Destaque-se

Capítulo 1

“Apitos para todos!”

Como estimular a inovação

A avaliação de perfis Destaque-se é uma ferramenta inovadora. Ela foi criada para ajudá-lo a descobrir sua vantagem sobre os demais e para lhe apresentar ideias, dicas e técnicas práticas que lhe possibilitarão expandir suas características únicas e vencer no mundo profissional.

Todo mundo reverencia a inovação. Ela é nossa motivadora mística rumo ao progresso, o ingrediente secreto e a esperança a que nos agarramos toda vez que estamos contra a parede. Nossos superiores nos encorajam a sermos mais espertos e mais revolucionários que a concorrência. Numa era de mudanças aceleradas, somente a inovação será capaz de nos manter relevantes e prósperos, somente ela nos colocará à frente dos outros e nos sustentará nessa posição.

Mas o que queremos dizer com inovação? Em geral nos referimos a invenções e recorremos à era de ouro da invenção: os anos do projeto Apollo, quando tudo era possível, o fracasso não era uma opção e a necessidade deu origem ao Teflon, à comida desidratada, à fotografia digital, à tecnologia presente em qualquer máquina de hemodiálise, aos materiais dos tênis de corrida, aos painéis solares e à ARPANet, precursora da internet. Tempos emocionantes. Não é de admirar que nossos líderes gostem tanto de relembrar o passado.

Para a maioria de nós, porém, a inovação é algo menos grandioso. Não estamos tentando inventar a internet. Queremos apenas uma técnica melhor, um modo mais eficiente de realizar as tarefas. Somos fascinados pela ideia de que alguém do nosso ramo criou um método ou descobriu um atalho, um “control-C” do nosso trabalho, algo que, se pudéssemos aprender e reproduzir, nos faria avançar muito na carreira.

E nossos empregadores são obcecados pela mesma ideia. Todas as empresas estão numa busca quase constante pela “prática consagrada”. Elas promovem seminários com os melhores do ramo, exploram suas ideias à procura de ações certeiras e então transformam o que ouviram em grupos de discussão, vídeos ou manuais corporativos. Apesar de não ser declarada explicitamente, a visão que motiva toda essa atividade é a de que a inovação pode ser “colhida” e, uma vez “colhida”, pode ser “replantada” em larga escala. Descubra algumas inovações, e nós as espalharemos pelo mundo, diz o senso comum.

Muito de vez em quando, até pode funcionar desse jeito. No início do século XX, o Dr. Henry Plummer, da Mayo Clinic, estava testando a ação dos raios X em experiências com propósitos médicos. Apesar de ele e sua equipe terem os equipamentos adequados, só obtinham imagens borradas dos pacientes. Eles pediam às pessoas examinadas que não se mexessem, mas não adiantava muito, principalmente quando a região do corpo submetida ao exame era a cabeça ou o peito. Determinado, o Dr. Plummer enfrentou o problema, até que finalmente deparou com uma frase que transformou magicamente seus pacientes em estátuas. Ela se provou ser tão eficiente que, ainda hoje, depois de o técnico posicioná-lo para o exame e antes de sair da sala, ele a repetirá: “Prenda a respiração.”

O Dr. Plummer descobriu uma inovação fundamental, que foi usada em larga escala no século que se anunciava.

Esse caso, no entanto, é uma exceção. É muito raro descobrir uma prática consagrada que possa ser transferida em tal escala de pessoa a pessoa, sem perda de sua eficiência. Normalmente o que acontece é o seguinte: uma funcionária inventa um novo modo de realizar as coisas. Essa nova prática surge como uma manifestação irreprimível de sua personalidade. É algo autêntico e natural, e ela usa a técnica para superar seus colegas. Seu sucesso chama a atenção dos seus superiores, que a interrogam, objetivando descobrir o segredo. A nova prática sobe na hierarquia da empresa, examinada pelos departamentos operacional, de recursos humanos, de treinamento, de comunicação e jurídico, até que, despida de suas características distintivas e da pessoa que a criou, ela é apresentada ao restante do setor, terminando exatamente como qualquer outro programa corporativo: enfraquecido e sem entusiasmo.

Há alguns anos, numa pesquisa com os gerentes mais bem-
-sucedidos da rede de produtos eletrônicos Best Buy, tive a oportunidade de entrevistar Ralph Gonzalez. Ele transformara uma das filiais da rede que apresentavam desempenho mais fraco numa ganhadora de vários prêmios. Em praticamente qualquer medida, do faturamento ao lucro, do interesse do funcionário à diminuição dos desperdícios, ele levou sua equipe, antes entre as 10% piores, para o topo do ranking. Perguntei-
-lhe o que ele tinha feito para conseguir uma transformação tão drástica como aquela.

