CAPÍTULO 1
Não aceite ser subgerenciado
Um belo dia você chega ao trabalho e a maior parte do serviço que fez recentemente parece ter sido inútil: há uma mensagem do seu gerente na secretária eletrônica dizendo que o projeto no qual você trabalhou tanto nas últimas duas semanas está todo errado. Você pensa: “Bem, eu avisei que não tinha experiência suficiente para essa tarefa.” Então recebe um e-mail de um gerente de outro departamento reclamando da sua demora em entregar um relatório, apesar de o prazo nunca ter sido definido.
Você tinha planejado passar a manhã terminando de preparar uma apresentação, mas como recebeu várias solicitações urgentes achou melhor atendê-las antes de fazer qualquer outra coisa. A situação é idêntica à da semana passada, quando você precisou apagar um incêndio e não teve tempo de se dedicar à sua tarefa principal. Resultado: o trabalho foi refeito em cima da hora, você ficou no escritório até tarde e todo mundo se irritou. Embora você tente fazer o seu serviço benfeito, parece que tudo dá errado.
O que está acontecendo? Você se considera um ótimo funcionário, mas começa a ter dúvidas a respeito de si mesmo: “Um gerente me diz para fazer uma coisa. Outro fala algo completamente diferente. Como vou saber qual é a prioridade? Como eles esperam que eu saiba o que devo fazer? Os chefes não têm a menor ideia de como gerenciar! -Raramente dedicam algum tempo a me dar orientações e garantir que eu tenha os recursos necessários para minhas tarefas. Na maioria das vezes não sou reconhecido pelo trabalho que faço, não importa quanto eu me dedique.”
Se a sua situação no trabalho é parecida, saiba que você não está só.
Uma perigosa epidemia vem se espalhando pelas empresas e causando estragos em diversos níveis hierárquicos: o subgerenciamento. A maioria das relações entre funcionários e chefes carece do entrosamento indispensável para garantir os requisitos básicos à boa gestão: expectativas claras, recursos, acompanhamento do desempenho e reconhecimento e recompensa adequados. Na realidade, os funcionários sentem-se distantes dos chefes. Queixam-se de que a comunicação é insatisfatória e que raramente recebem a orientação e o feedback de que precisam.
No livro Não tenha medo de ser chefe, examinei as causas da epidemia de subgerenciamento e procurei mostrar como ela prejudica o ambiente de trabalho e a carreira de profissionais competentes e dedicados. Veja a seguir como essa síndrome pode ter consequências graves:
Pequenos problemas, que poderiam ser resolvidos facilmente, transformam-se em grandes problemas.
Há um enorme desperdício de recursos.
Ninguém percebe que os funcionários estão desempenhando suas tarefas de maneira equivocada.
Profissionais de desempenho insatisfatório continuam na empresa, causando conflitos entre os colegas de equipe – e, o pior, recebendo o mesmo salário.
Profissionais de ótimo desempenho, por sua vez, ficam frustrados, desmotivados e pensam em pedir demissão.
A falta de treinamento acaba se refletindo nos resultados medíocres.
Os gerentes empregam mal o tempo que deveriam dedicar à orientação de seus subordinados.
Talvez você nunca tenha parado para pensar nessas questões, mas aposto que não há um único dia em que você não pague um preço pelo subgerenciamento, que o impede de ter experiências profissionais positivas e de alcançar maior sucesso na empresa. O subgerenciamento é um obstáculo ao aprendizado, ao desenvolvimento, à otimização dos relacionamentos e às oportunidades de assumir novas tarefas, novas responsabilidades e novos projetos. Ele pode ser responsável por você receber um salário mais baixo do que deveria e pela falta de flexibilidade nos seus horários e nas demais condições de trabalho.
Infelizmente, muitos líderes, gerentes e supervisores têm deixado de liderar, gerenciar e supervisionar, ou seja, simplesmente não assumem o papel deles no dia a dia. Não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não garantem os recursos necessários nem acompanham desempenhos, não corrigem falhas nem recompensam êxitos. Não sabem, não querem ou temem fazer o que é certo.
A maioria dos gerentes encontra-se sob forte pressão. Eles ocupam cargos de supervisão porque são muito bons em alguma coisa, não porque são bons em gerenciar pessoas. Uma vez promovida, boa parte deles recebe pouquíssimo treinamento para desempenhar a nova função. O principal legado dos líderes na maioria das empresas ainda é a mentalidade do “se virar sozinho”: “A missão é esta aqui. Dê seu jeito, mas estaremos de olho em você. Você vai ficar sabendo se fizer algo errado e o sistema irá recompensá-lo do mesmo modo que recompensa todo mundo.”
