro aspecto relevante é que, nos últimos 20 anos, as organizações perceberam que precisam de lideranças locais por causa da crescente globalização. Ordens e estratégias oriundas do escritório central precisam ser interpretadas e aplicadas localmente. Questões como diferenças culturais, exigências de clientes e hábitos de trabalho típicos de cada região requerem conhecimento específico. A liderança local, portanto, tornou-se uma mercadoria valorizada. Além disso, é fundamental que os gestores cuidem do equilíbrio entre questões globais e locais.

Talvez a consequência mais notória do novo cenário seja o fato de que a falta de desenvolvimento eficaz de talentos dentro das organizações contribuiu para o déficit de lideranças. Não se trata apenas de as empresas terem falhado em treinar o pessoal de linha de frente para usar o poder concedido pela revolução da informação ou de as empresas não terem conseguido desenvolver gerentes capazes de exercer liderança local. O problema é mais amplo e profundo. Parte dele é histórico e remete ao fim da década de 1970, quando as empresas cortaram custos para se tornar mais competitivas frente aos aumentos drásticos do preço do petróleo e à inundação de produtos fabricados em países com mão de obra mais barata. Elas diminuíram substancialmente os investimentos no desenvolvimento dos talentos dos funcionários. Cursos de treinamento, tarefas de desenvolvimento e o tempo que o gestor dedicava ao coaching foram muito reduzidos ou até suprimidos. Embora algumas dessas iniciativas tenham sido retomadas na década de 1990, muitas pessoas em papéis-chave hoje são produto dessa era “sem dinheiro para desenvolvimento”. Além disso, houve uma onda de programas de desenvolvimento sem muita substância. O resultado é que muitos executivos nunca foram plenamente treinados para desempenhar seus papéis.

É importante ressaltar também que as organizações com frequência não encaram o desenvolvimento como algo fundamental à estratégia de negócios, vendo-o apenas como parte da função de recursos humanos. Os CEOs não investem tempo nisso porque acreditam tratar-se de algo fora de sua área de atuação. Uma mentalidade organizacional comum é encarar as funções de cada cargo como “trabalho a ser feito”, não como oportunidades de desenvolvimento. E o que é pior: pouco se reconhece que há níveis diferentes de liderança e que as pessoas precisam fazer transições de habilidades e valores em cada novo nível.

São poucas as organizações que pensam sobre as competências centrais e as experiências necessárias para o sucesso em cada nível, ou que levam em conta as necessidades de desenvolvimento de liderança de um gerente iniciante versus aquelas de um gestor funcional. Em geral, o foco recai nos traços pessoais e na competência técnica. As organizações promovem as pessoas com a expectativa de que elas tenham os conhecimentos e as habilidades para lidar com o serviço em vez de os conhecimentos e as habilidades para lidar com determinado nível de liderança. Presumem que, se tiveram um bom desempenho em um cargo, provavelmente elas também serão boas no próximo.

Diante de tudo isso, não deve surpreender que o pipeline de liderança esteja esvaziado. O que surpreende é a reação das organizações a esse cenário: a adoção da estratégia dos “melhores e mais brilhantes”. As empresas agem como se pudessem resolver o problema de liderança buscando e cultivando os talentos superiores. Contratar pessoas notáveis faz sentido enquanto tática, mas não enquanto estratégia. É claro que, se existe um indivíduo altamente talentoso que pode ser recrutado para a organização, deve-se fazê-lo. Do ponto de vista estratégico, porém, essa abordagem não funciona por causa da escassez de indivíduos altamente talentosos. Outra questão importante é que, além do alto custo para contratar essas pessoas, é provável que elas nunca se desenvolvam de modo pleno. Os astros do mundo dos negócios costumam mudar de emprego ou empresa com tanta frequência que têm dificuldade em terminar o que começaram. Eles não permanecem em um lugar por tempo suficiente para aprender com os erros, dominar as habilidades certas ou adquirir a experiência necessária para um desempenho de alto nível sustentável.

Embora possam contribuir muito para qualquer empresa, a quantidade existente de astros não dá conta da demanda. Graças à revolução da tecnologia da informação, à globalização e a outros fatores, a liderança é um requisito em todos os níveis das organizações. Para cumprir as promessas cada vez mais ambiciosas feitas a clientes, acionistas, funcionários e outros interessados, é preciso mais do que nunca contar com gestores de alto desempenho. Isso significa encontrar um método que assegure que mais gestores estarão preparados e assumirão os níveis certos de liderança.

