Pense de novo - Sextante
Livro
PSICOLOGIA

Pense de novo

ADAM GRANT

O poder de saber o que você não sabe

O poder de saber o que você não sabe

 

“Adam Grant acredita que podemos aprender a ter a mente aberta. E ninguém melhor do que ele para ensinar essa habilidade valiosíssima neste livro maravilhoso.” – Daniel Kahneman, autor de Rápido e devagar

“Leitura obrigatória para quem quer criar uma cultura de aprendizado e experimentação, seja em casa, no trabalho ou na escola.” – Bill Gates

Adam Grant examina a crucial arte de repensar: aprender a questionar nossas opiniões e a abrir a mente das outras pessoas, o que pode nos levar à excelência no trabalho e à sabedoria na vida.

  

A inteligência geralmente é vista como a capacidade de pensar e aprender, mas em um mundo em rápida mudança, há outro conjunto de habilidades cognitivas que podem ser mais importantes: a capacidade de repensar e desaprender.

A maioria das pessoas prefere o conforto da convicção ao desconforto da dúvida. Em geral só damos ouvidos às opiniões que confirmam as nossas, descartamos ideias que nos façam pensar muito e vemos o desacordo como uma ameaça. O custo disso pode ser bem maior do que se imagina.

Com ideias ousadas e evidências rigorosas, o psicólogo organizacional Adam Grant investiga neste livro como abraçar a alegria de estar errado, trazer nuances para conversas difíceis e incentivar o aprendizado contínuo.

Você vai conhecer excelentes métodos para promover o repensamento, utilizados, por exemplo, por um músico negro que convence supremacistas brancos a abandonar o ódio e um médico que usa seu poder de persuasão para fazer os pais vacinarem seus filhos.

Além disso, vai encontrar dicas práticas para ter conversas mais produtivas, mesmo que envolvam visões de mundo opostas.

Pense de novo demonstra com clareza e bom humor que é possível manter a mente aberta sem perder o poder de convencimento nem a autoconfiança. Se conhecimento é poder, saber o que não sabemos é sabedoria.

 

 

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Ficha técnica
Lançamento 15/09/2021
Título original Título original: Think
Tradução Carolina Simmer
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 304
Peso 390 g
Acabamento brochura
ISBN 978-65-5564-186-8
EAN 9786555641868
Preço R$ 49,90
Ficha técnica e-book
eISBN 978-65-5564-187-5
Preço R$ 29,99
Ficha técnica audiolivro
ISBN 9786555642759
Duração 08h 30min
Locutor Luciano Andrey
Preço US$ 7,99
Lançamento 15/09/2021
Título original Título original: Think
Tradução Carolina Simmer
Formato 16 x 23 cm
Número de páginas 304
Peso 390 g
Acabamento brochura
ISBN 978-65-5564-186-8
EAN 9786555641868
Preço R$ 49,90

E-book

eISBN 978-65-5564-187-5
Preço R$ 29,99

Audiolivro

ISBN 9786555642759
Duração 08h 30min
Locutor Luciano Andrey
Preço US$ 7,99

Leia um trecho do livro

Prólogo

Após um voo turbulento, 15 homens saltaram no céu de Montana. Não eram adeptos de esportes radicais, mas bombeiros especializados: profissionais de elite chegando de paraquedas para combater um incêndio florestal provocado por relâmpagos no dia anterior. Em questão de minutos eles estariam correndo para salvar suas vidas.

Os bombeiros pousaram perto do topo de Mann Gulch no fim da tarde, em um dia quentíssimo de agosto de 1949. Com o fogo intenso visível do outro lado da ravina, eles desceram até o rio Missouri. O plano era abrir uma linha de defesa ao redor do fogo para controlá-lo e direcioná-lo para uma região em que não houvesse muito a ser queimado.