Alguns autores têm insistido na ingênua teoria de que os funcionários apresentam melhor desempenho quando são livres para administrar a si mesmos. Segundo a abordagem da falsa delegação de poder, os funcionários devem ser os donos do próprio trabalho e ter autonomia para tomar suas decisões. Os gerentes são meros facilitadores e não devem dizer aos subordinados como cumprir as tarefas, mas deixar que eles descubram sozinhos. Esses autores acreditam que, se os funcionários se sentirem à vontade, os resultados logo irão aparecer.
Mas temos que encarar os fatos. Você não tem autoridade para fazer as coisas do seu jeito, não pode ignorar as tarefas das quais não gosta nem está livre para agir como quiser. Está limitado a seguir as diretrizes e os parâmetros determinados pelo seu chefe segundo a lógica da empresa onde trabalham.
Quando seu gerente lhe confere responsabilidades sem a orientação e o apoio adequados, não significa que você tem mais poder. Trata-se da mais pura negligência. Lamentavelmente, a maioria dos gerentes adotou essa filosofia equivocada da delegação de poder e não demonstra firmeza no gerenciamento. Eles nem sequer desempenham as tarefas básicas da função, limitando-se a subgerenciar. Aqui estão os sete motivos principais para eles agirem dessa maneira e o modo como isso o afeta diretamente:
1. Eles têm medo do microgerenciamento.
Alguns gerentes exageram, mas a maior parte faz menos do que deveria. O verdadeiro microgerenciamento, caso ele exista, é muito raro. O curioso é que quase todos os exemplos de microgerenciamento acabam se revelando casos de subgerenciamento disfarçado. Comprovarei isso por meio de três situações:
Seu gerente pede para ser consultado a cada etapa do processo de tomada de decisões ou antes de você tomar qualquer tipo de providência. É um caso de microgerenciamento? Não. Se um funcionário não consegue resolver coisas simples é porque o gerente não o preparou -direito. Seu chefe precisa ter certeza de que você entendeu como realizar suas tarefas e deve fornecer as ferramentas e o treinamento necessários para seu trabalho.
Você toma decisões e atitudes sem nunca consultar seu gerente. Quando ele fica sabendo, você se vê numa grande encrenca. Você se deu mal por tomar uma iniciativa? Sim. Microgerenciamento? Não. Se um fun-cionário não sabe onde começa e termina sua própria autonomia é porque o gerente não deixou as diretrizes e os parâmetros claros para ele. O chefe precisa estabelecer exatamente o que está ou não sob a responsabilidade de seu subordinado.
Seu gerente está sempre se metendo no seu trabalho e vice-versa. No final das contas, você não sabe quais tarefas cabem a ele e quais são de sua responsabilidade. Microgerenciamento? Não. Na verdade, é o resultado da incapacidade do seu gerente de delegar tarefas. Ele precisa estipular quais cabem a você e quais cabem a ele.
Há casos em que os gerentes exageram no desempenho das funções. A origem desse comportamento pode estar num profissional obsessivo que deseja um subordinado sempre à disposição – e essa não é uma relação gerencial. A boa notícia é que, se um chefe leva seu subordinado na rédea curta, basta dar um passo para trás para corrigir o erro. Nenhum grande estrago terá sido causado. Mas, se ele subgerencia, os danos têm consequências profundas e atingem todas as partes envolvidas.
2. Eles têm medo de ser injustos ao não tratar todos os funcionários da mesma maneira.
De onde vem esse medo? Primeiro, a disposição para evitar todo tipo de conflito vem nivelando as pessoas por baixo. Isso parte da suposição de que no ambiente de trabalho qualquer tratamento diferenciado vai “contra as regras”. Segundo, a noção do “politicamente correto” faz com que muitas pessoas se policiem para não mencionar qualquer diferença entre os indivíduos – mesmo que se trate de diferenças perceptíveis, relacionadas ao mérito individual. Terceiro, um mal-entendido muito popular a respeito de psicologia e teoria do desenvolvimento humano levou as pessoas a acreditar equivocadamente que “somos todos vencedores”. Daí a visão adotada por vários gerentes: já que cada profissional tem seu valor, devemos tratar todos da mesma maneira.