Potencial de liderança inexplorado

Se precisamos de mais líderes em mais níveis – e se precisamos desenvolvê-los em vez de adquiri-los –, a questão do potencial naturalmente vem à tona. O vendedor comum de hoje pode se tornar o líder de vendas “ideal para o cargo” de amanhã? Ainda que o trabalho seja diferente, nossa experiência demonstra que pode, porque o potencial não é fixo. Acreditamos na capacidade das pessoas de crescer, pois a sociedade não pode alcançar o progresso econômico ou cultural sem isso. Com frequência, porém, os executivos encaram o potencial como um conceito abstrato que desafia definições. Dessa forma, é difícil entendê-lo como algo que muda com o tempo. Quando o potencial é definido como o tipo de trabalho que alguém pode fazer no futuro, fica mais fácil vê-lo como um conceito dinâmico. Esse potencial para o trabalho no futuro baseia-se em habilidades e experiência acumuladas, e é evidenciado por realizações passadas, capacidade de aprender habilidades novas e disposição a assumir atribuições maiores e mais complexas ou de melhor qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, maior o aprendizado. A disposição a enfrentar desafios novos aumenta conforme os desafios atuais são superados. Estimulado pela natureza mutável do trabalho, por oportunidades globais e aprendizado on-line, o potencial das pessoas muda diversas vezes ao longo de uma carreira. Elas podem, e conseguem, se reinventar.

Isso quer dizer que é preciso manter a mente aberta e otimista sobre quem poderia se tornar a pessoa certa para determinada posição de liderança. Técnicos habilidosos podem se tornar gerentes; gerentes que parecem entrincheirados em suas funções podem liderar equipes multifuncionais.

Para aproveitar esse potencial, é preciso discernir os verdadeiros requisitos do trabalho em níveis-chave de liderança e o que é necessário para fazer a transição de um nível para o próximo com sucesso. É compatibilizando o potencial do indivíduo com uma série de requisitos que se constroem os pipelines. O modelo de pipeline de liderança ajudará você a alcançar esses objetivos.

Passagens pelo pipeline

Para construir sua base de liderança, o ponto de partida é entender a hierarquia natural do trabalho que existe na maioria das empresas (o foco aqui é no trabalho gerencial de liderança, não nas contribuições técnicas ou profissionais). Em uma grande organização comercial descentralizada, essa hierarquia toma a forma de seis passagens de carreira ou curvas no pipeline. O pipeline não é um cilindro reto, mas um duto arqueado em seis pontos. Cada uma dessas passagens representa uma mudança de posição na empresa – um nível e uma complexidade de liderança diferentes –, na qual uma curva considerável precisa ser feita. Essas curvas envolvem uma mudança significativa nos requisitos do cargo, demandando novas habilidades, aplicações de tempo e outros valores profissionais.

O gráfico na Figura I.1 ilustra as seis grandes passagens que os líderes podem encontrar.

Embora existam outras passagens menores entre essas seis principais, não queremos nos ater aos detalhes neste momento. Para nosso propósito, é importante simplesmente entender em que consistem essas seis. Nas páginas a seguir vamos explorar as seis passagens de liderança de forma minuciosa, identificando as habilidades, o uso do tempo e os valores profissionais específicos de cada uma. Reconhecer os requisitos e as armadilhas associados a elas é crucial, não apenas para os próprios líderes, mas também para seus chefes e subordinados. Com uma compreensão universal do modelo, os chefes oferecerão melhor coaching e uma postura diferenciada em relação às responsabilidades, e os subordinados poderão ser mais solidários ao reconhecerem os problemas que seus gestores enfrentam.

À medida que se familiarizar com cada passagem de liderança, você se pegará pensando sobre carreiras e planejando o desenvolvimento a partir de uma perspectiva renovada. O mais importante é que essa perspectiva apresentará os vislumbres necessários para manter seu pipeline de liderança fluindo. E não apenas o ajudará a estruturar um processo para desenvolver líderes em todos os níveis, mas também possibilitará que você assegure que estão trabalhando nos níveis corretos. Como é possível constatar, cada passagem requer que as pessoas adquiram uma nova forma de gerir e liderar, e que deixem seus velhos hábitos para trás nas três áreas seguintes:

Habilidades necessárias – as novas capacidades requeridas para executar responsabilidades diferentes;

Gerenciamento de tempo – novas formas de organizar o tempo, determinando o modo como alguém trabalha;

Valores profissionais – o que as pessoas acreditam ser importante, tornando-se assim o foco de seus esforços.

O desafio para as organizações é assegurar que as pessoas nas posições de liderança sejam designadas para o nível adequado às suas habilidades, ao gerenciamento de tempo e aos valores profissionais. Infelizmente, é comum muitos gestores trabalharem no nível errado: apegam-se aos valores próprios da Passagem Um (gerenciar outros) embora estejam atuando na Passagem Dois (gerenciar gestores), ou não adquiriram as habilidades ou a expertise de gerenciamento de tempo apropriadas a seu nível atual. Com isso, além de serem líderes menos eficazes (ou ineficazes), exercem um impacto negativo nas pessoas que gerenciam.