Depois de quase 400 metros de descida, o líder do grupo, Wagner Dodge, notou que o incêndio havia atravessado a ravina e vinha bem na direção deles. As chamas chegavam a quase 10 metros de altura. Logo o fogo estaria avançando tão rápido que, em menos de um minuto, cobriria uma extensão equivalente a dois campos de futebol americano.

Às 17h45, ficou evidente que seria impossível controlar o incêndio. Entendendo que havia chegado o momento de parar de lutar e começar a fugir, Dodge orientou a equipe a dar meia-volta e subir a ribanceira. Os bombeiros precisavam correr por um terreno pedregoso e extremamente íngreme, com grama na altura do joelho. Eles levaram oito minutos para atravessar quase meio quilômetro. Restavam apenas 180 metros para chegarem ao topo da ravina.

Naquele momento, quase chegando a um local seguro mas com o fogo avançando rápido, Dodge fez algo que deixou os outros confusos: em vez de tentar fugir das chamas, ele parou, pegou uma caixa de fósforos e começou a jogá-los acesos pela grama em volta. “Achamos que ele tivesse enlouquecido”, recordou-se um dos homens mais tarde. “Com o fogo quase alcançando a gente, por que o chefe resolveu começar outro incêndio na nossa frente?” O homem pensou: Vou acabar morrendo queimado por causa desse desgraçado do Dodge. Não é de surpreender que a equipe não tenha seguido o líder quando ele agitou os braços indicando as novas chamas e gritou: “Aqui! Venham!”

Os bombeiros não se deram conta de que Dodge tinha bolado uma estratégia para sobreviver: aquilo era uma técnica de queima controlada. Ao atear fogo à grama à sua frente, ele eliminou daquela área o combustível que alimentaria o incêndio. Dodge então cobriu a boca com um lenço molhado com água do cantil e passou os 15 minutos seguintes deitado de barriga para baixo na área carbonizada. Enquanto o fogo ardia ao seu redor, ele sobreviveu respirando o oxigênio próximo ao chão.

Tragicamente, 12 bombeiros morreram. O relógio de bolso de uma das vítimas foi encontrado com os ponteiros derretidos em 17h56.

Por que apenas três bombeiros sobreviveram? O preparo físico pode ter sido um fator: os outros dois conseguiram correr mais rápido que o fogo e alcançaram o topo da ravina. Mas o que salvou Dodge foi o preparo mental.

QUANDO PENSAMOS SOBRE O QUE SIGNIFICA ter preparo mental, a primeira coisa que nos vem à cabeça é a inteligência. Quanto mais inteligente é a pessoa, mais complexos são os problemas que ela consegue resolver – e com mais rapidez. Tradicionalmente, a inteligência é vista como a capacidade de pensar e aprender. Porém, em um mundo turbulento, há outro conjunto de habilidades cognitivas que pode ser mais importante: a capacidade de repensar e desaprender.

Imagine que você acabou de terminar uma prova de múltipla escolha e começa a questionar uma das suas respostas. No tempo que lhe resta, será melhor acreditar no seu primeiro instinto ou mudar a opção marcada?

Cerca de três quartos dos estudantes acreditam que rever as respostas da prova piora a nota. A Kaplan, maior empresa de simulados do mundo, certa vez alertou os alunos a “ter cautela ao decidir mudar uma resposta. Nossa experiência mostra que muitos acabam trocando sua primeira escolha pela opção errada”

Com todo o respeito às lições da experiência, prefiro o rigor das evidências. Em uma revisão abrangente de 33 estudos, um trio de psicólogos descobriu que, em todos eles, a maioria das mudanças consistia em trocar a resposta errada pela certa. Esse fenômeno é conhecido como a falácia do primeiro instinto.

Em uma demonstração, os psicólogos contaram as marcas de borracha nas provas de mais de 1.500 alunos no estado americano de Illinois. Apenas um quarto das mudanças foi da resposta certa para uma errada, enquanto metade foi de uma errada para a certa. Eu mesmo vejo isso acontecer em sala de aula todos os anos: as provas finais dos meus alunos têm uma quantidade supreendentemente baixa de marcas de borracha, porém aqueles que repensam suas respostas iniciais, em vez de se manterem apegados a elas, tiram notas melhores.