Essa noção falsa de justiça faz com que os chefes de departamento não se disponham a oferecer recompensas extras aos subordinados quando estes vão além do que se espera deles. Uma vez que os gerentes não podem fazer tudo por todos, a maioria prefere, por comodismo, não recompensar ninguém. Os recursos para recompensas, que já são limitados, acabam mais diluídos com essa tentativa de distribuí-los de forma igualitária. Resultado: os funcionários que têm desempenhos sofríveis ou medíocres usufruem os mesmos incentivos que aqueles que apresentam resultados melhores, como você! Quando seu gerente sofre da “síndrome da falsa justiça”, não consegue proporcionar a você – o melhor funcionário dele – flexibilidade para continuar trabalhando duro e com eficiência. Ao agir assim, ele também se priva de uma ferramenta fundamental para motivar os subordinados. O correto é dar a todos a chance de ganharem de acordo com o próprio desempenho.
3. Eles têm medo de serem chamados de “cretinos” e querem ser vistos como “caras legais”.
O “complexo do falso cara legal” é mais comum do que você imagina. Gerentes que posam de legais se recusam a tomar decisões, dar ordens e cobrar responsabilidades. Dizem a si mesmos que fogem de seu papel porque não querem ser “cretinos”. A ironia é que os falsos caras legais costumam abrandar tanto a autoridade que as coisas começam a dar errado. Quando isso acontece, eles ficam frustrados e furiosos e podem agir como cretinos, sendo arbitrários, grosseiros, mesquinhos e até agressivos. Em seguida sentem-se culpados por terem se comportado dessa maneira. E o que fazem? Voltam a amolecer, sem perceber que estão presos num círculo vicioso.
Eles estão sendo gerentes legais ao deixar de oferecer a orientação, o apoio e o incentivo de que os funcionários precisam para serem bem-sucedidos? Na realidade, estão fugindo do fogo cruzado entre a diretoria e a linha de frente, deixando de ser os negociadores das necessidades e dos desejos conflitantes entre empregador e empregado. Ao se eximirem de assumir a responsabilidade por sua autoridade, enfrentam consequências nada agradáveis: o surgimento de problemas. Quando estes não são enfrentados, podem virar desastres. A melhor maneira de um gerente evitar ser um cretino é assumir a própria autoridade e sentir-se à vontade com ela. Gerentes realmente legais fazem o necessário para ajudar os subordinados a ter sucesso, de modo que estes prestem um serviço melhor aos clientes e obtenham recompensas maiores para si mesmos.
Sim, alguns gerentes são verdadeiros idiotas. Aqui estão os tipos mais comuns:
- O chefe que deixa os pequenos problemas crescerem e fica furioso quando um deles foge ao controle.
- O chefe que age de forma obsessiva.
- O chefe que não quer gerenciar, mas deseja um funcionário sempre à disposição.
- O chefe que finge que você está no comando quando na verdade não está.
- O chefe que não acompanha o que está acontecendo, mas toma decisões que afetam todo mundo.
- O chefe que abranda a autoridade até algo dar errado e aí desconta tudo em você.
- O chefe que é intimidador, mesquinho e agressivo.
No Capítulo 9 abordarei mais detalhadamente cada um desses tipos e darei conselhos práticos sobre como lidar com chefes cretinos.
4. Eles têm medo de confrontar os subordinados.
Muitos gerentes acham que o aspecto mais desagradável do gerenciamento é ter conversas difíceis com seus funcionários. Eles preferem não dialogar para evitar confrontos. Mas, quando deixam de fazer isso, estão, sem saber, aumentando a probabilidade de gerar conflitos.
Se nunca conversam sobre trabalho, nenhuma das partes ganha experiência nisso. E, sem diálogo, é provável que o chefe não tenha deixado as expectativas claras para seu subordinado.
Quando um problema não pode mais ser contornado e o gerente se vê obrigado a cobrar uma atitude de seu funcionário, os dois acabam frustrados e irritados. A essa altura a conversa não apenas será uma experiência desagradável como provavelmente acontecerá em meio a ânimos exaltados.
A única maneira pela qual os gerentes evitam atritos é ter conversas regulares sobre o dia a dia do trabalho antes de as coisas saírem dos trilhos.