Se você pensar na metáfora da tubulação, compreenderá como ela pode ficar obstruída nas curvas. Imagine uma empresa em que mais da metade dos gestores em cada curva está operando com habilidades, gerenciamento de tempo e valores inadequados a seus níveis: ou saltaram um nível e nunca aprenderam o que é necessário, ou então estão apegados a uma forma antiga de gestão que funcionou no passado. Em algumas empresas, ao menos metade das pessoas em posições de liderança está trabalhando bem abaixo do patamar para o qual foram designadas. Elas têm potencial para serem líderes, mas esse potencial não vem se concretizando. Resumindo, estão estagnadas e obstruindo o sistema (permanecer tempo demais em uma passagem também pode obstruir o sistema).

Vejamos os exemplos de duas pessoas com potencial de liderança que ficaram estagnadas dessa maneira.

Duas curvas de liderança que dão trabalho a muitas pessoas

Bob está na Passagem Um – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros – e recentemente foi promovido a gerente de sua equipe. Bob se mostrara um exímio engenheiro, o melhor em solucionar os problemas do departamento. Do ponto de vista técnico, ele era superior, fato que lhe valeu a promoção. Como gerente, porém, Bob confia em uma abordagem prática, de resolução de problemas, que funcionara para ele enquanto colaborador individual nos últimos sete anos. É um estilo de trabalho que ele aprecia e com o qual se sente à vontade. Seus valores profissionais determinam que ele encontre a solução de engenharia sozinho. Mas isso também impede que demonstre a liderança de que é capaz. Com isso, Bob acaba competindo com os próprios subordinados diretos quando lhes atribui uma tarefa. Sufoca-os psicologicamente, desperdiçando o próprio tempo e o dos outros. Ele precisa parar de contar só com suas habilidades e de valorizar sua capacidade de resolver problemas sozinho para, em vez disso, aprender a planejar o trabalho que precisa ser feito, selecionar pessoas capazes de fazê-lo, fixar objetivos, responsabilizar as pessoas pelos resultados e oferecer feedback. Bob precisa aprender tudo isso para ser um líder eficaz não apenas agora, mas também no futuro. Essa primeira curva é onde ele vai adquirir habilidades de gestão de pessoal e liderança de equipe – habilidades que lhe serão essenciais quando alcançar as passagens seguintes.

Mary, uma ex-gerente de vendas, agora é chefe de uma unidade de negócios. Ela está na Passagem Quatro: de gestor funcional a gestor de negócios. No decorrer de sua carreira, Mary era agressiva na busca por novos clientes e sempre gostou da dinâmica fornecedor-cliente, dedicando muito tempo a interações cara a cara. Tem sido muito inovadora no atendimento e, graças à sua abordagem, sistematicamente atinge ou excede as metas de vendas para seu grupo. Como chefe de uma unidade de negócios, Mary vem deparando com uma série de problemas. Está achando difícil se comunicar com pessoas em funções diferentes da sua e criar um modelo de negócios que seu pessoal seja capaz de entender e com o qual possa se identificar. Ela não entende por que a Engenharia e a Manufatura estão sempre em desacordo e por que as entregas de produtos novos atrasam tanto. Frustrada por sua incapacidade de fazer o que é preciso, Mary decide que poderá “forçar a barra” utilizando-se de seus pontos fortes. Ao se concentrar em aprofundar e assegurar os relacionamentos com os clientes, está de volta à sua zona de conforto. No entanto, esse é apenas um dos muitos papéis que ela precisa desempenhar em sua atual posição de liderança. É a primeira vez que Mary encabeça uma equipe multifuncional e ela não valoriza as contribuições de cada divisão nem entende sua participação no sucesso do empreendimento. Ela precisa se tornar uma gestora mais estratégica e menos operacional para ser eficaz em seu nível atual.

O compromisso de preencher o pipeline de liderança

Ajudar pessoas como Bob e Mary a transpor curvas exige um compromisso – não apenas de tempo e dinheiro, mas também de energia e emoção. Significa reconhecer que atrair líderes de outras empresas ou oferecer programas de treinamento simplistas não preencherão o pipeline. Para desenvolver líderes eficazes em todos os níveis, as organizações precisam identificar precocemente candidatos a líder, oferecer-lhes tarefas para seu crescimento, dar-lhes feedback útil e aconselhá-los. E precisam realizar essas e outras medidas dentro do modelo de pipeline de liderança. Sem um processo que ajude os gestores a adotar as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores adequados a cada nível de liderança, nenhum tipo de treinamento ou coaching terá grande impacto.

Ao longo dos anos, trabalhamos com muitas empresas que assumiram um compromisso com esse conceito de pipeline (ainda que nem sempre utilizem a terminologia que empregaremos aqui). Vamos falar um pouco sobre duas delas.