É possível, claro, que respostas repensadas não sejam inerentemente melhores. Talvez os estudantes relutem tanto a mudar suas escolhas que só o fazem quando têm muita certeza. No entanto, estudos recentes apresentam uma outra explicação: o que faz diferença não é meramente mudar a resposta, mas refletir se ela deve ser mudada.

A questão não é que temos medo de repensar respostas. Temos medo da própria ideia de repensar. Vejamos um experimento em que centenas de universitários foram escolhidos de forma aleatória para aprender sobre a falácia do primeiro instinto. Um palestrante explicou a eles como era importante mudar de ideia e em que ocasiões fazer isso. Mesmo assim, nas duas provas seguintes que fizeram, os estudantes não se mostraram nem um pouco mais propensos a reconsiderar suas respostas.

Parte do problema é a preguiça cognitiva. Alguns psicólogos alegam que somos “sovinas mentais”: preferimos a facilidade de nos agarrarmos em visões antigas à dificuldade de compreender ideias novas. Mas existem também forças mais profundas por trás dessa resistência. Quando questionamos a nós mesmos, o mundo se torna mais imprevisível. Somos forçados a admitir que os fatos podem ter mudado, que algo que antes era correto pode ser errado agora. Repensar algo em que acreditamos piamente é uma ameaça à nossa identidade, nos dá a sensação de que estamos perdendo parte de nós.

Não é em todos os aspectos da vida que resistimos a repensar. Quando se trata de posses, adoramos nos atualizar. Modernizamos nossas roupas quando saem de moda, reformamos nossa cozinha quando parecem antiquadas. No que se refere a conhecimento e opiniões, porém, não arredamos o pé. Psicólogos chamam esse fenômeno de apreender e congelar. Preferimos o conforto da certeza ao desconforto da dúvida e solidificamos nossas crenças. Rimos de pessoas que ainda usam o Windows 95, mas continuamos apegados a julgamentos que formamos em 1995. Escutamos opiniões que nos satisfazem, mas não ideias que nos levem a reflexões intensas.

Dizem por aí que, se você jogar um sapo em uma panela de água fervente, ele vai pular para fora na mesma hora, mas se jogá-lo em água morna e aumentar a temperatura aos poucos, o sapo morrerá. Ele não sente a mudança de temperatura e só percebe quando é tarde demais.

Fiz uma pesquisa sobre essa história popular e descobri um problema: isso não é verdade.

Ao ser jogado em uma panela de água fervente, o sapo vai sofrer queimaduras graves e talvez não consiga escapar. Na verdade, a água morna é melhor: ele pula para fora assim que a temperatura começa a ficar desconfortável.

Não são os sapos que têm dificuldade em reavaliar situações. Somos nós. Uma vez que aceitamos algo como verdadeiro, raramente nos damos ao trabalho de questionar essa verdade.

ENQUANTO O FOGO EM MANN GULCH se aproximava velozmente, os bombeiros precisaram tomar uma decisão. No mundo ideal, eles teriam tempo para analisar a situação e refletir sobre suas opções, mas, com as chamas ferozes a menos de 100 metros, não havia como parar e pensar. “Em um incêndio de grandes proporções, não há tempo nem uma árvore para que chefe e equipe se sentem à sombra e tenham um diálogo platônico sobre combustão”, escreveu o acadêmico e ex-bombeiro Norman Maclean em Young Men and Fire [Rapazes e incêndios], sua premiada crônica sobre o desastre. “Se Sócrates fosse o líder no incêndio de Mann Gulch, ele e sua equipe teriam sido carbonizados enquanto debatiam o assunto.”

Dodge escapou do fogo não por ter pensado com calma, mas por ter reavaliado rápido suas alternativas. Doze bombeiros pagaram com a vida porque não entenderam o comportamento do líder. Não conseguiram repensar suas certezas a tempo.