5. Eles têm medo de violar normas e procedimentos corporativos e se sentem limitados pela burocracia.
Os gerentes me dizem que, a despeito dos seus melhores esforços, se veem limitados por normas, regulamentos e burocracia. Muitos se intimidam com os procedimentos organizacionais e as exigências jurídicas. Alguns acabam se metendo em encrencas ao fazer algo errado – intencionalmente ou não. Um número ainda maior se vê perdido em meio a papeladas e reuniões relacionadas com alguma questão trabalhista com um funcionário, quase sempre com um desfecho insatisfatório para os envolvidos.
Lidar com uma infinidade de regras é sem dúvida uma chatice. O problema é que alguns chefes usam esse desafio como pretexto para não gerenciar. Outros, ao contrário, enfrentam essa situação todos os dias para garantir que sua equipe tenha condições dignas para desenvolver um bom trabalho.
Como seu chefe deve lidar com a burocracia? O melhor que ele pode fazer é conhecer todas as normas e os regulamentos a fundo, de modo a poder tirar proveito deles, beneficiando quem merece ser beneficiado. O desempenho é sempre a base justa e lícita para diferenciar os funcionários no ambiente de trabalho. Enquanto seu chefe puder argumentar que as recompensas ou desvantagens concedidas a você têm como base, única e exclusivamente, seu desempenho, não existirá margem para alegar qualquer discriminação ilegal.
6. Eles são líderes natos, mas não muito bons em gerenciamento.
Muitos líderes natos não são bons gerentes. Podem ser visionários, carismáticos, articulados e cheios de energia, além de motivadores e inspiradores, atraindo seguidores naturalmente. Mas às vezes eles confiam tanto no próprio talento que esquecem as noções básicas de gerenciamento. Por isso podem tanto impulsionar a carreira dos funcionários quanto empurrá-la ladeira abaixo.
Na maioria das empresas há uma carência de líderes que coloquem em prática os princípios básicos do gerenciamento: oferecer direcionamento e orientação, cobrar responsabilidades, lidar com o fracasso e recompensar o êxito. Esses preceitos essenciais ajudam você a fazer um trabalho melhor e mais eficiente, evitar problemas desnecessários, manter-se no rumo, alcançar o sucesso e conquistar mais reconhecimento e recompensas. Gerentes não precisam ser líderes natos: precisam pôr em prática os princípios básicos do gerenciamento.
7. Eles acham que não têm tempo suficiente para gerenciar você.
A maioria dos gerentes acha que não tem tempo para gerenciar e por isso evita manter regularmente conversas indivi-duais com os funcionários, durante as quais poderia verificar se estes estão no rumo certo. Quando algo dá errado, os chefes não têm escolha a não ser gastar horas (ou até dias) resolvendo problemas que nunca deveriam ter surgido.
Os bons gerentes sabem que não podem ser dar ao luxo de não gastar tempo gerenciando você, ou correrão o risco de perder muito mais tempo depois que os problemas surgirem. Eles têm conversas individuais regulares com os subordinados, nas quais definem expectativas, metas e prazos; especificam recursos necessários; resolvem pendências; corrigem rumos; avaliam o trabalho realizado; e planejam as próximas etapas. Se seu chefe fizer isso periodicamente, suas conversas tratarão cada vez mais dos bons resultados, haverá poucos problemas a serem resolvidos e ele não irá sentir que está perdendo tempo apagando incêndios.
Quando eles subgerenciam, você paga o pato
Ainda que seu chefe subgerencie e não lhe ofereça orientação e direcionamento, é esperado que você satisfaça as mais altas expectativas. Você está sob mais pressão. Espera-se que você trabalhe por mais tempo, de modo mais inteligente e mais rápido. Não há espaço para ociosidade, desperdício e ineficiência. Você precisa aprender novos processos, tecnologias e habilidades, e fazer tudo isso enquanto se adapta às mudanças organizacionais. Você recebe menos orientação e apoio, lida com equipes menores e com exigências maiores, e tem menos tempo para descansar, se recuperar e se preparar para o trabalho. E você precisa dizer: “Chefe, o que você quer de mim?”
Talvez sempre tenha sido difícil conseguir a resposta para essa pergunta, mas num passado não muito distante você podia ao menos contar com a estabilidade no emprego e com as recompensas garantidas por direito adquirido. Desde que mantivesse a cabeça baixa, a boca fechada e fizesse o que mandavam, tinha uma grande chance de se manter empregado e subir na empresa. Havia também a probabilidade de trabalhar com o mesmo chefe por um longo tempo. Talvez os dois subissem juntos dentro da organização. No velho mundo profissional tampouco alguém lhe estendia a mão, mas pelo menos você podia esperar que o sistema tomasse conta de sua carreira.