Na General Electric, existe um forte empenho em facilitar as transições de liderança que discutimos (embora seus níveis de liderança sejam rotulados de forma um pouco diferente de nosso modelo: eles usam “novo gerente”, “líder funcional”, “gerente geral” e “executivo/grupo múltiplo de negócios”). Suas instalações em Crotonville, a mais famosa universidade corporativa do mundo, desempenham um papel importante nas experiências de desenvolvimento da liderança da GE. A empresa tem um processo de planejamento de sucessão chamado “Sessão C”, e um dos objetivos é avaliar a propensão de cada indivíduo a alcançar um novo patamar na carreira ou fazer uma curva de liderança, bem como programas de treinamento que os ajudam a aprender habilidades de negócios, de liderança e culturais a cada curva. Não é por acaso que a organização sempre contou com diversos candidatos altamente qualificados aguardando para suceder o CEO no momento de sua aposentadoria e também tem a merecida reputação de ser uma plataforma de lançamento para líderes (tanto dentro da própria empresa quanto para outras organizações). A GE não dispõe de uma força de trabalho mais inteligente ou mais talentosa do que outras empresas. As vantagens da liderança da GE resultam do investimento que ela fez em desenvolver os próprios líderes e de seu reconhecimento de que a liderança gira em torno de dominar certos valores e habilidades em cada nível.

O Citigroup é outra empresa que assumiu esse compromisso na década de 1990, tendo sido muito bem-sucedido em ajudar as pessoas na difícil transição de uma orientação transacional para os primeiros cargos de responsabilidade por lucros e perdas, como gestores de negócios. Um programa de um ano para esses indivíduos – muitos dos quais recém-designados diretores-gerais em outros países – ajudou-os a desenvolver habilidades técnicas, como gestão estratégica de custos, bem como valores e habilidades interpessoais. No tocante a estes últimos, o programa forneceu um volume significativo de coaching, bem como interações com executivos seniores do Citigroup. Como você deve imaginar, um programa de um ano para todo um nível da gerência representa um investimento considerável, mas que traz um grande retorno, sobretudo se for medido em função de líderes trabalhando com plena capacidade.

Compreensão das passagens e como usá-las

Este livro está informalmente dividido em duas seções. A primeira (Capítulos 1 a 7) concentra-se em definir cada passagem de liderança e ilustrar as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores necessários para transpor a passagem com êxito. Para manter o pipeline de liderança completo e fluindo, é fundamental ter conhecimento dos requisitos específicos, dos problemas comuns que os gestores vivenciam ao fazer a passagem e dos comportamentos ou atitudes característicos de alguém com dificuldade em fazê-la. Quando as organizações começam a pensar em termos de requisitos de pipeline em vez de responsabilidades do cargo, ficam em melhor posição para desenvolver seus líderes.

A segunda seção concentra-se em como aplicar o pipeline a problemas e oportunidades de liderança dentro de uma empresa. Os Capítulos 8 a 14 ajudarão você a diagnosticar problemas do pipeline, criar planos de desenvolvimento e gerir com maior eficácia o desempenho da liderança. Nessa segunda seção você também encontrará ferramentas e técnicas para realizar coaching de líderes, lidar com questões de sucessão, impedir falhas de liderança e conservar o fluxo no ramo funcional do pipeline.

Qualquer que seja o tipo de organização em que você está ou seu nível de responsabilidade, as informações nos capítulos a seguir serão aplicáveis ao seu contexto. O pipeline é um modelo bastante flexível e as organizações podem adaptá-lo às próprias situações e necessidades. Também é um modelo cuja concepção levou em conta as responsabilidades mutáveis da liderança. As noções tradicionais do que um líder necessita ser e fazer já não são válidas. A Nova Economia e outros fatores que discutimos estão criando novos requisitos em todos os níveis de liderança.

Para usar a abordagem de pipeline de liderança com eficácia, você precisa desafiar as ideias tradicionais de liderança. Não é possível desenvolver líderes sem uma meta de desenvolvimento precisa, o que significa reconhecer que os papéis e as responsabilidades deles mudaram. O conceito multinível e multidimensional de liderança é uma realidade na vida corporativa moderna e, se você começar a desenvolver líderes com essa nova realidade em mente, será bem mais fácil fazer esse modelo funcionar para você e sua organização.

Por fim, gostaríamos de alertá-lo contra a implementação “mecânica” do conceito de pipeline. Vimos muitas empresas associarem o planejamento de sucessão ao desenvolvimento de liderança. Os critérios que o pipeline estabelece para a liderança são diferentes dos que o planejamento de sucessão costuma exigir. Pedimos que você adote um pensamento holístico, tendo em mente a complexidade do ser humano.