É comum que, sob forte estresse, as pessoas recorram a reações automáticas, costumeiras. É uma adaptação evolutiva – contanto que você permaneça no mesmo ambiente em que tais respostas sejam necessárias. A reação natural de um bombeiro é apagar um incêndio, não provocar outro. E, se precisam fugir, o esperado é correr do fogo, não na direção dele. Em circunstâncias normais, esses instintos salvam vidas. Dodge sobreviveu ao desastre de Mann Gulch porque dispensou essas reações rapidamente.

Ninguém o ensinou a fazer uma queima controlada. Ele nunca nem tinha ouvido falar sobre o conceito. Mais tarde, os outros dois sobreviventes testemunharam sob juramento que nada parecido com aquilo tinha sido ensinado em seu treinamento. Muitos especialistas passaram a carreira inteira estudando incêndios florestais e não descobriram que queimar uma região no meio do fogo era uma estratégia possível de sobrevivência.

Quando conto sobre a solução de Dodge, as pessoas costumam ficar impressionadas com sua capacidade de raciocinar sob pressão. Que ideia genial! A admiração logo se transforma em desânimo quando concluem que esse tipo de momento eureca não está ao alcance de meros mortais. Não consigo nem fazer o dever de casa de matemática básica do meu filho. Na maioria das vezes, no entanto, repensar convicções não exige nenhuma habilidade especial ou perspicácia além do normal.

Em Mann Gulch, os bombeiros perderam também outra oportunidade de rever seus conceitos – e essa era fácil. Pouco antes de começar a jogar os palitos de fósforo acesos pela grama, Dodge mandou que a equipe largasse os equipamentos pesados. O grupo tinha passado oito minutos correndo ribanceira acima, ainda carregando machados, serras, pás e mochilas de 9 quilos.

Se você precisa correr para salvar sua vida, pode parecer óbvio que a primeira providência seja se livrar de tudo que diminua sua velocidade. Para os bombeiros, porém, as ferramentas são essenciais. Carregá-las e preservá-las é algo entranhado neles durante os treinamentos e a prática. Foi só quando Dodge deu a ordem que a equipe abandonou tudo – e mesmo assim um deles continuou segurando uma pá até outro retirá-la de suas mãos. Será que eles teriam sobrevivido se tivessem largado o equipamento antes?

Nunca saberemos, mas o desastre de Mann Gulch não foi um evento isolado. Só entre 1990 e 1995, um total de 23 bombeiros florestais pereceram enquanto subiam colinas em disparada para escapar do fogo, sem abandonar o equipamento pesado, apesar de isso poder fazer a diferença entre a vida e a morte. Em 1994, na montanha Storm King, no Colorado, ventos fortes fizeram um incêndio atravessar um desfiladeiro. Catorze bombeiros florestais e paraquedistas (quatro mulheres e dez homens) perderam a vida enquanto subiam um barranco de terreno pedregoso, faltando apenas 60 metros para chegarem ao topo.

Posteriormente, investigadores concluíram que, sem as ferramentas e mochilas, a equipe teria se deslocado a uma velocidade entre 15% e 20% maior. “Muitos teriam sobrevivido se simplesmente abandonassem o equipamento e corressem”, escreveu um especialista. O Serviço Florestal Americano concluiu: se “deixassem para trás as mochilas e ferramentas, os bombeiros teriam alcançado o cume antes do fogo”

É razoável presumir que no começo a equipe estivesse funcionando no piloto automático, sem se dar conta de que continuava carregando tanto peso dispensável. “A cerca de 250 metros morro acima”, testemunhou um dos sobreviventes do Colorado, “percebi que ainda estava com a serra pendurada no ombro!” Mesmo após tomar a sábia decisão de se livrar da serra de 10 quilos, ele perdeu um tempo precioso: “Sem pensar no que estava fazendo, comecei a procurar um lugar onde ela não pegaria fogo (…) Eu me lembro de pensar: ‘Não acredito que estou deixando minha serra para trás.’” Uma das vítimas foi encontrada de mochila, ainda agarrada ao cabo de sua serra elétrica. Por que tantos bombeiros permanecem apegados a um conjunto de ferramentas quando abandoná-lo poderia salvar sua vida?