Ele me contou que tinha se inspirado no jovem Fidel Castro, de modo que chamou sua loja de “La Revolución”, afixou uma “Declaração de Revolucão” na sala de descanso dos funcionários e mandou que os supervisores usassem uniformes do Exército. Por fim, ele me falou do apito.

Foi uma inovação brilhante. Como sua loja estava em último lugar em qualquer tabela de desempenho regional, ele queria dar a seus funcionários uma maneira de comemorar cada pequena melhora, mostrando que a excelência está em toda parte. Assim, entregou um apito a cada um e mandou que o usassem sempre que vissem alguém fazendo algo “revolucionário”. Não importava se a pessoa fosse um superior ou se estivesse trabalhando em outro departamento: se vissem alguém se destacando, deveriam soprar o apito.

– Isso não deixou a loja barulhenta demais? – perguntei.

– Claro – respondeu ele, com um sorriso. – Mas também deixou a loja cheia de energia. Eu fiquei cheio de energia. Olha, até os clientes ficaram animados. Eles adoraram.

Fiquei tão impressionado com essa inovação que escrevi sobre ela em Descubra seus pontos fortes. Só não expliquei o que aconteceu em seguida. Depois de mencionada em várias reuniões da empresa, a “história do apito” começou a ganhar vida própria. De repente, estava em todos os distritos e regiões do país. “Apitos para todos!”, exclamavam. Houve até mesmo uma discussão sobre como criar um sistema para implementar adequadamente o apito em uma loja. Os gerentes teriam apitos verdes; os supervisores, brancos; e os funcionários da linha de frente teriam apitos prateados. Existia uma lista com 12 situações nas quais os apitos poderiam ser soprados – e mais 12 nas quais não poderiam ser soprados, sem exceções. O que começou como uma expressão vibrante da personalidade de uma pessoa rapidamente se transformou num “procedimento operacional padrão”.

Felizmente, alguns inteligentes executivos da Best Buy, percebendo que essa inovação dependia quase inteiramente da presença do próprio Ralph, interferiram e exterminaram a mutação antes que ela se disseminasse.

Os apitos de Ralph mostram tanto o problema quanto o poder de uma inovação: a inovação é uma prática, não uma ideia. Uma invenção, por sua vez, é uma ideia, uma novidade que, como todas as outras, é facilmente transferida de pessoa a pessoa. (Apresente alguém ao conceito de liberdade individual; ele dirá a outra pessoa, que passará para uma terceira e, como uma infecção benigna, em pouco tempo todo o país estará envolvido numa missão para garantir a liberdade individual de todos.)

Inovação é uma “novidade que pode ser colocada em prática”. Isso significa que há uma pessoa envolvida, alguém que realmente está colocando a mão na massa, um Ralph. Uma inovação só pode ser passada adiante se a pessoa que a receber tiver os mesmos pontos fortes da pessoa que a criou. O que é eficiente e autêntico nas mãos de um profissional pode parecer forçado, falso e tolo nas mãos de outro.

Percebemos isso em todo o seu esplendor no cenário mundial. Para os presidentes americanos, o equivalente ao apito é a sessão de fotos com as Forças Armadas. Se um presidente ou candidato à presidência for capaz de aparecer junto das Forças Armadas, transmitirá a imagem de poder e autoridade.

No entanto, como acontece a qualquer prática consagrada, em qualquer cargo ou empreendimento, sua força depende muito da pessoa que a executa.

Recentemente, minha empresa, a TMBC, pesquisou as práticas dos melhores gerentes gerais das filiais da marca Focused Service dos hotéis Hilton – Hampton Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites e Home2. Como o Hampton Inn havia sido eleito o melhor franqueador do país pela revista Entrepreneur – à frente de empresas como McDonald’s e Subway – e como o Hilton Garden Inn e o Homewood Suites tinham levado vários dos prêmios J. D. Power, sabíamos que, tendo como alvo os melhores, estávamos entrevistando realmente funcionários de excelente desempenho.

Durante as entrevistas ficou claro que, apesar de terem abordagens semelhantes, suas diferenças é que impressionavam. Diana gerencia o Hampton Inn and Suites em Ephrata, na Pensilvânia. Alegre e empolgada (além de tagarela – minha entrevista de 45 minutos ainda estava a toda com uma hora e 15 minutos), Diana ganhou prêmios consecutivos desde que abriu o hotel, há cinco anos.

– Qual é o seu segredo? – perguntei a ela. – Se você pudesse dizer algo a todos os gerentes que querem ser bem-sucedidos, o que seria?

– Primeiro, arranje uma mascote – respondeu ela.

– Uma mascote?