As coisas não são mais assim.
Hoje a competição é acirrada, global e pautada pelo conhecimento. Os empregadores são obrigados a se adequar a um cenário de mudanças constantes. Para que a organização sobreviva, precisam extrair de um número cada vez menor de pessoas uma carga de trabalho maior e de mais qualidade, diminuindo os custos ao máximo em busca de uma estrutura enxuta e flexível. Isso significa que você precisa ser mais agressivo para tomar conta de si mesmo e de sua família. Não pode mais confiar no “sistema” ou na empresa para cuidar de você ao longo da vida.
A hierarquia também já não é tão clara na maioria das organizações. Grande parte delas passou a adotar estruturas -menores à medida que níveis de gerência foram sendo removidos. Mais funcionários estão sendo gerenciados por líderes de projetos de curto prazo em vez de pelos gerentes tradicionais. Quem tem autoridade sobre os funcionários? A resposta depende do projeto, da tarefa e da responsabilidade. Quem está no comando? A pessoa que controla os recursos, as condições de trabalho e as recompensas. A quem você se reporta hoje? Se for como a maioria dos funcionários, reporta-se a vários chefes – a alguns de forma direta, a outros indiretamente. Às vezes você é puxado em diferentes direções por essas figuras de autoridade, que possuem interesses e objetivos conflitantes. Todos têm o poder de melhorar ou piorar suas condições de trabalho, suas chances de conseguir recompensas e as perspectivas a longo prazo da sua carreira. E cada um deles é diferente, com seu estilo, suas forças e suas fraquezas. Alguns são ótimos. Outros são bons. Alguns são medíocres. Outros são bem ruins. Alguns são horríveis. E, claro, há os verdadeiros cretinos.
Diante de todas essas circunstâncias, a única pessoa que você pode controlar é você mesmo. Definir o seu papel e a sua conduta em cada um desses relacionamentos, além da maneira como lida com as pessoas e extrai delas aquilo de que precisa, só depende de você. E não há escolha: se deseja sobreviver, alcançar o sucesso e prosperar, você precisa saber gerenciar seu chefe.
Por quê?
O chefe – em qualquer nível – é a pessoa mais importante no ambiente profissional. Há um consenso a esse respeito. Pesquisas demonstram que a relação entre chefe e subordinado é um fator fundamental para o funcionário realizar suas tarefas com qualidade, sentir-se bem em relação ao serviço que faz e conquistar reconhecimento, condições de trabalho flexíveis e maiores recompensas.
Você depende do seu chefe imediato para satisfazer suas necessidades básicas e suas expectativas, e para lidar com qualquer questão que possa surgir. O chefe é seu ponto de contato, porém, mais do que isso, é ele quem define sua experiência de trabalho no dia a dia. Para conseguir e manter um ótimo desempenho, você precisa de chefes fortes e engajados, que saibam exatamente quem você é e o que está fazendo. Chefes que digam que você e seu trabalho são importantes. -Chefes que definam exatamente o que esperam de você, que lhe ensinem as melhores práticas, que chamem sua atenção para possíveis armadilhas, que o ajudem a resolver pequenos problemas antes que se agravem e que o recompensem quando tiver um desempenho acima da média. Você quer chefes que o preparem para o sucesso e o ajudem a obter aquilo de que precisa e o que deseja a cada etapa do processo.
Se você ainda não conta com superiores desse nível, é seu dever ajudá-los a chegar lá.
Para muitas pessoas, porém, a ideia de assumir a responsabilidade pelo gerenciamento do seu superior exige uma profunda reflexão sobre seu papel e seus relacionamentos no ambiente de trabalho. Afinal de contas, “gerenciar seu chefe” representa um desafio. Independentemente do cargo que você ocupe, ao lidar com seu chefe você é o subordinado – e é ele quem manda.
Se quiser crescer na empresa, não poderá ignorar quem está acima de você. Sua habilidade para gerenciar esse relacionamento exercerá grande impacto sobre sua produtividade, seu desempenho, sua motivação e sua capacidade de obter reconhecimento e recompensas pelas suas contribuições. Para ajudá-lo nessa missão, este livro apresenta uma estratégia para gerenciar o seu chefe e táticas simples que funcionam num cenário de relacionamentos de autoridade complexos e em constante mudança.
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