Para um bombeiro, abandonar o equipamento não significa apenas desaprender hábitos e abandonar instintos. Significa admitir o fracasso e abrir mão de parte de sua identidade. Para fazer isso, um bombeiro precisaria repensar seu papel naquele trabalho – e na vida. “Incêndios não são combatidos com o corpo e as mãos, mas com ferramentas, que costumam ser vistas como marcas registradas dos bombeiros”, explica o psicólogo organizacional Karl Weick. “Eles são mobilizados por causa delas (…) Abandonar as ferramentas leva a uma crise existencial: Sem meu equipamento, quem sou eu?”

Incêndios florestais são relativamente raros. A vida da maioria das pessoas não depende de decisões rápidas que as forcem a reimaginar suas ferramentas como ameaça e enxergar o fogo como salvação. Mas o desafio de repensar certezas é bem comum – talvez seja comum a todos os seres humanos.

Todos nós costumamos cometer o mesmo tipo de erro que os bombeiros, com a diferença de que, por terem consequências menos drásticas, esses equívocos passam despercebidos. Formas de pensar se tornam hábitos que nos atrasam, e só nos damos o trabalho de questioná-las quando é tarde demais. Esperamos que o freio do carro continue funcionando com um barulho estranho, até que ele finalmente falha bem na estrada. Acreditamos que a bolsa de valores vai continuar subindo mesmo quando especialistas alertam sobre uma bolha imobiliária. Presumimos que nosso casamento vai bem, apesar da distância emocional cada vez maior do parceiro. Nós nos sentimos seguros no emprego mesmo depois de alguns colegas terem sido demitidos.

Este livro trata da importância de repensar certezas. Fala sobre como adotar o tipo de flexibilidade mental que salvou a vida de Wagner Dodge. E sobre como ter êxito no ponto em que ele falhou: incentivar essa mesma capacidade nos outros.

Talvez você não carregue um machado ou uma pá por aí, mas tem algumas ferramentas cognitivas que usa regularmente. Elas podem ser conhecimentos, suposições ou opiniões. Algumas não são apenas parte do seu trabalho – são parte da sua identidade.

Pense no grupo de estudantes que criou a primeira rede social on-line de Harvard. Antes da faculdade, eles tinham conectado mais de um oitavo da turma de calouros em um “e-grupo”, porém, quando começaram a estudar, abandonaram a rede e a desativaram. Cinco anos depois, Mark Zuckerberg deu início ao Facebook no mesmo campus.

Os estudantes que criaram o e-grupo original sentem uma pontada de arrependimento de vez em quando. Sei disso porque sou um deles.

Que fique claro: eu jamais teria tido a perspicácia de transformar o Facebook no que ele se tornou. Porém, olhando para trás, é nítido que eu e meus amigos deixamos escapar uma série de oportunidades de repensar o potencial da nossa plataforma. O primeiro instinto que tivemos foi usar o e-grupo para fazer amigos; nem cogitamos que poderia ser interessante para estudantes de outras instituições ou na vida pós-acadêmica. Nosso hábito era usar ferramentas virtuais para nos conectarmos com pessoas distantes. Quando todos fôssemos morar perto, no mesmo campus, o e-grupo se tornaria desnecessário. Apesar de um dos cofundadores estudar ciência da computação e um dos primeiros membros já ter criado uma startup de tecnologia bem-sucedida, nos equivocamos ao acreditar que uma rede social on-line seria um passa- tempo bobo, não uma parte gigantesca do futuro da internet. Como eu não sabia programação, não tinha as ferramentas para criar algo mais sofisticado. Além do mais, abrir uma empresa não fazia parte da minha identidade: eu me via como um calouro na faculdade, não como um jovem empreendedor.