– É. Uma mascote. Todo hotel deveria ter uma. Ela dá aos funcionários e hóspedes um motivo para se unirem. Uma personalidade. Um objetivo.

– Qual é a sua mascote?

– A tartaruga.

– Por quê?

– Porque, assim como a tartaruga, a gente não progride se não tirar a cabeça do casco. Minha sala é cheia de tartarugas de pelúcia. Quem é eleito o “funcionário do mês” se torna a “tartaruga do mês”. Nossos hóspedes fiéis ganham tartaruguinhas de brinquedo para darem aos filhos. É uma coisa maravilhosa. Digo a todos os gerentes de hotel que conheço para arrumarem uma mascote. Na verdade, acabei de saber que outro Hampton perto daqui tem como mascote as abelhas, porque, você sabe, não conseguimos realizar nada a não ser que trabalhemos em equipe.

Conversei com Diana por mais de uma hora e parte de mim se perguntava: Tartarugas? É sério?!, enquanto outra parte pensava: Bem, se funciona, funciona. Em seguida, peguei o telefone e liguei para Tim, que administra o Hilton Garden Inn da Times Square, em Nova York. Ele é outra estrela do ramo hoteleiro, mas não se parece com Diana. Tim é mais sossegado e racional.

– Uma prática que eu compartilharia com os outros? – disse ele, repetindo minha pergunta. Fez-se uma longa pausa. – Bem, não tenho exatamente uma prática. Acho que minha equipe sabe tudo. É assim que administro meu hotel. Digo a meus funcionários que eles estão mais próximos do hóspede do que eu e que, sempre que houver um problema com um hóspede ou algo a ver com a propriedade, eles saberão resolver.

Continuei investigando:

– É uma visão interessante, Tim, mas você consegue me responder como coloca essa visão em prática?

– Bem, temos uma biblioteca.

– Não entendi.

– É que eu percebi que, se meus funcionários precisariam ter as respostas para tudo, então deveríamos nos tornar um hotel “educativo”, e que modo melhor de simbolizar o aprendizado do que pedir que todos os funcionários trouxessem um livro por mês para deixá-lo na biblioteca? Não importa se é um livro de ficção, não ficção ou até mesmo infantil. Todos os livros têm algo a nos ensinar. Assim, eles trazem seus exemplares, pegam outros emprestados e todos aprendemos juntos.

Essas são apenas duas inovações de dois grandes administradores. Ao longo da entrevista, Tim me contou muitas outras. E Diana também. E todos os outros. Mesmo assim, poucas dessas inovações poderiam ser repassadas de uma pessoa a outra, mesmo que viessem dos melhores administradores do ramo hoteleiro, realizando as mesmas funções, no mesmo nível e na mesma organização. Se alguém dissesse a Tim que ele deveria ter uma mascote para seu hotel, qual ele escolheria? Uma traça de livros? Uma coruja? Ele provavelmente adiaria a tarefa, na esperança de que o novo programa corporativo em pouco tempo desaparecesse. Se alguém dissesse a Diana que fundasse uma biblioteca comunitária, ela possivelmente iria adorar a ideia e se esforçaria para colocá-la em prática, mas acabaria por desprezá-la. Não acharia interessante o bastante. Não teria a ver com ela.

Dois engenheiros de uma empresa gigante de mídia social também nos servem de exemplo. David é programador, um tipo único. Dê-lhe 10 ou mais horas ininterruptas e ele manipulará um código, trabalhando e retrabalhando, até que a linguagem esteja tão eficiente e elegante que os outros queiram ler o código somente para admirá-lo. Ele se recusa a ficar na sede da empresa. Trabalha em casa, tendo como única companhia seu cachorro, Bit. Seu segredo, disse David, é a solidão prolongada.

O mesmo não serve para Luke. Ele é outro engenheiro exemplar da mesma empresa, mas com um estilo bem diferente. É um “salvador”. Luke pega um programa que não deu certo, reconstrói o que seu programador estava tentando fazer, combina esse código com o experimento de outra pessoa e cria algo que nenhuma das duas tinha em mente. Sua genialidade está em investigar sem deixar o programador original na defensiva, uma prática que ele chama de “Jogo de Adivinhação”.

Durante a maratona promovida pela empresa uma vez por mês – na qual os engenheiros que estiverem dispostos permanecem acordados a noite toda, programando, comendo e bebendo, e na manhã seguinte mostram seus códigos –, ele pode ser visto indo de um engenheiro a outro, perguntando ao acaso o que pretendem com o código e dando algumas sugestões. Essas sugestões, por sua vez, geram outras ideias para os programadores originais, que depois ele junta num novo programa funcional.

Peça que Luke passe 10 horas por dia na solidão, e ele verá isso como um castigo, não como uma prática consagrada.