Desde então, repensar as coisas se tornou fundamental para mim. Sou psicólogo, mas não gosto muito de Freud, não tenho um divã no meu consultório e não trabalho com terapia. Em meu trabalho na Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, passei os últimos 15 anos pesquisando e ensinando a prática da chamada gestão baseada em evidências. Como empreendedor de dados e ideias, fui contratado por organizações como Google, Pixar, NBA e Fundação Gates para ajudá- -las a reexaminar seu modo de desenvolver empregos significativos, construir equipes criativas e moldar culturas colaborativas. Meu trabalho é repensar nossa maneira de trabalhar, liderar e viver – e permitir que outras pessoas façam o mesmo.

Não me lembro de outro momento da história em que repensar tenha sido tão essencial. Conforme se desenrolava a pandemia do novo coronavírus, muitos líderes mundiais não conseguiram repensar suas ideias com rapidez. Primeiro acharam que o vírus não afetaria seu país; depois, que seria apenas como uma gripe e, mais tarde, que só pessoas com sintomas visíveis o transmitiam. Ainda estamos pagando o preço em vidas humanas.

No ano de 2020, todos nós colocamos nossa flexibilidade mental à prova. Fomos forçados a questionar suposições que sempre demos como certas: que é seguro ir ao hospital, comer em um restaurante e abraçar nossos pais ou avós; que sempre haverá eventos esportivos sendo exibidos na TV; que a maioria das pessoas nunca vai trabalhar remotamente ou educar os filhos em casa; que podemos comprar papel higiênico e álcool em gel a qualquer momento que precisarmos.

No meio da pandemia, vários atos de violência policial levaram muitas pessoas a repensar suas visões sobre injustiça racial e seu papel no combate a ela. As mortes absurdas de três americanos negros – George Floyd, Breonna Taylor e Ahmaud Arbery – fizeram com que milhões de pessoas brancas percebessem que, da mesma forma que o machismo não é apenas um problema das mulheres, o racismo não é apenas um problema dos negros. Com a enxurrada de protestos pelos Estados Unidos, o movimento Black Lives Matter (Vidas Negras Importam) ganhou em duas semanas quase tanto apoio político quanto tinha ganhado em dois anos. Muitos daqueles que passaram tanto tempo sem querer ou sem poder reconhecer a situação logo caíram em si sobre a dura realidade do racismo institucional que ainda assola o país. Muitos dos que permaneciam em silêncio vieram a reconhecer sua obrigação de se posicionar contra o racismo e tomar atitudes.

Apesar dessas experiências coletivas, contudo, vivemos em uma época cada vez mais cheia de discórdia. Para alguns, mencionar jogadores de futebol americano se ajoelhando durante o hino nacional dos Estados Unidos é motivo para terminarem uma amizade. Para outros, um único voto para presidente basta para acabarem o casamento. Ideologias calcificadas estão dividindo a cultura americana. Até o maior instrumento legal do país, a Constituição, permite emendas. E se fôssemos mais ágeis em fazer emendas na nossa constituição mental?

Meu objetivo neste livro é explorar como se dá a reavaliação de um pensamento. Procurei os dados mais convincentes e alguns dos maiores repensadores do mundo. A primeira parte tem como foco abrir nossa mente. Você vai descobrir por que um empreendedor com o olhar no futuro ficou preso ao passado, como uma candidata inesperada à presidência de um país começou a encarar a síndrome do impostor como uma vantagem, como um cientista vencedor do prêmio Nobel aceita de bom grado estar errado, como os melhores analistas políticos do mundo atualizam suas opiniões e como um cineasta vencedor do Oscar consegue ter discussões construtivas.

A segunda parte avalia como podemos incentivar outras pessoas a rever seus conceitos. Você vai aprender como um campeão internacional de debates vence argumentos e como um músico negro convence supremacistas brancos a abandonar o ódio. Vai descobrir como um tipo especial de escuta auxiliou um médico a mudar a percepção de pais e mães a respeito de vacinas e ajudou uma política a convencer um líder militar ugandês a iniciar negociações pela paz. E, se você for torcedor do Yankees, vou tentar convencê-lo a torcer pelo Red Sox.

A terceira parte trata de como criar comunidades de aprendizado vitalício. No aspecto social, tratarei de um laboratório especializado em conversas difíceis para esclarecer de que modo podemos nos comunicar melhor sobre questões polêmicas como aborto e mudança climática. Em relação às escolas, veremos de que maneira educadores ensinam crianças a repensar encarando as salas de aula como museus, abordando projetos como se fossem marceneiros e reescrevendo livros didáticos já consagrados. Quanto ao trabalho, vamos explorar como criar culturas de aprendizado com a primeira mulher de origem latina que foi ao espaço, tomando as rédeas da Nasa para prevenir acidentes depois que o ônibus espacial Columbia se desintegrou. E concluiremos com uma reflexão sobre a importância de reconsiderar nossos planos mais detalhados.

É uma lição que os bombeiros aprenderam do jeito mais difícil. No calor do momento, o impulso de Wagner Dodge de abandonar o equipamento pesado e se proteger do incêndio com uma queima controlada o livrou da morte, mas isso nem teria sido necessário se não houvesse uma falha mais profunda, mais institucionalizada, na capacidade de repensar as coisas. A maior tragédia de Mann Gulch é que 12 bombeiros morreram combatendo um incêndio que nunca deveria ter sido combatido.

Desde a década de 1880, cientistas destacam o papel importante de alguns incêndios no ciclo de vida das florestas. São incidentes que eliminam matéria morta, injetam nutrientes no solo e abrem caminho para a luz solar. Quando são suprimidos, a mata se torna densa demais. O acúmulo de madeira, folhas secas e galhos se torna combustível para queimadas ainda mais devastadoras.

Foi apenas em 1978 que o Serviço Florestal Americano revogou a regra de que todo incêndio identificado deveria ser extinto até as dez horas da manhã do dia seguinte. O fogo em Mann Gulch ocorreu em uma área remota, portanto não ameaçaria vidas humanas. Os bombeiros foram mobilizados mesmo assim porque ninguém na comunidade, na organização nem na profissão deles havia questionado a ideia de que todo incêndio florestal deve ser contido em vez de seguir seu curso natural.

Este livro é um convite para que você se desfaça de conhecimentos e opiniões que não o ajudam mais e ancore sua identidade na flexibilidade, não na consistência. Se formos capazes de dominar a arte do repensamento, acredito que teremos mais chances de alcançar o sucesso no trabalho e a felicidade na vida pessoal. Rever nossos pensamentos pode ajudar a encontrar novas soluções para problemas antigos e redescobrir soluções antigas para problemas novos. É um caminho para aprender mais com as pessoas ao nosso redor e viver com menos arrependimentos. Uma marca da sabedoria é identificar a hora de abandonar algumas das ferramentas que nos são mais preciosas – e algumas das partes que mais valorizamos em nossa identidade.

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Adam Grant

Sobre o autor

Adam Grant

ADAM GRANT é reconhecido como um dos estudiosos mais influentes na área de recursos humanos. Como professor, além de ser o mais bem avaliado da Wharton School, foi considerado um dos 40 melhores docentes de administração com menos de 40 anos. Tem ph.D. em Psicologia Organizacional pela Universidade de Michigan e bacharelado pela Universidade Harvard. Entre seus clientes de consultorias e palestras estão Google, Merck, Goldman Sachs, IBM, Disney Pixar, Fórum Econômico Mundial e ONU. É autor de Dar e receber – premiado como um dos melhores livros do ano por Amazon, Apple, The Financial Times e The Wall Street Journal – e Originais, ambos publicados pela Sextante.  

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O bom hábito de pensar de novo
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