Tente ensinar a David o funcionamento do “Jogo de Adivinhação”, e ele tratará você como um ignorante.

Estudamos os melhores diretores das escolas de ensino médio dos Estados Unidos, os melhores líderes da ONG Habitat para a Humanidade, os melhores enfermeiros das salas de emergência e os melhores vendedores das indústrias farmacêuticas. Sempre que entrevistamos funcionários excelentes que estejam na mesma posição, identificamos o seguinte fenômeno: resultados extraordinários obtidos de maneiras radicalmente diferentes. Sim, talvez haja práticas semelhantes entre aqueles que se destacam em certo cargo (leia o Capítulo 5, Resumo técnico da avaliação de perfis, para mais exemplos), mas não existe, para qualquer posição, um perfil “perfeito”; há apenas técnicas perfeitas adequadas a um perfil específico.

Portanto, sua empresa não quer algumas inovações que possam ser empregadas em larga escala. Em vez disso, ela busca várias inovações práticas e uma forma de disseminá-las para aqueles poucos que têm os mesmos pontos fortes da pessoa que concebeu cada uma delas.

E isso também é o que você quer. Em vez de iniciativas impostas de cima para baixo, que parecem inadequadas e falsas, você deseja ser apresentado a inovações práticas nas quais você mesmo pudesse ter pensado; técnicas que, quando colocadas em prática, façam-no se sentir como se já as tivesse empregado. Você espera desenvolver sua criatividade e ainda assim manter sua autenticidade.

É por isso que criamos o sistema de avaliação de perfis Destaque-se, que você poderá fazer na internet usando o código que veio neste livro. Na última década, coletamos centenas de técnicas, práticas e ideias – de líderes, gerentes, funcionários no serviço de atendimento ao cliente, vendedores e colaboradores individuais de todos os tipos – e inserimos tudo no novo sistema de avaliação. Ao fazer o teste on-line, você obterá como resultado somente as sugestões que correspondam aos seus perfis específicos. Receberá as melhores inovações práticas, as que realmente têm a ver com sua personalidade e seu modo de fazer as coisas acontecerem (nas páginas 31 e 32 você encontrará orientações detalhadas para a realização do teste).

Facebook, Netflix, Slacker e Destaque-se

Ao filtrar o conteúdo apropriado para você, o Destaque-se está se espelhando nas práticas consagradas que vemos aplicadas a outros campos.

No mundo do entretenimento, por exemplo, o conteúdo costumava ser reunido num único local central e depois imposto ao telespectador, sem levar em consideração quem ele é. A ESPN exibia programas de esportes. A CBS, séries divertidas. O History Channel reunia, editava e distribuía imagens antigas da Segunda Guerra Mundial. Para conseguir o que queria, você precisava pesquisar em todos os 500 canais disponíveis e encontrar um ou dois programas que realmente se adequassem ao seu gosto.

Atualmente as empresas mais bem-sucedidas estão trabalhando para aliviá-lo desse fardo, tentando aproximá-lo do conteúdo que mais combina com você. O Facebook é hoje uma potência publicitária não porque tem um estoque centralizado de anúncios melhores, e sim porque a primeira pergunta que ele faz é: “Quem é você?” Só depois, compreendendo seu perfil único de preferências, é que a empresa exibe anúncios que se encaixam na sua realidade.

O Netflix segue o exemplo. Antes que você possa assistir a um filme, ele lhe propõe uma “pesquisa cinematográfica”. A empresa lhe apresenta vários filmes, pergunta se você os viu e como os classificaria, e então, com base nos resultados obtidos, sugere apenas aqueles que combinam com suas preferências.

As rádios Pandora e Slacker também fazem isso, só que com a música. Ambos os serviços, de maneiras um pouco diferentes, analisam o que você escolhe ouvir e depois tocam apenas canções que sejam semelhantes às suas supostas preferências musicais.

Em cada um desses casos, o que está centralizado é o aprendizado sobre quem você é. Esse aprendizado sobre você, esse avatar gerado por algoritmos, transforma-se no filtro por meio do qual o conteúdo é oferecido. O algoritmo não é perfeito – às vezes você se pega ouvindo uma música da Lady Gaga quando o que realmente queria era uma música da banda Lady Antebellum –, mas a ideia é. E essa ideia é se ater a você: conhecer seus hábitos, preferências, filmes favoritos, gosto musical e, no caso do Destaque-se, seu perfil.

Em sua função há centenas de práticas e inovações possíveis. Entre todas as pessoas diferentes que exercem a mesma função existem inúmeras combinações de pontos fortes e fracos. O que você (e seu gerente) precisa é de uma ferramenta capaz de entender essa complexidade e combinar as inovações certas com os perfis certos. O método Destaque-se é essa ferramenta.